亞馬遜進入中國市場的時間可以追溯到2004年，彼時淘寶網才成立一年，京東也才開始轉型做電商。而亞馬遜已經是全球電商霸主。
在斥資7500萬收購卓越網後，亞馬遜成功佔據了中國電商板塊一角。
亞馬遜的發展史就是一部電商對傳統商業的衝擊史，回顧它的歷史能幫我們很好的理解渠道格局的變遷;同時亞馬遜也是“從優秀公司跨越到卓越公司”的案例之一，研究亞馬遜的特徵有助於我們挖掘真正穿越經濟牛熊的公司。
截至當地時間2019年4月18日週四美股收盤，亞馬遜以1861.69美元的市值，排在全球第三。
分析師：倪華羅、賢飛
亞馬遜成立於1994年，做線上圖書起家，成立13年後的2007年，線下圖書行業營收規模達到頂峰並開始下滑。
1999年開始做3C電子品類，對線下兩大3C連鎖巨頭產生巨大沖擊，2009年(10年跨度)電器城破產，2010年(11年跨度)百思買達到營收頂峰並開始全渠道轉型以對抗亞馬遜。
2002-2005年開始做服飾、運動、鞋等百貨品類，2015年(10年左右跨度)梅西百貨營收規模到達頂峰。每當亞馬遜開始滲透一個品類的時候，往後數十年恰好是行業巨頭面臨巨大壓力的時點。
其實中國線上線下格局也極其類似，只是由於中國的人口密度更高，基建等基礎設施大力發展，電商物流規模經濟明顯，更適合電商發展。因此中國電商增速更快，對線下的衝擊更猛烈，衝擊的時間週期更短。
中國線下業態的頂峰時點分別是12年的家電3C、百貨，15-16年的商超。
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全球電商看中美：
速度不同、路徑相似
全球電商市場呈現出典型的寡頭壟斷
據Euromonitor統計，2018年全球互聯網零售的規模達17176億美元，同比增長20%，除了2009年金融危機增速只有7%，2004-2018年其他年份基本保持在15%以上的增速。
按Euromonitor統計數據來看，亞馬遜佔全球互聯網零售的25%，阿里巴巴佔15%，京東佔12%，前三家佔比達52%，比2017年提升5個百分點，全球互聯網零售呈現高度集中的趨勢。
持續高增長的行業，龍頭集中度又在不斷提升。催生了亞馬遜、阿里巴巴這樣的超級公司。
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中美電商格局對比
據Euromonitor統計，2018年美國互聯網零售的規模達4443.54億美元，同比增長16%，亞馬遜在其中的市場份額達到53%，較2017年的45%提升8個百分點，第二名的eBay僅佔6%。
而中國的互聯網零售規模在2018年達到5876.17億美元，同比增長27%，體量和增速都超過美國，是全球最大的互聯網零售經濟體。
在市場集中度方面，中國在2018年還是典型的雙寡頭局面，阿里巴巴和京東佔據整個互聯網零售規模的75%。
從中美互聯網零售的滲透率來看，2017年中國的互聯網零售滲透率達21%，美國同期的滲透率僅為12%。
中國互聯網零售的滲透率在2014年超過美國並迅速提升，這也帶動全球的互聯網零售滲透率從2013年的5%提升到2017年的10%。
中美零售格局發展極為相似: 線上線下此消彼長
我們發現每當亞馬遜進入一個品類的時候，第十年該品類線下龍頭營收達到頂峰，第十到十五年期間破產一家行業龍頭。
中國線下各業態也同樣受到電商衝擊，12年家電3C連鎖、百貨行業盈利能力達到頂峰，15年商超品類開始被滲透。
因為電商增速比美國快很多，所以衝擊的進程也比美國快很多。中美兩國電商發展速度不同，但對線下業態衝擊的路徑極為相似。
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亞馬遜在中國的敗退
