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在本篇報告中，我們將關注重點落在星巴克，這一成功的現制飲品行業巨頭，致力於分析以下問題：

（1） 覆盤星巴克在北美地區發展歷程，從股價和經營層面分階段論述一家現制飲品連鎖企業發展中可能遇到的問 題和成功要素；

（2） 覆盤星巴克國際市場擴張中成功和失敗的案例，重點關注大陸地區市場如何成為第二增長引擎驅動業績上升。

星巴克 1971 年成立於美國西雅圖，最初為咖啡貿易商，經營咖啡豆與咖啡機售賣業務；1987 年被靈魂人物舒爾茨 買斷股權，接手之後成為提供現磨飲品的連鎖咖啡店。1999 年，2000 年，2002 年分別與漢鼎亞太，臺灣統一，香 港美心成立合資公司進入大陸及港澳地區，而後逐年收回股權，2017 年星巴克以 13 億美元收購上海統一星巴克剩 餘 50%股份，標誌著星巴克中國 3521 家門店全部成為自營店。當前市值 1012 億美元，是除了麥當勞（MCD）之外 市值最大的餐企。上市以來，股價複合回報率達到 22%。

2019 年第四季度，星巴克財務表現依舊亮眼，報告期內星巴克全球總營收為 67.5 億美元，同比增長 7%；歸母淨利 潤為 8.03 億美元，同比增長 6.2%。北美區報告期內營收為 46.5 億美元，佔總營收比 69%，同比增長 9.2%；大陸及 港澳地區報告期內營收為 7.63 億美元，佔比 11.31%，同比增長 14%。截至 2019 年第四季度，星巴克全球共有 31256 家門店，北美區 18067 家，大陸及港澳地區 4125 家。報告期內全球同店銷售增長 5%，美國區同店銷售增長 6%，大 陸及港澳地區同店銷售增長 5%。出色財務表現的背後是一家成功現制飲品企業鑄成的堅實競爭壁壘。

一、覆盤星巴克北美區發展歷程

覆盤星巴克在北美區發展歷程，我們發現對現制飲品企業來說，核心競爭優勢是品牌力；產品創新能力是帶來持續 營收增量和吸引潛在顧客的關鍵；門店選址先發優勢重要，會隨著競爭者入局成為稀缺資源；供應鏈建設是形成規 模效應的基礎；標準化流程和機器設備的更新是保證產品質量和降低成本費用率的關鍵；品牌認同感和忠實客戶群 是長期發展的保證。星巴克作為全球現制飲品行業的龍頭之一，刺激了市場對於高品質精品咖啡的需求，為精品咖 啡行業樹立了產品品質，服務水平，原料道德採購等標準。

（一）1971 年- 1992 年，從誕生轉型到融資上市

星巴克隨著美國精品咖啡概念出現而誕生，早期定位為區域性精品咖啡豆和咖啡器材零售商，通過優質產品在當地 積累了好口碑，1982 年，星巴克靈魂人物霍華德舒爾茨加入公司，他經意式咖啡館啟發發現了現磨咖啡飲料這一潛 在市場需求，於是將優質咖啡口味與休閒屬性相結合，激發了市場對於可選休閒消費品的需求。

1、1971 年- 1987 年，精品咖啡崛起，星巴克應時而生

精品咖啡概念被引入美國。20 世紀 50 年代，美國咖啡消費市場仍以速溶咖啡為主，基本通過噴霧乾燥工藝生產， 通過熱空氣乾燥濃縮咖啡液得到咖啡粉末，影響咖啡原本香氣，口味平淡苦澀。荷蘭裔美國人皮特本是一名咖啡烘 焙商的兒子，從小生活在飲用優質咖啡的環境中，來到美國後，難以忍受當時廣泛飲用的劣質合成咖啡。1966 年他 在美國加州開店，出售新鮮烘焙的高品質阿拉比卡咖啡豆，他採用深度烘焙方式，烘焙時間更長，咖啡豆中的水分 被蒸發，味道更濃郁，口感更豐富，與當時市面上寡淡的咖啡口味形成鮮明對比。他除了售賣烘焙好的咖啡豆，還 與顧客交流咖啡烘焙和沖泡技術，逐漸培養了當地人對精品咖啡的認知。

星巴克誕生，定位為區域精品咖啡豆零售商，優質產品積澱品牌和口碑。1971 年，Zev Siegl，Jerry Baldwin，Gordon Bowker 三位年輕人受皮特咖啡館啟發，每人出資 1350 美元，又從銀行貸款 5000 美元，在西雅圖建立了第一家星巴 克門店，主要售賣精品咖啡豆和咖啡器材，咖啡豆進貨來源於皮特的咖啡館。星巴克的精品咖啡在當地大受歡迎， 到 1982 年已擁有 5 家門店。

