曾經被當成“新新人類”的90後已經成長為職場的中堅力量。
不妨計算一下：假設本科畢業就參加工作，90年出生的人已經工作7年了，工齡7年已經是一般公司中層管理者的資歷；92年出生的人已經工作5年了，按照正常的成長速度，工齡5年的人手頭已經開始負責公司的核心項目；哪怕是97年出生的人，今年也即將大學畢業，走上工作崗位…….
根據美國知名調查機構PayScale的數據，2018年，蘋果員工的平均年齡是31歲，Google是30歲，Facebook和LinkedIn是29歲（90年出生）。而在國內，騰訊、華為的員工平均年齡都在28歲（91年出生）左右。90後已經成為職場的主力。
但作為管理者，如果你管理的90後足夠多，一定經歷過以下情況：
1. 有些員工耐不住批評，一言不合就“閃電辭職”……
2. 有些員工想法特別多，但是執行力不夠，被領導稍微質疑就回懟……
3. 有些員工上班遲到不說，別人都還在加班，他們卻到點就走……
4. 有些員工甚至在網上吐槽公司，不願意接受公司文化，不和大家集體行動……
面對這樣的情況，很多管理者不知道如何是好。當你的團隊有一半是90後員工的時候，我們推薦你看一本書。這本書講了一個全新的概念，叫做“量子領導力”，或許可以為90後“管理難”的棘手問題提供解決之道。
這本書曾經幫助Google公司迅速成長，《財富》雜誌史無前例地五次將Google列為美國“最佳僱主”；在“量子管理論”的啟發下，沃爾沃公司顯著提高了公司效益和盈利能力，瑪莎百貨蓬勃發展了一個多世紀……
我們梳理了這本由“量子管理論”的奠基人丹娜·左哈爾教授撰寫的《量子領導者》，從什麼是量子領導力、如何用量子領導力來管理組織以及如何構建一個量子組織等角度，剖析總結了90後員工的管理方法，希望給你帶來一些啟發。以下，Enjoy：
1
什麼是“量子領導力”？
傳統管理學由牛頓式世界觀過渡而來，重視企業效率，強調目標和結果，主要依靠組織和控制。因為牛頓物理學假定所有事物都是確定的，可預測的，如同機器一般運轉。
但這套模式在管理90後員工身上已經不再適用。受成長環境的影響，大部分90後思考問題和意義都是從“自我”的角度出發，不喜歡被強加自己不接受的事情。傳統管理學的這種“軍事化”的管理方式甚至會激起90後逆反的心理。
量子物理時代的到來，革新了人們認知世界的方式。量子物理學提出了“糾纏”和“不確定性理論“等新概念。基於量子科學的量子思維也在擁抱“不確定性”和“混沌”。
量子領導力是依託量子思維發展出的一種新型領導模式，能夠創造性地適應快速和複雜的變化。如果說牛頓領導者擅長“有限博弈”，那麼量子領導者則擅長“無限博弈”，知道如何應對不確定的未來。
比如說，瑪莎百貨就存在這兩種截然不同的領導方式。前主席Richard Greenbury是典型的指揮控制、完成任務型領導。而聯合總經理安德魯·斯通是一名量子領導者，甚至允許手下在他的辦公室開“罵街會”。
兩種不同的管理方式發生過激烈的碰撞和摩擦。但是，外界將瑪莎百貨的成功歸功於兩種領導方式的合作，個體總是不相同，根據個體調整管理方式才是成功的管理之道，90後員工無疑是更適合後者——量子領導。
盡觀當下，轉型成功的企業，如Google、蘋果、IBM、華為等，都採用了量子領導方法。
量子領導一般具有以下特徵：
1. 兼容幷包，能容納團隊裡的個體差異。
2. 擁抱自由，鼓勵自下而上的創新。
3. 具有問題思維，鼓勵內部發現問題並找出答案。
領導者是公司的“頭羊”，但是公司的成功除了需要“頭羊”的帶隊也需要“羊群”的跟隊。領導者不僅要改變自己的領導思維方式，還要變革公司的組織模式，使其具有量子特性，即量子組織。
量子組織是由關係構成的新的系統，大於每一個部分的總和，包含很多非層級、自組織的網絡。權力來源於很多互相作用的中心，也來自外圍。量子組織採用非干預式監管，對不同的意見和做事方法表示肯定和支持。
相比傳統組織模式，新型的量子組織具有鮮明的特點：
1.具有整體性，整體影響局部，每個部分相互關聯。
2.處於有序和混亂之間，充滿不確定性，難以預測。
3.鼓勵自下而上的創造性。
4.兼容幷包，不是非此即彼，黑白分明的。