2000年卓越網由金山軟件有限公司投資組建，隨後卓越網從金山分拆並獨立運營，2003年9月引入國際著名投資機構老虎基金成為第三大股東。
卓越網發佈於2000年5月，主營音像、圖書、軟件、遊戲、禮品等流行時尚文化產品。2003年中國電商迎來一定發展，中國消費者的網購理念得到初步普及，消費習慣逐漸形成。
2004H1卓越網宣佈其營業額達到1.3億元，B2C銷售收入佔到96%，毛利率接近30%。
2004年亞馬遜計劃進軍中國市場，亞馬遜發展較早，商品種類豐富、價格合理、信譽度和知名度較高，在倉儲物流、運營經驗方面享有優勢。
2004年亞馬遜在中國B2C領域也鮮有競爭者。
2003年阿里巴巴集團投資1億人民幣成立淘寶網，eBay以1.5億美元收購易趣剩餘67%股份完成對易趣的全盤併購，二者當時均專注於C2C，B2C領域主要有當當網和卓越網等。
噹噹網採用“亞馬遜模式”，向消費者提供儘可能多的品類，當亞馬遜希望通過併購本地電商打入中國市場時，噹噹網無疑是最為契合的。
與噹噹網不同，卓越網走“精品打折”路線，提供較少商品品類，折扣在3-5折，並依靠龐大的出貨量和供應商拿返點，即“精選品種、全場庫存、快捷配送”的“卓越模式”，精選標準化產品、大批量採購並高折扣售出、在北上廣三地實現對99%的用戶24小時內送達，這種“小而精”的模式成本低、易走量，在發展初期更具優勢。
亞馬遜最初與噹噹網談判，希望以1.5億美元收購噹噹70%的股份，但李國慶夫婦的底線是出讓20%-25%的股權，雙方因為股權比例的分歧並未達成合作。
亞馬遜隨後與卓越網接觸，2004年8月亞馬遜以7500萬美元協議收購卓越網，該部分金額涉及約7,200萬美元現金以及員工期權。
收購完成後亞馬遜開始在中國複製美國經驗，重點投資倉儲物流的基礎設施建設。
2004年6月，卓越網面積達到3萬平方米的庫房正式投入使用，擁有200個坐席的呼叫中心使卓越網的客戶電話接通率從30%提升至96%。
IT系統的全面升級使卓越網導購系統有明顯改善。然而佔有優勢的亞馬遜中國(卓越)卻在中國市場節節敗退。
2007年原摩托羅拉亞太區副總裁王漢華出任卓越總裁，之後成為亞馬遜中國區總裁，王漢華進入亞馬遜中國(卓越亞馬遜)，亞馬遜的倉庫實現了全自動化管理，揀貨員配有電瓶車和掃描槍，電瓶車的路線由電腦設計，噹噹的倉庫內則是純手工操作，產品按照銷售頻率從高至低由門口向倉庫內擺放，但噹噹卻因為24小時兩班快遞比亞馬遜24小時直接一次快遞獲得了半天的優勢。
2007年，亞馬遜完成對卓越網的系統改造，將卓越網更名為“卓越亞馬遜”。2011年，卓越亞馬遜再次更名為“亞馬遜中國”
2009年亞馬遜在中國互聯網零售領域的市場份額為8.4%，2010年跌至3.7%。
2012年淘寶商城更名為“天貓商城”進入B2C領域，京東獲得融資，本土電商促銷節不斷。
2014年，阿里巴巴和京東赴美上市，當年二者在中國電商的市佔率分別達到46.3%和14.4%，而亞馬遜僅有1.4%，可以說亞馬遜在中國市場做的並不成功。
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亞馬遜起家於圖書行業，
不斷攪動行業格局
98年之前線下圖書穩步增長
在亞馬遜進入圖書市場之前，美國圖書的整體市場呈現較為高速的發展，線下書店銷售額從1992年的83.27億美元增長到1995年的111.96億美元，期間複合增長率達10.4%，其中最大的兩家線下書店分別是B&N書店和Borders書店，在1995年合計佔有圖書市場33.28%的份額。
貝索斯在創辦亞馬遜之前在華爾街的一家對沖基金蕭氏公司工作，期間接觸過幾個有關網絡的商業計劃，比如向客戶提供免費電子郵件服務，運用互聯網在網絡上交易股票和債券等。