同時，一位廚具公司的副總裁注意到來自星巴克的大量咖啡機訂單，經過實地訪問後對星巴克咖啡產生了極大興趣， 他就是霍華德舒爾茨。1982 年，他加入星巴克零售運營和市場推广部門。1983 年，舒爾茨前往意大利，受到意式咖 啡館社交氛圍的啟發，決定在美國發展相似的精品咖啡館文化。但因星巴克創始人不願意銷售咖啡飲品，1985 年舒 爾茨離開星巴克建立了天天咖啡館（Il Giornale） ，開始提供拿鐵等意式濃縮咖啡加奶製成的飲料，口感適宜，大 杯容量更符合人們由速溶咖啡過渡而來的飲用習慣。天天咖啡館受到了當時人們的熱烈追捧，當時三家門店銷售額已達到了年均 50 萬美元，這為舒爾茨後期融資奠定了基礎。

2、1987 年- 1992 年，轉變定位，進入藍海市場

舒爾茨收購星巴克，以連鎖咖啡館模式向其他城市擴張。1987 年，天天咖啡館已有 5 家門店，舒爾茨融資 380 萬美 元收購了星巴克已有的六家門店，將所有店合併至星巴克旗下，並開始向芝加哥等首府城市擴張，1987 年底星巴克 門店總數達到 17 家。合併後的星巴克沿用天天咖啡館的產品，出售咖啡飲品和精品咖啡豆。

高品質創新產品刺激需求端，驅動營收增長。星巴克推出拿鐵，卡布奇諾，馥芮白等咖啡單品，改變了原來苦澀的 咖啡口感，將深度烘焙的咖啡豆配合糖和奶製成口感豐富濃郁的咖啡飲品，激發市場對於精品咖啡的需求。咖啡飲 品本身成癮性強，附加提神效果後容易轉變為剛需，形成高顧客粘性。且製作流程相對簡易而固定，容易標準化， 可複製性強，加之所需原料簡單，使得精品咖啡大範圍推廣成為可能，門店便於以連鎖咖啡館形式進行擴張，且成 本在大規模製作時更加可控。

立足店內體驗，營造第三空間，休閒屬性提升產品價值。20 世紀 90 年代，美國生產力富足，嬰兒潮一代正值盛年， 人均可支配收入逐年增加，相比 1980 年人均可支配收入的 21542 美元，2000 年人均可支配收入為 33568 美元，增 加了 56%。收入增加激發了人們對於品質生活的需求和繁忙工作之餘的休閒需求。星巴克的第三空間通過彙集高檔 門店裝修，輕鬆舒緩的音樂，柔和的燈光，高品質的咖啡滿足了人們社交或獨處的需要。同時，獨特的店內設計也 提升咖啡體驗，星巴克採取半開放式吧檯，顧客可以在品嚐手衝咖啡的同時與咖啡師交流，無形中提升了咖啡價值。

1990 年，星巴克核心管理層形成並穩定，管理層能力互補，經驗豐富。霍華德舒爾茨，奧林史密斯，霍華德比哈爾 組成了星巴克的核心管理團隊。霍華德舒爾茨在加入星巴克之前是一家瑞典廚具公司的副總裁，擁有豐富的市場營銷和銷售經驗；奧林史密斯曾任華盛頓州預算總監，擁有深厚財務背景；霍華德比哈爾提出“以人為本”的理念， 員工是夥伴而不是人工成本，顧客是服務對象而不是盈利來源，這些理念成為星巴克公司文化和員工管理的基礎。

員工激勵機制到位，業績與個人收入掛鉤。星巴克是全美最早給全體員工提供醫療保險的公司之一，1988 年，星巴 克開始向所有全職和兼職員工提供完備的醫療健康保險。 1991 年，星巴克推出咖啡豆激勵計劃，成為美國第一家 向包括兼職員工在內的全體員工提供股份計劃的私有制企業，包括每週兼職工作 20 小時以上的員工，都有機會持有 星巴克的咖啡豆股票（Bean Stock），並享受一系列的薪酬福利項目。

星巴克營收增長迅速，業績表現不俗

。1989-1992 年，星巴克總營收從 0.192 億美元增長到 1.032 億美元，CAGR 為 75%。淨利潤從-0.012 億美元增長到 0.045 億美元，CAGR 為 256%。營收的增加來源於店鋪數量的增加和高同店增 長。店鋪數量和同店銷售的同比高增長來源於高品質產品和獨特的店內體驗。1990 年，1991 年，1992 年的同店增 長分別為 21%，17%和 19%。1992 年底星巴克全部門店數量達到了 165 家

（二）1992 年- 2000 年，深耕區域，建立品牌

1、經營業績與估值共同驅動市值及股價高增長：

1992 年，星巴克上市。1992 年至 2000 年，星巴克市值由 1.44 億美元上升至 83.27 億美元，CAGR 為 66%，股價由 0.37 美元上升至 4.74 美元，CAGR 為 37%。同期，EPS 和 P/E 的 CAGR 分別為 42%和 10%，雙擊明顯，業績主導 估值提升。在星巴克發展初期，股價受業績增長和高估值共同驅動上升，獨特的第三空間+現磨高品質咖啡飲品模式 被看好，預期未來增速高，潛力大，發展空間廣闊。