5.具有問題思維，鼓勵內部發現問題並找出答案。
與之相應的，量子管理學的觀念可以簡要概括成三點。
第一，要相信你的每個員工都有無窮的創造力。量子世界觀認為每一個個體都是量子化的，量子化的員工有很多變化的可能。把每一個員工當成理性人和經濟人來看待，組織可以控制和規劃個體的行為，每一個員工都可以被設計和產出。簡而言之，你可以培養出你想要的員工。
第二，在管理的過程中，所有的量子都能以一定的方式提供一個方向，這個方向就是公司的文化價值觀。當整個公司的人都符合這個價值觀的時候，就會爆發出無窮的能力。以往的組織結構是自上而下的金字塔式的，而新模式是網絡狀的，每一個量子都在互相影響。
第三，要保證量子行為能發生作用的話，組織決定就要能夠做到開放、透明、平等。
因此，量子組織對內其實是一種互相激勵的關係網的構建，這種互相激勵存在於老闆與員工、員工之間以及各大職能部門之間。組織內的每一個部分都互相關聯，普通員工的想法也可以有效傳達給高層，進行自下而上的創新。而對外，量子的不確定性使得量子組織具有非常大的靈活性，能夠不斷髮展，不斷獲取新的信息源和技術系統，來適應不斷變化的環境。
傳統的結構固定的組織模式強調結果導向，害怕失敗。因為傳統管理者總想著規避風險。新型量子管理方式為此提供瞭解決之道。因為量子組織管理的本質是一種風險共攤。
共享信息，共同決策，由所有員工一起探索成功的多條路徑，嘗試多種可能性，這才是應對多元市場的解決之道。
2
讓效率和結果靠邊站
量子管理方式真的可行嗎？
在《重新定義團隊：Google如何工作》一書中，在Google執掌人事多年的拉斯·洛博克分享了Google的量子管理方法。
拉斯洛·博克是人才和團隊管理的頂級專家。他加入Google後，Google的員工數從六千增長到近五萬，在全球四十多個國家設立了七十多個辦公機構。
《財富》雜誌史無前例地五次將Google列為美國“最佳僱主”，也讓Google成為目前職業人士最嚮往的工作地之一。Google擁有的90後員工也是規模空前，Google最年輕的產品經理助理只有21歲（1998年出生）。
拉斯洛·博克認為，工業時代層級森嚴的垂直化團隊管理模式已經不再適應當今的需求。在互聯網時代，Google扁平化、自由組織、無需成人監管的管理模式，才是激發團隊創新的動力。
在闡述Google文化時，他反覆強調了三大基石——使命、透明和發生的權利。其中的兩大基石——透明和發生的權利，簡單地說就是自由。Google主要通過以下幾個方面來給予員工自由。
（一）共享信息，給予每位員工百分百的信任。
Google內部實行“默認公開”制度，每位員工都能從內部數據庫裡查看公司所有關鍵業務的代碼庫。同時，Google還實行每週五全員會議，公司高管向全公司員工通過一週的最新情況，讓每個員工都能瞭解公司中發生的事情，使得數據都得以分享，從而提升員工表現。
在提高公司透明度方面，拉斯洛·博克還介紹了橋水聯合基金公司的做法，橋水聯合基金公司每一次開會都會形成會議記錄，並把它讓所有員工知悉，這樣一方面能保持公開透明，避免出現“我從沒說過這些話”之類的情況；另一方面，保持信息交叉能讓每個團隊都能瞭解其他團隊的工作，從而避免出現重複勞動的情況，提高效率，同時也能避免出現內部競爭的情況。
這樣一來，當信息共享的時候，絕大多數人做出的決策是一樣的，或者是相似的。培養人其實本質上並不是給他安排一個工作，或者出考題，而是把信息權共享出去，讓員工在充分知情的基礎上，一起參與決策。
（二）限制經理人的權力，賦予員工足夠的自由度。
在董事會權威和傳統自上而下穩定金字塔結構的壓力下，構建新的量子組織並非易事。量子組織是自下而上、自組織和湧現的。構建量子化團隊的核心是提升內部流動性和每一位員工的責任心，給員工充分的自由度，這也就意味著，有些決策權必須在一線工作者和管理者中重新分配。
因此，Google會剝奪管理者對員工的控制權。由一組同事、委員會和獨立團隊來做出類似“僱用誰、給誰加薪、給誰升職”等決定，讓管理者成為一個服務團隊的人，成為一個清除路障，鼓勵團隊的人，摒棄管理最倚仗的所有工具，給予員工充分的授權。 這種做法，也有利於員工能像創始人一樣思考，掌握主動性，舉下而上地工作。
