导读：

一说到企业为什么不赚钱了，很多人最容易想到的原因就是，例如销售下滑、成本上升、费用高企等，其实这只是从数据和表面看到的结果。并没有看清不赚钱的本质和根源，为什么这么说呢？比如，为了增加销售，我们多招人多做广告营销；为了降本减费，我们节省开支、精减人员；为了做好产品，我们优化流程、投入创新等等。但是最后呢，还是有很多企业赚不到钱、经营困难、甚至破产倒闭。

任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”

但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。

以奋斗者为本是华为的文化，一系列的奖励制度，也保证了让奋斗者不吃亏，让奋斗者去创造华为的奇迹。

好的平台，就像华为这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。虽然累一点苦一点，没有时间逛街、泡剧、聚会，却也过得充实，无论是给职业发展还是未来规划，都打下了一个基础。

华为公司在推进增量绩效管理上有什么样的独特方法？

让一家公司实现员工人数降低50%，人均劳力增长80%，而销售收入增长20%。

方法其实很简单，最核心的就是“减人、增效、加薪”。

企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多公司一直是给下属安排任务，这就等于“逼着”下属去做。

华为的做法恰好相反。只有一个规定：首先给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。例如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

公司最核心的管理问题是，一定要把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联。只有这样，最重要的是将核心员工的收入提高，而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力成长。

公司要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不降低。

员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

下面我们一起看看华为的“薪酬绩效”机制是如何搭建的：

让员工拿固定薪酬，无论薪酬高低老板都赚不到钱。

1、员工为何永远不满意薪酬？

如果企业做员工对薪酬的满意度调查，你会发现不满意度高达95%。原因主要有三：

• 1）工资标准是公司、老板或上司定的，经常不能达到员工的内心期望。
• 2）固定工资定高了，老板不接受，因为它不面向结果和增值，一定会增加公司的人力成本，还会增强员工的惰性。定低的话，员工不认可，自然不满意。
• 3）员工想要经常加、多多加工资，老板肯定不乐意。员工总认为自己表现很好，已经尽力了，老板并不这么看。员工认为工资不能反映自己的真实价值，老板也会持不同意见。员工觉得老板给的工资低了，所以自己不愿意努力干，责任在于老板和公司的机制。员工经常说，看菜吃饭，老板给多少工资我就干多少活，所以老板给这么点钱，我肯定不能拼命干。

作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？

1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。

小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。

所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）

KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线岗位。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

方法：应该如何设计销售提成机制？

举个案例，某门店店长薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，

1. 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2. 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3. 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

本文所讲的激励性KSF.PPV薪酬绩效模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，

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