此外，一份叫《矩陣新聞》的新聞月刊在1994年2月刊中統計並羅列了網絡成長軌跡的一系列圖標，數據顯示從1993到1994年網絡傳輸速度提升了2057個單位，單位數據傳輸速度提升了2560個單位，相當於從1993年1月到1994年1月網絡增長了約2300%，這些現象讓貝索斯認為網絡才是未來最有前景的一個產業，因此貝索斯從蕭氏辭職開始互聯網的創業計劃。
亞馬遜剛開始選擇圖書作為品類切人互聯網市場，主要是看中圖書的以下幾個特質:
(1) 圖書實物形態上標準化程度相對較高，運輸過程中不易損壞。
(2) 前期投入成本低。在前期訂單量不大的情況下，接到訂單時，可以直接從圖書商進貨，然後寄送給顧客。相對光盤、硬件、計算機軟件這些品類而言，銷售圖書方面的庫存成本相對較低。
(3) 圖書SKU龐大，需求量大，但實體店庫存有限。1995年，世界上正在出版的圖書超300萬種，遠遠超越了美國書店的存儲量。
同時，由於圖書市場顧客需求的差異化，很多人並不能從書店買到自己想要的圖書，但是網絡渠道可以解決這個問題。
(4) 當時整個圖書市場的電商寥寥無幾。當時北美的線上書店主要有BookStacksUnlimited(1992年創辦的在線書店)、Powell’sbook(1971年成立的線下書店，於1994年推出了圖書網站)、WordsWorth、FutureFantasy。
同時，由於美國最高法院於1992年規定網零售商家異地銷售免徵消費稅，即在本地州沒有實體店經營的網絡零售商，不需要繳納額外的消費稅，美國的消費稅由州消費稅和地方消費稅組成，1995年美國各州普遍的消費稅在6%-7%之間，這使得亞馬遜的零售價較實體書店有較大的價格競爭力。
綜合以上各個因素，使得貝索斯最終鎖定圖書作為亞馬遜經營的第一個品類。
從圖書毛利率上來看，亞馬遜最初成立的幾年基本維持在20%左右，這與兩大線下書店巨頭B&N和Borders的25%~28%左右的毛利率相比，性價比極高。
隨著亞馬遜圖書品類上價格的優勢、郵寄的及時性以及圍繞著圖書品類做了一系列的兼併收購，使得其圖書業務得到了不斷的鞏固，其自身業務出現爆發式增長，營收從1995年的51萬美元增長到2000年的27.62億美元(其中亞馬遜圖書銷售額與線下圖書銷售額的比約11%)。
這也使得傳統的線下圖書業務受到了不小的衝擊，1996年線下圖書的增長率僅為6.33%，增速較1995年下降4.44個百分點，從1995年到2002年，線下書店的銷售額從111.96億美元增長到154.37億美元，年均複合增長率僅為4.7%。
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超級電商的自有品牌戰略，
在消費電子和快消品領域成績顯著
亞馬遜的自有品牌戰略有兩個方向:顛覆行業、提高毛利
亞馬遜的自有品牌(自有產品)戰略分為兩個維度:一類是通過創新攪動行業格局，例如Kindle、Echo;二是學習超市公司滲透傳統品類(例如快消品)提高復購率或提高毛利率。
自有品牌戰略之一-創新的推動器。不變革自己，就會被時代拋棄。柯達就是典型的案例，1975年柯達就發明了第一臺數碼相機，但由於擔心膠捲銷量受影響，一直沒有大力發展數碼業務，被佳能、富士等公司趕超。
2004年，貝佐斯在硅谷組建了126實驗室，而該實驗室的重要任務就是研發出一款電子閱讀器來破壞亞馬遜自身的線上圖書銷售業務，因為貝佐斯堅信未來大多數書籍將以電子形式呈現。最終經過兩年多的時間，第一款Kindle於2007年面世。
自有品牌戰略之二-提高復購率和毛利率的手段。渠道推自有品牌的品類需要滿足一些特徵:產品感知差異小、代工體系成熟、該品類品牌集中度低等等，而滿足這些特徵的一般是生活用品及快消品。
Kindle、Echo等自有品牌佔據市場主流份額
在亞馬遜推動創新的產品當中，Kindle和智能音箱Echo都擁有較高的市佔率。