2、經營層面：深耕區域，規模效應形成強大品牌力，構築核心競爭壁壘

這一時期星巴克堅持深耕區域，從美國中西部逐漸擴張到東海岸城市，迅速增加進駐城市的門店數量，形成規模效 應，提高品牌認知，逐漸形成品牌後，公司議價能力增強，從而形成低租金模式；體驗式營銷和公司正面友好文化 的輸出降低了廣告支出，提升顧客認可度，逐漸形成忠實顧客群體；產品創新能力成為了驅動公司營收穩定增長的 原動力。

同店增長+快速開店驅動營收增長。1992-2000 年，星巴克營收從 1.03 億美元增長到 21.69 億美元，CAGR 為 46%， 淨利潤從 0.045 億美元增長到 0.95 億美元，CAGR 為 46%。1992 年融資上市之後，星巴克店鋪總數從 165 家增加至 2000 年的 3501 家，CAGR 為 47%。星巴克在北美地區店鋪數量增速遠遠超過同期競爭者 Seattle's Best Coffee 和 Diedrich Coffee，前者 2003 年被星巴克以 72 百萬美元收購，2003 年時，星巴克在北美地區共有 5630 家門店，DiedrichCoffee 有 417 家門店，Seattle's Best Coffee 僅有 129 家門店。

強大的產品創新能力和獨特服務模式使得同店增長與店鋪數量同比高增長。1990 年-1994 年，星巴克同店增長分別 為 21%，17%，19%，19%。1994 年隨著星巴克向東海岸擴張，同店增長出現下滑，但隨著新店模型穩定和經營模 式的成熟，同店增長穩定保持在 6%左右。

店鋪數量增加以區域為核心，從各州首府城市向周邊城市擴散，從一線城市下沉到二三線城市。

1994 年以前主要覆 蓋美國中西部地區的大城市，1994 年之後通過收購波士頓 The Coffee Connection 公司開始向東海岸擴張。區域內密 集開店的策略增加顧客觸及面，提高區域影響力，形成品牌，同時大城市品牌和口碑的形成對周邊城市產生輻射作 用，加速下沉。多渠道發展加盟店，拓展流量入口。星巴克最初主要在機場，酒店，大學和醫院等人流量巨大的地 點發展加盟店。1999 年開始，星巴克與卡夫食品公司達成加盟協議，開始在超市和其他商店內銷售咖啡豆，由卡夫 負責運輸，宣傳和銷售。加盟收入包括加盟費，特許權使用費，咖啡豆再銷售所得。加盟店要遵守和直營店相同的 操作規則，所有在加盟店內工作的員工都需要接受星巴克統一培訓。加盟店的多種場景增加了星巴克的品牌曝光度 和顧客觸及面。

規模效應凸顯，供應端議價能力提升，成本費用率降低。大規模原料採購需求形成規模優勢，提升上游原材料採購 端議價能力。同時，星巴克通過採用固定價格採購合同穩定採購價格，避免短期咖啡豆交易價格波動帶來的成本端 風險。開店模式的穩定，店鋪管理流程的規範化和標準化降低了管理費用佔比。1990 年，星巴克原材料成本佔比和 管理費用佔比分為 43.14% 和 11.65%，2000 年下降到 37.92%和 5.08%。星巴克原材料成本主要包括咖啡豆，牛奶等 製作咖啡飲品所需的原料支出以及原料的配送運輸費用。店鋪營運費用主要包括店內人力成本支出，設備投入，店 內營銷廣告費用，新產品推廣費等。

品牌效應形成，強租金議價能力成為盈利原動力。星巴克通過深耕區域快速增加門店數量，輸出高質量產品和正面 公司文化形成品牌。優質品牌定位和良好企業形象使得星巴克的入駐對社區周邊商業發展有拉動作用，因而可以獲 得較低租金。1990 年，星巴克租金佔直營店營收比為 6.78%, 1995 年下降為 4.87%，表明公司在北美地區品牌效應逐 漸形成，低租金模式提高公司盈利水平。1996 年星巴克開始開拓國際市場，因而租金佔比回升。相比同時期其他連 鎖咖啡品牌，星巴克租金佔比具有明顯優勢，例如1998年到2000年， Peet’s Coffee 的租金佔比分別高於星巴克0.18%， 1.28%和 1.53%。

以區域為核心建立烘焙和配送工廠，把控供應鏈運輸體系。星巴克保持店鋪數量高增速的同時分區域建立烘焙工廠 和倉庫，負責咖啡豆烘焙，製造打包，倉儲以及配送，覆蓋周邊城市門店，有效降低運輸配送成本，同時保證店內 新鮮咖啡豆供應。