量子組織是注重願景並且追求價值的。一個傳統的牛頓式組織只售賣產品，他們竭盡全力滿足或控制市場需求，讓人們對他們的產品產生慾望。而量子組織意識到人們是追求意義的，意識到消費者總在期待新的可能性和新的價值，量子組織鼓勵突破現有市場的創新。
在Google，甚至沒有一個嚴格的績效管理機制。員工可以利用20%的工作時間做自己工作以外的事情。公司內部有一個評估新創意點子的公式：“70/20/10模式”，即員工將70%的精力放在核心業務上，20%放在與核心業務相關的創新業務，而10%可以放在開發較為瘋狂的創意。這些創意有的可能發展成為廣受歡迎的產品，有的則可能是不太現實而被暫時擱置。
Google這種讓效率和結果靠邊站的量子管理方式不僅沒有搞垮公司，反而讓Google坐穩了互聯網商業帝國的頭幾把交椅，量子管理的科學性可見一斑。
3
量子管理是解決90後員工難題的鑰匙
90後的主要特徵與父輩不同，時代賦予的差異，或許是90後管理難題的根源。
90後經歷了互聯網的誕生，而互聯網改變了人們收集信息的方式。沒有互聯網之前，70、80後從小到大都是被動接受信息，而在信息爆炸的互聯網時代，90後是主動接受信息。接受信息的不同就會造成一個人的內在系統改變。接觸的信息多了，價值觀會比較多元。
此外，90後大多是獨生子女，在成長過程中獨享家裡的寵愛。因此，90後是非常自我的一代。自我不等於自私，自我是思考問題以自我為中心。
90後身上這些與父輩大不相同的新特質讓老一輩的管理者非常頭疼，一時找不到管理的方向。
量子管理論的“不確定性”和“兼容幷包”，恰恰是解決90後員工管理難題的鑰匙。
量子管理論認為，人是追求意義的，這與馬斯洛需求理論的最高層不謀而合。馬斯洛需求理論認為“人需求的最高層次是自我實現的需求”。這一點在90後身上尤為適用。對他們來說，有一點非常重要，叫做共識，他們非常渴望價值認同。
在職場上， 90後幾乎很少拍領導馬屁，卻經常膜拜各種“大神”。他們不愛聽正確的廢話，也忍受不了腐朽陳舊的套路，有很多自己的想法。如果你管理的90後足夠多，又經常在他們面前叨叨老一套的說辭，那麼你一定被90後懟過。但他們卻願意捧“大神”，因為他們認定，“大神”是學習的榜樣，是他們也想成為的人。
90後管理問題，說白了，就是價值觀引導問題。因此，在管理上，這種“自我實現”可以轉化為員工對公司的認可，讓員工意識到自己與公司是緊密關聯的，最終達到自我的價值觀與公司的價值觀和願景高度一致。
因為夢想，人們能超越失敗和個人極限。新型量子領導者能夠將公司願景與90後的價值觀結合起來，讓員工深受價值觀和願景的驅動。
90後的種種特徵在呼籲新型量子領導方式的誕生，過去在金字塔頂尖的CEO要轉化成員工的服務者。
服務型領導者應該有更深層次的價值觀，並且有意識地將服務融入自己的領導風格中。服務型領導者的觀念是平等的，接受自下而上的創新，願意在組織的變革中領頭，擁抱新的思想和新的工作模式。
量子世界觀認為我們活在一個參與式的宇宙中，大家都是共同參與創造的局內人。“在量子組織中，僱員不再是被動的生產單位，他們不是公司投資的智力成本或人力成本，僱員就是公司。”
新時代的90後員工管理，或許正如左哈爾在書中所說：“我們發現問題，發現問題的同時我們也找到了問題的答案”。世界是變化的，不久之後，00後管理問題也將成為90後領導者們思考的命題。既然無法阻止變化，那不妨擁抱變化。
正如這本書的譯者所言：“在複雜多變的量子時代，領導者們是時候改變牛頓思維，開始量子領導思維風暴了。”
圖書信息
出版社：機械工業出版社
Reference：
《宗磊：如何管理90後員工》BY 臧建軍和他的小夥伴（ID: zjjfrineds）
《掌握這4點，管理90後並不難》BY 銷售與管理（ID:Marketing360）
《重新定義團隊：Google如何工作》——企業文化篇BY 簡書作者方山夫人
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