Kindle所在的電子書領域，亞馬遜佔據絕對主導的地位，據authorearning統計，2017年2月，亞馬遜佔據美國電子書銷售額的79.6%。智能音箱領域，2018第三季度亞馬遜在全球的市場份額達31.9%。
5
亞馬遜的併購啟示：
合理的併購金額及巧妙的併購策略
亞馬遜成為超級電商的過程中伴隨著持續的小股併購
據CrunchBase的數據顯示，從1998年到2018年底亞馬遜總共進行了80筆收購，73筆投資。亞馬遜的股價也伴隨著併購不斷上漲，但是否說明併購是公司股價上漲的核心推動力呢?我們認為並非簡單的因果關係。
貝佐斯從商業聖經《從優秀到卓越》中汲取了教訓，該書的作者吉姆·柯林斯建議只有當公司完全進入良性循環的時候才能收購其他公司，然後“成為一個飛輪動量加速器，而不是去創造加速器”。縱觀亞馬遜20多年的發展史，其併購的策略始終服務於企業的戰略目標。
在2015年致股東信中，貝佐斯闡述了自己對“理想企業”的看法，他認為“理想的企業”應該具有以下四個特點:1、受到客戶的喜愛;2、有潛力發展到非常大的規模;3、具有較高的資本回報率;4、能夠存續很長時間。
圍繞著理想生意的目標，公司不斷調整戰略目標，94年提出成為全球最大書店、97年提出成為最大綜合網絡零售商、01年提出以客戶為中心提供更好體驗。
亞馬遜的併購涵蓋眾多領域並呈現出以下特點:
(1) 建立零售帝國，產品一網打盡。
不斷在食品雜貨、服裝飾品等方面拓展商品品類，穩固歐美市場後發力於印度、中東等新興海外市場。
(2) 拓展社交屬性，維持客戶粘性。
收購社區網站吸引客戶流量，收購媒體娛樂公司打造影音數據庫服務於Prime會員。
(3)打造科技公司，數據驅動發展。
重金投資雲、人工智能和軟硬件領域的開發，用數據和技術驅動公司發展。
圍繞戰略的收購之一:成為“全球最大的書店”
貝佐斯選擇圖書作為起點是主要是看中了:1圖書標準化程度相對較高，易於運輸，2前期投入成本低，3圖書需求量大，但實體店存儲有限，4當時整個圖書市場的電商寥寥無幾。
為了給客戶提供更多選擇並做出自己的特色，公司先後收購了一系列圖書類零售商。1999年亞馬遜收購了稀有書籍和音樂電商網站Exchange.com，2008年收購了絕版和稀有的書籍平臺AbeBooks和Chrislands，2011年收購英國最大的專業在線書商TheBookDepository。
此外，亞馬遜重視版權的獲取和圖書的數字化發展，收購了不少出版發行公司。
圍繞戰略的收購之二:成為“最大的綜合網絡零售商”
亞馬遜在零售領域的“飛輪效應”依賴於兩條路徑:一是向客戶提供更多樣化的選擇，二是通過一定的方法降低產品價格。
這兩條途徑都能提升客戶的體驗，從而吸引到更多客戶流量，賣家追逐流量也會陸續來到平臺提供更多元化的產品和服務，至此第一條路徑完成“飛輪”的閉環，而第二條路徑則更多源於內生改變。
巨頭收購的技巧:“邊打邊談”
亞馬遜的企業文化中始終帶有改造和顛覆行業的狼性，即使公司2001年之後收購金額佔營收比大幅下降，但其收購策略也極具破壞性。
圍繞品類擴張的兩個併購，Zappos(鞋類)和Quidsi(母嬰類)都採用了同樣的套路:當它們逐步成長為細分領域龍頭的時候，且對亞馬遜的品類具備極好的互補性，亞馬遜就先拋出橄欖枝，對方不同意就上線同品類頻道，利用價格戰衝擊對方，迫使對方同意收購或壓低收購估值，並保持原管理團隊的獨立運營。
最終經過三年時間的價格戰以9億美元收購Zappos，兩年時間的價格戰以5.45億美元收購Quidsi。
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貝索斯個人投資
多主體進行投資，涉及眾多行業