3、產品服務端升級提升顧客體驗，形成品牌認知和忠實顧客群

高品質原料保證產品口味。咖啡豆是咖啡飲品的靈魂，星巴克最初就很注重咖啡豆口味的研發。1975 年，星巴克邀 請西雅圖有名的咖啡大師 Dave Olsen 研發了口味濃郁的 Espresso Roast (濃縮烘焙咖啡豆)，成為後來拿鐵等咖啡飲品 的基底，並使用至今。後來，星巴克陸續採用全世界不同產地的高品質咖啡豆，最大程度豐富咖啡口感，使精品咖 啡以產地為特色形成品牌。

產品口味創新激發需求，形成明星單品。1995 年夏天，星巴克開始在店內提供星冰樂，這一創新性混合咖啡飲品吸 引了不習慣醇厚咖啡口感的顧客，激發了市場對咖啡奶昔類冷飲的需求，為公司創造熱度。星冰樂銷量佔據了當年 夏季產品總銷量的 11%，成為公司最受歡迎的產品之一，公司股價受營收驅動在 1995 年夏季明顯提升。星巴克隨後 不斷創新星冰樂口味，將其打造為明星單品，成為穩定營收增長引擎。

體驗式營銷增強顧客粘性，樹立好口碑。相比於麥當勞等快餐企業，星巴克廣告支出佔比一直保持在穩定的低水平， 主要得益於店內體驗的升級和公司正面文化的穩定輸出。且麥當勞肯德基等快餐企業終端多，加盟店多，因此需要 對加盟商提高露出和提供品牌支持，同時快餐行業競爭激烈，產品迭代速度快，因此需要不斷推出新品並增加廣告 宣傳以獲取顧客。相比之下，星巴克門店既是經營場所也是公司營銷和獲客渠道。好的服務是提高產品復購率的關 鍵。星巴克重視店員和顧客的交流，營造輕鬆而又平等友好的社交氛圍，逐漸形成穩定忠實顧客群體。同時，企業 高曝光率的門店選址，引人注目而風格統一的店鋪裝修，標誌性的公司 logo 設計，以及衍生的周邊如星巴克杯子， 文化衫等，這些無形中為星巴克降低了營銷成本，增加曝光度和關注度，增強顧客粘性。

（三）2000 年-2008 年，舒爾茨離開，盲目擴張，忽略核心產品和店內體驗

當一家連鎖現制飲品企業發展時，遇到的內部問題可能有追求高速擴張而忽視產品質量和店內體驗，加盟店的產品 質量和服務水平無法保證與直營店一致。新門店數量的高速增加給已成熟老店帶來營收和分流壓力。公司核心價值 觀以及管理戰略發生變化，不符合公司已有品牌認知。2000 年星巴克靈魂人物舒爾茨不再擔任星巴克 CEO，原首席 營運長奧林史密斯成為 CEO。星巴克在增加已進入城市門店數量的同時不斷開闢新區域，直營店和加盟店快速增加 的同時忽視了店內體驗和服務水平。 2008 年，公司淨利潤同比下降 53%，全球同店銷售首次為負。

1、市值變動由估值驅動，營收增速隨規模擴張放緩

2000 年至 2008 年，星巴克市值由 83.27 億美元下降至 69.58 億美元，降幅為 16%，股價由 4.74 美元下降至 4.06 美 元，降幅為 14%。2000 年-2008 年，EPS 值上升 176%，P/E 值下降 89%。這一階段公司市值和股價變動主要受估值 下降影響。

營收及淨利變動主要受規模擴張影響。2000 年-2004 年，受益於門店數量增加，公司繼續保持營收和淨利潤同比高 增速。2005 年-2008 年，營收和淨利潤同比增速放緩，規模擴張帶來的壓力顯現。2000 年星巴克營收為 21.69 億美 元，2008 年營收為 103.83 億美元，CAGR 為 22%。2000 年星巴克淨利潤為 0.95 億美元，2008 年淨利潤為 3.16 億美 元，CAGR 為 16%。

2、經營層面：2000 年-2004 年，規模效應紅利持續，保持營利高增速；上游供應鏈建設保證產品質量

加盟模式實現以低費用率迅速擴張。和直營模式相比，公司對加盟店投入少，風險低，可以實現快速擴張。2000 年 -2008 年，星巴克加盟店數量在北美地區和國際市場同時快速上升。2000 年星巴克共有 882 家加盟店，其中北美區 佔比 60%，2008 年加盟店總數增長到 7463 家，北美區佔比 65%，2000 年至 2008 年加盟店佔總門店數比例從 25% 上升到了 45%。星巴克採取多業態巨頭加盟模式，利用優質加盟商提高品牌力。星巴克加盟商選擇多為在當地具有 較大規模，經營模式成熟，資金充足，口碑好的企業。以美國區為例，星巴克加盟商包括美國零售連鎖企業塔吉特， 雜貨連鎖店艾伯森，梅西百貨公司，迪士尼公司等，加盟商頗具規模，客流量充足，門店位置優越。