據Forbes統計，截至2018年12月19日貝佐斯的資產淨值高達1262億美元，貝佐斯的“龐大帝國”不只亞馬遜，他個人及其相關基金也擁有著豐富的投資。
相較於亞馬遜穩健的投資風格，貝佐斯個人的投資則走在科技前沿，涉獵範圍也相當廣泛。貝索斯的投資主要通過貝索斯個人投資、貝索斯探險、納什控股、第一天基金和貝索斯家庭基金這五個主體進行。
據CrunchBase統計，截至2018M11，貝佐斯個人總共進行了25筆投資，貝佐斯探險(BezosExpeditions)是貝佐斯個人的風投公司，總共進行了62筆投資，其中12筆作為主要投資方，貝佐斯探險的投資範圍涉及搜索、醫療、雲服務、社交、機器人、金融、短租、打車、能源、貨運等多個行業。
納什控股(NashHoldings)是貝佐斯擁有的私人公司，曾於2013年以2.5億美元收購華盛頓郵報。被收購的次年，華盛頓郵報開始向訂閱者提供在線服務，2016年隨著網絡讀者的增加，華盛頓郵報實現被收購以來的首次盈利。
貝佐斯及其家人還擁有2家非盈利的基金，第一天基金(DayOneFund)和貝佐斯家庭基金(BezosFamilyFoundation)。
第一天基金體現了貝佐斯強調的對“始終如一(DayOne)”的堅持，由貝佐斯和前妻麥肯齊(MacKenzie)投資20億美元創立，該基金總共進行了24筆投資。
第一天基金分為兩個部分，即“第一天家庭基金”和“第一天學術基金”，前者致力於幫助無家可歸的人們，後者則致力於幫助低收入社區建立非營利性的幼兒園。
貝佐斯家庭基金則由貝佐斯的父母經營，並通過出售亞馬遜股票獲得資助，專注於早期教育，該基金目前僅進行過1筆投資，即對LightSailEducation(該公司向中小學兒童提供個性化的閱讀輔導)的1100萬美元B輪融資。
貝索斯投資具有前瞻性和持續性
貝佐斯及其風投公司的投資具有一定的前瞻性。
不少當前看來十分成功的企業都在其投資名單當中，1998年貝佐斯作為天使投資人向谷歌投資100萬美元;
2000年9月，貝索斯甚至“不務正業”創建了航天公司BlueOrigin(藍色起源)，這家公司在2015年還成為了全球首家成功發射和回收火箭的公司，貝索斯決定從2019年開始每年投資10億美元在BlueOrigin;
曾在2011年參與短租民宿網站Airbnb和打車軟件Uber的投資，涉足共享經濟，2017年Airbnb的估值達300億美元，Uber擬2019年IPO，估值達1200億美元;
雲端人力資源服務公司Workday在獲得貝佐斯探險投資之後很快就實現了IPO。
此外其投資也具有一定的持續性。
貝佐斯非常重視醫療領域的投資，自2007年對醫療企業Qliance的投資，貝佐斯探險先後投資了在線醫生預約平臺Zocdoc、醫療服務創業企業Mashape、抗癌生物科技公司JunoTherapeutics、早期癌症診療公司GRAIL、研究延緩衰老的UNITYBiotechnology以及精神疾病診斷創業企業MindstrongHealth;創新視頻平臺Vessel、清潔能源公司GeneralFusion和移動支付公司Remitly獲得了貝佐斯探險的多次注資;教育軟件Everfi在2016年和2017年分別獲得貝佐斯探險和貝佐斯個人的投資;
機器人創新企業RethinkRobotics更是在2008年到2017年之間獲得貝佐斯探險多達7次的注資。
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亞馬遜AWS—最主要的利潤來源
雲計算行業高速發展，巨頭紛紛佈局
自2006年亞馬遜推出AWS以來，各大科技公司也緊跟著亞馬遜的步伐相繼推出雲計算服務，2010年微軟發佈了雲計劃Azure，2012年穀歌也推出了ComputerEngine雲計劃，2013年IBM通過收購SoftLayer進入雲計算市場。
全球雲計算服務市場進入快速發展階段，IaaS、PaaS、SaaS服務的市場規模從2010年的142.3億美元增長到2017年的943億美元，年平均複合增長率為31.02%。
亞馬遜作為最早開設雲計算服務的企業，AWS一直是雲計算服務行業的龍頭，服務業務涵蓋至IaaS、PaaS、SaaS三層。
2017年亞馬遜AWS的營業收入為174.59億美元。
根據SynergyResearchGroup統計，截止到2017Q2亞馬遜AWS雲計算服務中IaaS和PaaS的全球市場份額佔34%，遠超微軟、IBM、谷歌的11%、8%、6%。
另外根據Statista統計，亞馬遜AWS中IaaS業務的市場份額從2015年的39.8%增長到2017年的51.8%。
亞馬遜AWS—雲計算行業引領者
自2006年亞馬遜成立AWS以來，隨著雲計算服務市場的不斷擴大和成熟，AWS業務增長迅速，亞馬遜也推出了應用程序服務、數據庫、計算機網絡、開發管理等一系列雲計算服務來滿足不同用戶的需求。
營業收入從2013年的31.08億美元增長到2017年的174.59億美元，年增長率保持在40%以上。在營業收入增長的同時，亞馬遜AWS的營業利潤也迅速提高，從2015年的15.07億美元增長到2017年的43.31億美元。
另外，隨著亞馬遜AWS基礎設施不斷完善和雲計算服務的全球化佈局，AWS的面積從2015年的189.4萬平方英尺增長到2017年的402.4萬平方英尺，年增長率在40%以上。
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競爭對手的生存之道
縱觀亞馬遜20多年的發展歷史，其一步步往綜合類電商的邁進過程中，衝擊了一批批線下企業以及垂直類的電商，各個企業的營收都在亞馬遜推出類似品類後的10年左右時間達到最高值，15年左右時間開始出現倒閉潮，而亞馬遜的營收則不斷創新高。
從市值的角度來看，截止2018年末，亞馬遜的市值(7344億美元)已經超過了美國主流傳統零售企業的市值總和(3476億美元)。
亞馬遜的發展確實衝擊了很多業態，也致使很多公司倒閉，但是我們發現依然有一些競爭對手在亞馬遜的衝擊下活下來。
eBay、巴諾書店、百思買分別是電商、圖書連鎖、家電3C連鎖行業的倖存者。電商巨頭雖然強大，但依舊沒法全盤通吃，依舊給傳統企業留下生存之道。
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亞馬遜:從優秀到卓越
《從優秀到卓越》是美國管理學大師吉姆·柯林斯繼《基業長青》後的又一力作，它描繪了優秀公司實現向卓越公司跨越的宏偉藍圖。
從第5級經理人、先人後事、直面殘酷的現實、刺蝟理念、訓練有素的文化、技術加速器等維度來描述卓越公司的共性，我們從亞馬遜的分析中看到亞馬遜是完全符合卓越公司的這些特點。
2001年亞馬遜邀請了柯林斯給公司高管分享《從優秀到卓越》的研究內容，從而制定了公司自己的飛輪戰略。
第5級經理人
第5級經理人是指將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績。
貝索斯完美展現了第5級經理人的特點。
(1) 嚴謹且自律。
在創辦亞馬遜之前，貝索斯在華爾街對沖基金蕭氏工作，是該公司最年輕的副總裁之一。他經常隨身攜帶筆記本，時刻記下新的想法，當有新的方案呈現的時候，會立刻拋棄舊觀點。
(2) 做事認真分析、具有遠見。
當貝索斯推斷出網絡運行速度在1993年上升了2300%之後，他認為當時組建“萬貨商店”不太務實，因此他列了20個品類，最後選擇了書這個品類作為切入點，後毅然放棄了華爾街高薪工作投身到互聯網浪潮中。
(3) 效率優先。