加盟模式在快速擴大公司規模的同時也存在著潛在問題，能否和直營店達到相同標準將影響公司品牌和形象。包括 能否提供相同店內體驗，能否保證產品品質一致。對於加盟商，星巴克規定店內設計，裝修風格，廣告宣傳，飲品 菜單等，提供和直營店相同的員工培訓流程，店內員工由加盟商獨立管理。星巴克提供全部店內在售產品和所用咖 啡豆，加盟店需要遵循星巴克的店鋪操作準則。星巴克加盟店收入來源包括加盟費，特許權使用費，廣告費，星巴 克產品在店內再銷售所得。

打通從咖啡豆種植園到門店供應鏈，從成本端保證產品品質和穩定供應。

1) 通過固定價格採購合同穩定原料採購價，避免短期咖啡豆價格波動影響。咖啡豆作為國際交易商品之一，價格 波動較大，企業對原料採購價格的控制直接影響盈利水平。1996 年，星巴克開始採用固定價格合同採購咖啡豆， 提前確定咖啡豆交易數量和價格，降低原料價格變動影響，減少風險。例如，2009 年-2011 年咖啡豆價格波動 並未影響星巴克盈利水平。2009 年咖啡豆均價為 1.26 每磅，2011 年咖啡豆均價為 2.53 每磅，CAGR 為 42%。 星巴克 2009 年營業利潤為 5.62 億美元，2011 年營業利潤為 17.29 億美元，CAGR 為 75%。

2) 星巴克在全球建立咖啡種植者支持中心，鎖定上游優質咖啡豆資源。星巴克為當地咖啡農戶提供咖啡種植，加 工等知識培訓和技術支持，運用專業技術幫助當地咖農選擇合理種植地，改善咖啡質量和產量，在保護環境的 同時種植高品質咖啡豆。2004 年，星巴克在哥斯達黎加聖何塞建立第一個咖啡種植者支持中心。目前星巴克在 全球共有 9 個咖啡種植者支持中心。

3) 星巴克 2001 年開始建立 C.A.F.E.條例（咖啡和種植者公平條例），龍頭企業為行業輸出標準： C.A.F.E 是一套 評價和考核咖啡豆供應商的標準，提倡咖啡豆種植的可持續發展和公平交易，在保護環境和改善農民生活的同 時生產高品質咖啡。C.A.F.E.條例從產品質量，經濟責任，社會責任和環境領導力四個方面給供應商打分，將供 應商分為戰略供應商，首選供應商和認證供應商，星巴克只接受通過認證的農場提供的咖啡豆。這是咖啡行業 第一套全面可持續發展標準，對行業上游咖啡豆採購的規範化和透明化影響巨大。星巴克保證了高品質可持續 的咖啡豆供應，並以先發優勢與上游咖農合作。

3、經營層面：2004 年-2008 年，迅速擴張弊端開始顯現，營收增速下降

快速開店的同時忽視店內體驗，店鋪數量增加時同店銷售下滑。2004 年以前的營利高增速來源於店鋪數量和同店銷 售的同比高增長，但隨著門店數量的增加，新店對老店形成分流壓力，2004 年開始同店銷售逐年下降，2004 年公司 同店銷售為 10%，2008 年下降到-3%。同時，星巴克 2000 年左右開始在店內使用包裝好的預磨咖啡粉製作咖啡飲品， 這使咖啡的新鮮口感大打折扣。2005 年開始在店內提供可以加熱的早餐三明治，雖然銷量可觀但是卻降低了原本的 運營效率，增加了顧客等待飲料的時間。

店鋪增加導致門店經營效率下降，各項成本和費用佔比上升。由於星巴克分區域建立烘焙工廠和配送倉庫，區域內 門店密度上升會對物流配送體系造成壓力，配送和運輸等物流費用上升影響利潤率。星巴克財報披露的銷貨成本包 括原材料成本（含配送和運輸費）和店鋪租金。2001 年星巴克北美區銷貨成本佔比為 40.93%，2008 年這一比率上 升到 42.75%。2001 年，星巴克北美區店鋪營運費用佔比為 32.85%，2008 年上升為 39%，由於門店數量的增加，人 工培訓成本和店內設備投入上升。

專注於拓展已有產品線，產品創新能力下降。星巴克 2004 年到 2008 年拓展了原有的星冰樂產品線，增加了多種星 冰樂口味，但是卻少有推出新咖啡飲料，新產品以茶飲為主。原有明星單品熱度逐漸下降，且由於可複製性高，容 易被其他品牌類似飲品替代。2005 年-2008 年，Dunkin’ Donuts，漢堡王和麥當勞陸續推出多種口味冰咖啡飲料，衝 擊了星巴克原有的市場份額。

（四）2008 年-2019 年，舒爾茨迴歸，戰略調整，重回巔峰

1、經營業績好轉和穩定高估值共同驅動市值上升，多次股票回購計劃拉昇股價

2008 年，舒爾茨迴歸星巴克擔任 CEO，提出迴歸核心咖啡業務，提高店內體驗。他提出星巴克新使命：激發孕育人 文精神，提倡每人，每杯，每個社區。2009 年起，股價和市值逐漸回升。2008 年市值和股價分別為 69.58 億美元和 4.06 美元，2019 年 9 月 30 日市值和股價分別為 1,058.39 億美元和 88.42 美元，市值增幅達到 1421%，CAGR 為 28%， 股價增幅為 2080%，CAGR 為 32%。這一階段股價由經營業績和估值共同驅動上漲。2008 年-2019 年，公司 EPS 和 P/E 的 CAGR 分別為 34%和 7%。2008 年至今公司多次股票回購計劃也拉昇了股價，2008 年至 2019 年，累計回購 股票數量為 4.32 億，合計金額約為 259 億美元。

2、經營層面：舒爾茨重塑星巴克價值觀，迴歸店內核心業務

精簡店鋪數量，減少大量直營店鋪，放緩加盟店擴張速度。2009 年公司在北美區關閉 430 家直營店，佔北美區直營 店總數 5.4%。門店數量增速放緩帶來同店增長明顯提升。2009 年全球市場和北美區同店增長為-6%，2010 年上升為 7%。這一時期，加盟店數量增長緩慢，2008-2012 年間北美區僅增加 166 家加盟店。

積極產品創新，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新種類餐食。2008 年星巴克推出派克市場烘焙咖啡豆，屬 於中度烘焙咖啡，酸度和醇度中和，口味均衡豐富而不至太濃烈，更符合大眾的口味需求。2009 年，星巴克推出 Starbucks VIA™ Ready Brew 速溶咖啡系列。2008 年，星巴克開始在店內提供麥片粥等健康早餐系列。

設備更新提高門店運營效率，升級店內咖啡機。2008 年星巴克收購五星級咖啡機公司 Coffee Equipment Company， 開始採用 Clover®系列單杯沖泡咖啡機，使用創新的真空壓榨技術衝煮咖啡，自動控制沖泡時間和溫度，提升咖啡 口感。同時星巴克將原來使用的咖啡機更換為全自動意式濃縮咖啡機 Mastrena，自動控制咖啡萃取時間和溫度，節 省製作時間，保證咖啡飲品口感的一致。2008 年公司門店運營費用佔比為 36%，2018 年下降為 29%。

企業價值觀是公司長久發展的基礎，顧客對企業價值觀的認可更容易產生品牌溢價。星巴克以人文精神為起點輸出 企業價值觀，堅持打造最優的顧客體驗和高品質咖啡。舒爾茨迴歸後，倡導重塑店內體驗。2008 年星巴克關閉全美 7100 家門店對店員進行 3 小時咖啡知識和服務水平培訓。2018 年 5 月又再次關店半天進行反種族歧視培訓。舒爾茨 還堅持在星巴克店內迴歸使用現磨咖啡豆製作咖啡，並且每 30 分鐘更換一次（原來為每 90-120 分鐘），提升了咖 啡飲品口感。

更加重視顧客反饋，線上社群培養忠誠用戶群，用戶創意收集提高企業創新能力。星巴克 2008 年建立了 My Starbucks Idea 網站，收集顧客從產品口味，店內體驗，會員卡，店內設計，到企業社會公益等多個方面的想法, 用戶可以在 線和其他用戶互動，給他人想法投票，高投票想法會被公司採納，成功變現的產品包括抹茶可可碎片星冰樂，南瓜 絲絨拿鐵等明星單品。

會員體系增加用戶粘性，培養消費習慣，提高產品復購率。星巴克 2008 年推出 My Starbucks Rewards 項目，會員通 過消費積分晉升等級，等級提升可以獲得更多獎勵，從而刺激消費需求。2018 年，單個會員年平均消費額為 349 美 元，單個非會員年平均消費額為 123 美元。星巴克會員營收佔比逐年上升，2013 年會員營收佔比僅為 23%，2019 年 上升至 42%。2019 年美國活躍會員用戶數量達到 17.6 百萬人，佔用戶總數 19%。

對餐飲企業來說，好的產品以人為媒介輸出，因此對人的管理至關重要。在星巴克內部，每一個員工都被稱為“夥 伴”，無論全職還是兼職，都可以享受一系列薪酬福利項目，包括股票激勵計劃，住房津貼，醫療保險，甚至對父 母和家人的福利計劃。福利計劃提高了員工的企業認同感和工作積極性。

好的員工管理和激勵機制是提升顧客體驗的基礎。星巴克對不同層級員工建立了完善的人才培養計劃,分別為星級咖 啡師培訓計劃—>值班主管培訓計劃—>門店經理培訓計劃—>地區經理培訓計劃，內部職業晉升路線清晰。以圍裙 顏色不同區分咖啡師水平，綠圍裙：星級咖啡師—>黑圍裙：咖啡大師—>棕圍裙：咖啡公使，獨特的進階機制激勵 員工持續學習咖啡知識和改善咖啡製作水平。