貝索斯的開會奉行“兩個披薩原則”，即參加他會議的人數，絕對不能超過兩個披薩能管夠的人數。同時，他要求員工給他的提案必需控制在6頁紙以內，且不能使用幻燈片。
先人後事
先人後事是指“讓合適的人上車，組建卓越的管理團隊。一旦有了合適的人選，自然能找到通向卓越的最佳途徑”。
(1) 貝索斯一直認為僱傭最優秀和最聰明的員工是公司走向成功的保證。
他親自面試所有有潛力的應聘者，同時也會問一些奇怪的問題來讓應聘者展示其創新能力以及找尋解決問題的最佳方案。
(2) 任人唯賢，即使合夥人也不例外。
謝爾·卡芬(ShelKaphan)是亞馬遜初期的技術主管，由貝索斯之前在蕭氏的老闆戴維·蕭推薦的。
卡芬在加州大學獲得數學學士學位，曾先後在Lucid公司、Frox公司和Kaleida實驗室工作，從事的工作從人工智能軟件的編程到家庭影音娛樂系統的研發。
而當時卡芬則在全球概覽公司的運輸部工作，這是一個自動借書的圖書館，他每天負責收銀、訂閱，還為顧客的貨物進行包裝以及產品目錄分發。
卡芬在亞馬遜的初期起到了至關重要的作用，但在亞馬遜上市後隨著零售品類的不斷擴張，以及卡芬內向的性格和領導才能的缺乏，因此貝索斯決定去找尋新的首席信息官，最後把曾任職於沃爾瑪信息系統部的瑞克·達爾澤爾(RickDalzell)收歸麾下。
直面殘酷的現實
亞馬遜在1999年瘋狂擴張中收購的標的大部分整合不及預期，再加上2000-2001年的互聯網泡沫破滅，以及Suria的看空報告引起投資者以及供貨商的恐慌，亞馬遜遭遇了前所未有的危機，貝索斯進行了大刀闊斧的改革，把公司的戰略從“擴張優先”變成“規範倉庫管理”，員工數量不再像之前一樣瘋狂增長(1998年僅2100人，2000年達到9000人)，新品類的上線速度也變慢了，同時也從債券市場進行融資來應付對供應商的欠款。
刺蝟理念—“以客戶服務為中心”
刺蝟理念是指刺蝟把複雜的世界簡化成單個有組織的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發揮統帥和指導作用。不管世界多麼複雜，刺蝟都會把所有的挑戰和進退維谷的局面壓縮為簡單的“刺蝟理念”。
亞馬遜是典型的刺蝟理念踐行者，貝索斯從成立之初就一直保持著“以客戶服務為中心”的理念。
10
總結：偉大的企業需要時間的沉澱
從亞馬遜的發展歷史來看，偉大的公司都不是一蹴而就的，亞馬遜成立初期剛好趕上互聯網泡沫膨脹時期。
亞馬遜的市值在1999年12月9日達到555億美元，貝索斯的個人身價亦接近200億美元，似乎有一種互聯網只需講故事即可充分得到資本市場的高估值的錯覺，因此亞馬遜在98和99年進行大規模的收購，但由於電商基礎設施以及消費者培養還未成熟，致使公司遭遇了嚴重的財務危機，之後公司所有的併購以及業務拓展都始終圍繞著“以客戶服務為中心”這一刺蝟理念展開，不斷加大飛輪的初始動量，最終成為一個卓越的企業。
亞馬遜的商業史給我們哪些啟示，又該如何看待中國的零售巨頭們?我們試圖給出以下一些總結:
(1) 阿里的淘寶、天貓戰略很好的抓住了中國不同層級用戶的需求，GMV做到行業第一之後，支付、雲的發展也成了順水推舟的事情。
(2) 京東的物流戰略毋庸置疑是對的，構建了良好的服務壁壘，但錯失了社交電商(與騰訊較早建立了股權關係)和智能家居(與亞馬遜一樣都在家電3C領域有優勢)的發展先機。
(3) 蘇寧大力發展電商雖然失血多年，也走了一些彎路，但不做電商就會像Borders書店和電器城一樣被時代淘汰，不得不佩服張近東的戰略魄力。
(4) 小米堅定不移的在走物聯網戰略，按照手機、手機周邊、智能家居、生活易耗品的品類逐步滲透，是最有可能成為消費級物聯網行業龍頭的公司之一。
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