星巴克倡導社會可持續性發展，是行業中第一個使用可回收材料製作紙質飲料杯的公司；2011 年在美國開設第一個 社區店，作為星巴克支持青年和欠發達地區經濟發展計劃的一部分，每一個社區店都僱傭女性或者弱勢群體作為員 工；星巴克還鼓勵員工通過社區服務回饋社會。對於咖啡豆，星巴克堅持 99% 的咖啡豆都以合乎道德的方式採購， 通過投資咖啡社區，與咖農分享咖啡種植技術和開創咖啡種植新方法，使咖啡成為世界上第一個可持續發展農產品。

星巴克每年通過股票回購和股利回饋股東。2019 年，星巴克向股東回饋了 120 億美元

（股票回購和分紅合計），2018 年，星巴克向股東回饋了 89 億美元，2017 年向股東回饋了 35 億美元，高額分紅穩定了投資者信心，形成穩定的股 權結構，從 2014 年至今，貝萊德集團和先鋒集團穩定持有星巴克 10%以上股票，且持股比例逐年增加。

舒爾茨改革成效顯著，星巴克經營業績開始有明顯提升，並保持持續增長態勢。2008 年到 2019 年，公司營收由 103.83 億美元上升到 265.09 億美元，CAGR 為 9%，淨利潤由 3.16 億美元增長到 35.99 億美元，CARG 為 25%。

二、全球擴張之路：大陸地區成為全球戰略重中之重

（一）國際化進程：

1996 年，日本第一家星巴克開業標誌著星巴克開始了國際擴張之路。隨後年份，星巴克逐漸進入亞洲市場其他國家， 歐洲，非洲，拉美等地區。2000 年以前，星巴克主要在亞洲市場擴張，進入中國，新加坡，菲律賓，馬來西亞，泰 國，韓國，以及英國，澳大利亞等國家。2000 年之後，星巴克逐漸進入德國，法國，西班牙等歐洲國家。2009 年之 後，星巴克國際市場營收佔比開始穩定在相對高水平，是因為舒爾茨的迴歸，他將國際擴張聚焦在發展潛力巨大， 市場空間廣闊的國家，如印度和中國，並且退出經營不善，持續虧損的市場。2008 年，星巴克關閉了澳大利亞 64 家直營店，2010 年，星巴克關閉了英國 65 家直營店。

（二）大陸市場 – 第二引擎驅動增長

1999 年，星巴克在北京國貿開設了大陸及港澳地區第一家門店。星巴克在大陸及港澳地區以先聯營再逐步收回合資 公司股權的方式經營，選擇瞭解當地市場，經營規模大且經營模式成熟的企業合資並授予代理權。在華北地區與漢 鼎亞太合資成立北京美大星巴克咖啡有限公司，並授予北京美大星巴克華北區代理權；在華東地區與臺灣統一集團 合資成立上海統一星巴克並授予江浙滬代理權；與香港美心公司合資成立美心星巴克並授予其南方地區和港澳地區 代理權。2003 年星巴克開始逐步收回股權，轉為直營模式經營，加強控制。2003 年，星巴克提高了在上海合資公司 中的股份佔比，從原來的 5%增加到 50%；2005 年收購美心星巴克股份至 51%；2006 年星巴克將華北區股份佔比提 高到 90%，華北地區門店轉為直營；2011 年收購美心集團持有的剩餘 30%股份，獲得廣東，四川，重慶，湖北等城 市 100%所有權；2017 年公司收回上海統一星巴克剩餘 50%股權，獲得華東區 100%控制權。

2019 年第四季度，公司大陸及港澳地區財務表現亮眼，當期營收為 7.63 億美元，同比增長 14%，佔公司當期總營收 11.31%。截至 2019 年第四季度，大陸及港澳地區店鋪總數達到 4125 家，占星巴克門店總數的 13.2%。2019 財年， 大陸及港澳地區同店銷售增長 4%。

覆盤星巴克中國的發展歷程，我們發現好的產品和好的服務仍然是現制飲品企業發展的基礎；產品和服務等供應端 的創新會激發市場潛在需求；可選消費品的休閒屬性加成可以提高顧客購買意願；打通產業供應鏈和製作流程標準 化可以降低成本費用率和提高營運效率；規模效應的加成有利於形成好的品牌和口碑，由於現制飲品產品本身可復 制性強，行業可進入壁壘低，因此品牌力將成為公司最終護城河。

星巴克進入大陸地區市場初期，市場空間廣闊，消費習慣有待培養。1999 年之前，大陸地區咖啡消費市場仍以速溶 咖啡為主，價格便宜口感平庸，現磨咖啡加第三空間的形態雖已在一些餐咖中出現，但並未形成強勢品牌和連鎖企 業。消費者對精品咖啡認知較低，消費習慣尚未形成。但國內一二線城市經濟發展迅速，消費紅利巨大，消費升級 趨勢顯現，人們對於休閒消費品的需求隨著可支配收入增加和工作時長增加而提升，精品咖啡市場在此階段仍為藍 海市場。

高定價+高品質產品打造高端品牌定位。星巴克在進入大陸地區市場初期堅持高定價+高品質產品，平均單杯咖啡價 格約為 24 元，主要面向商務人士和白領，門店選址多為高檔寫字樓或者大型購物商場，星巴克還是大陸地區最早免 費提供無線網絡的企業之一，這更契合了白領的社交或商務洽談需求。

第三空間定位刺激消費需求，休閒消費品屬性提升購買意願。2009 年，大陸地區咖啡消費堂食比例為 76%，表明消 費需求很大部分來源於第三空間需求。星巴克門店數量多，覆蓋面廣，中心城區範圍內分佈密集，可得性高，且店 內環境舒適，咖啡的休閒屬性加成提升了產品的議價能力和顧客購買意願。

店鋪分佈區域集中度高，由一二線城市下沉。星巴克首先入駐北京，上海，香港等一線城市的高端商場和商務寫字 樓，門店數量以區域為核心迅速增長，形成規模，打造品牌。一線城市品牌和口碑的形成可以輻射二三線城市，利 於品牌後期下沉和擴張。門店數量從 2012 年左右開始迅速增加，表明公司加大戰略投入，2012 年大陸及港澳地區 有 700 家門店，2019 年達到了 4125 家，CAGR 為 29%。

打通從種植園到門店供應鏈，保證優質原料來源的同時提高品牌在本地市場影響力。星巴克從 2010 年開始在雲南建 設上游咖啡豆種植園，從咖啡種植者支持中心到第一家使用雲南原產地咖啡豆門店，星巴克改善雲南咖啡種植條件的同時也鎖定了優質咖農資源，且有效降低了供應鏈成本。2018 年開始使用雲南出產的咖啡豆，標誌著星巴克打通 了從上游咖啡種植園到門店供應鏈。

積極探索新零售轉型，組合出拳扭轉同店。由於瑞幸咖啡，連咖啡等新零售咖啡公司的衝擊，2018 年 Q3 大陸及港 澳地區同店增長首次為負，亞太區營業利潤率為 19%，同比下降 7.6%。星巴克開始探索大陸地區數字化轉型，積極 適應新零售趨勢，主動出擊做出改變應對本地市場競爭：

1) 服務形態變化拓展消費場景，線上線下融合推動同店增長。2018 年 8 月星巴克開始與阿里巴巴達成新零售全面 戰略合作，線上線下打通會員體系。與餓了麼合作設立專星送，與盒馬鮮生線下合作，設立“外送星廚”，外 賣服務使星巴克的觸及終端由門店延伸到家；官方旗艦店通過售賣咖啡豆和相關周邊（杯子等）直達消費者， 天貓平臺約 6 億移動月度活躍用戶為星巴克擴展現有會員體系創造空間；與淘寶支付寶打通會員權益體系，進 一步增加了會員粘性，大大擴展星巴克會員用戶群，突破了傳統零售形態用戶數據單一零散分佈，無法形成公 司有利資產的弊端。2018 年 11 月，星巴克在大陸地區市場將部分飲品價格上調 1 元，提高了客單價。2018 年 第四季度，大陸及港澳地區同店增長為 1%，環比增長 3%。第四季度報告期內 CAP 區營收同比增長 41%，營業 利潤同比增長 15%。

2) 會員體系完善帶來用戶消費增量。2019 年 5 月星巴克在大陸地區推出“啡快”完善會員體系下的點單和支付方 式，優化消費體驗，縮短排隊等待時間。2019 年第三季度大陸及港澳地區同店增長為 6%，相比第二季度上升 3%，主要由交易量增加貢獻，手機點單到店取的形式吸引更多用戶註冊成為會員，會員消費意願增加，用戶粘 性提升。同時“啡快”節省了店內人工點單時間，電子訂單直接在點單系統裡顯示，提升店鋪營運效率。

（三）其他國際市場失敗案例，以巴西和越南為例

2006 年星巴克以直營店模式進入巴西市場，2008 年公司宣佈將向 SouthRock 公司出售 112 家公司直營店，將巴西市 場的經營模式由直營店轉化為特許加盟模式。2013 年，星巴克進入越南市場，但經營狀況並不樂觀，門店擴張速度 緩慢，我們覆盤他們的發展歷程之後認為失敗原因有以下幾點：

當地市場作為咖啡原產地，咖啡豆品質高售價低，巴西和越南分別為世界第一和第二大咖啡生產國，具有大量優質 咖啡豆資源，供應鏈上游成本優勢明顯。

人們飲用咖啡歷史悠久，本土咖啡館數量多覆蓋廣，且咖啡性價比高。以巴西為例，咖啡屬於日常消費品，飲用歷 史悠久，融入當地生活方式，當地人對咖啡知識足夠了解，消費習慣成熟。且本土已出現性價比高，口碑好，認可 度高且廣泛分佈的咖啡館。星巴克以較高的定價和相對競爭力不高的產品進入當地市場，且巴西人習慣於在咖啡館 看球賽，這與星巴克第三空間定位不符，需求端刺激效應薄弱。公司無法在塑造好的產品+服務的基礎上實現擴張。

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