圖片來自@海爾文化
海爾首創的“人單合一”管理模式，以其對傳統經典模式的顛覆性創新，在物聯網時代，再次引起諾貝爾經濟學獎得主的高度關注和認可。
4月26日，諾貝爾經濟學獎得主、哈佛大學教授埃裡克·馬斯金來到海爾，瞭解他一直想要的東西——“人單合一”管理模式。
2007年，埃裡克·馬斯金憑藉《納什均衡和福利最優》論文與其他兩位美國經濟學家一起獲得諾貝爾經濟學獎。
在調研海爾後，埃裡克·馬斯金表示，讓他印象深刻的是海爾對員工的激勵措施，能讓每個員工都參與公司的改進和發展中來，這在全世界大公司都是難能可貴的。
除了對海爾內部創業精神的讚賞，埃裡克·馬斯金還將張瑞敏的哲學理念同自身的機制設計理論相結合，肯定了兩者的一致性，海爾整個企業和員工以用戶需求為一致目標，這種上下一致目標也是他的機制設計理念一直在尋找的“內核”。
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經過多年實踐，在“人單合一”理論的驅動下，海爾已經從傳統家電產品製造企業轉型成為開放的創業生態，2018年，海爾集團全球營業額達到2661億元。生態收入達151億元。
儘管如此，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏說的最多的卻是——沒有成功的企業，只有時代的企業。
張瑞敏對於“自我顛覆”有一個更淺顯的解釋：雞蛋從外面打破只是人們的食物，但從內部打破就會是新的生命——“人單合一”砸組織。富士康科技集團總裁郭臺銘也非常欣賞這句話，學習海爾深入佈局工業互聯網創新發展戰略。
用財經作家秦朔的話說：張瑞敏的海爾史，上半場創造了一個世界級家電名牌，下半場創造了一個獨創性管理模式，也就是“人單合一”。上半場功成名就，下半場自我顛覆，“去海爾化，留海爾魂”。他的努力不僅讓海爾不斷煥發新的生機，也引起了全球管理學界的極大興趣。
哈佛大學商學院在3年內兩次把“人單合一”模式的創新案例引入MBA課堂，寫入哈佛案例教材。“人單合一”模式也被哥倫比亞大學案例研究專家稱為繼福特模式、豐田模式之後，工業管理領域的第三次革命。
“人單合一”砸組織
海爾35年的發展之路，張瑞敏不是在追求做大做強之“果”，而是不斷向企業立足之本追問“因”之所源。
在張瑞敏看來，所有的企業，都不要說自己成功。“永遠沒有成功這個詞，因為所謂的成功只不過是踏準了時代的節拍。但時代在不斷變化，任何企業和個人都不可能永遠踏準時代節拍。”
1985年，張瑞敏鐵錘砸冰箱，家喻戶曉。
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2005年9月，他提出“人單合一”砸組織。
張瑞敏走上了一條艱苦卓絕的自我革命之路。簡言之，“人”是員工，“單”是用戶價值，“人單合一”是把員工和用戶結合到一起，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值。
一位海爾員工在網上留言稱，張瑞敏其實在上世紀就有對人單合一的構想，建立了自主管理班組是最早的“人單合一”，也是讓員工自己決定怎麼幹，發揮創造性。比如有一個做冰箱門封條的自主管理班組，過去的習慣是上班後通上電加熱40分鐘再開始工作。實行自主管理班組制度後，為了提高效率，員工之間商量，輪流每天早來40分鐘先加熱，這樣大家來了以後就可以直接進入工作。
這個看似簡單的調整，實際上是海爾“人單合一”變革的一個註腳。
海爾“人單合一”模式被研究者比喻為海爾版的“聯產承包責任制”。一是員工由經濟人變成自主人；二是科層制變成自組織，將決策權讓渡給員工；三是企業付薪變成用戶付薪。同時，企業變成扁平化創業平臺，裂變出幾千個自主創業小微。
張瑞敏解釋：“人單合一”的人是員工，單是用戶，以用戶為中心是海爾最早的基因。提起當年“砸冰箱”事件，他說，海爾為什麼不能用質量好的產品來尊敬顧客？
現在，用戶需求成為海爾產品方向，並且用戶全流程參與產品設計研發，“用戶驅動”成為海爾創客的原動力。
“人單合一”精髓在於：從傳統經典模式的“股東價值第一”顛覆為“人的價值第一”。
在張瑞敏看來，人的價值第一，是“人單合一”模式的前提，對內的“人”從執行者員工變成自主人創客，對外的“單”從匿名顧客變成終身用戶，“合一”，即創客彰顯的價值與其創造的終身用戶的價值的大小合一。
在這種激勵機制下，不僅能實現產品成本、質量、交貨期的升級，還能更好地立足用戶體驗實現質量標準的更新；製造小微搶入製造鏈群后，可以實現與用戶需求、用戶體驗的零距離。
在海爾“人人都是CEO”理念的推動下，雷神筆記本小微的成功案例引人注目。三個“80後”創客整理出目標用戶的需求痛點情況，在海爾平臺資源的支持下從僱傭者變成“自主人”，最終為遊戲愛好者提供了性價比極高的遊戲本，僅用三年時間就實現企業估值12億元，掛牌上市“新三板”。
可以說，如果沒有自由的思維方式主導和員工管理領域的解放，那麼雷神筆記本小微的創業奇蹟也必然不會存在。
“我很高興看到機制設計在海爾實踐，海爾依靠用戶價值驅動把員工變成創業者，自主做出重要決定，從而激勵員工創新，同時賦予員工主要決策權，創造出更大的價值，”埃裡克·馬斯金認為，成功的大企業能夠讓員工的目標和組織的目標一致，海爾的目標是用戶滿意度，海爾的模式讓每個員工都為用戶滿意度而努力奮鬥，這符合機制設計理論的初衷。
四個諾獎理論的實踐
實際上，前述諾貝爾經濟學獎得主埃裡克·馬斯金是張瑞敏面對面交流過的第四位諾貝爾經濟學獎得主。
第一位是奧利弗·哈特，2016年的得主。哈特以“不完全合約”的研究成果獲獎。
第二位是讓·梯若爾，2014年的得主。梯若爾的獲獎理由是“對市場力量和監管的分析”。
第三位是羅默，2018年的得主。羅默用內生增長理論打開現代經濟“增長黑箱”。
梯若爾打開了阻礙市場效率的“制度黑箱”，哈特打開了企業內部所有權和控制權分離的“黑箱”，羅默剛剛打開的是“現代經濟增長的黑箱”。而張瑞敏試圖打開所有黑箱，就用一把鑰匙——“人單合一”。
梯若爾用雙邊或多邊市場理論打開制度黑箱，張瑞敏與他交流的時候講到海爾的生態模式，梯若爾發現，海爾的生態說已經突破了“每一個邊”的邊界，沒有“邊”了。平臺尚有邊，生態則是無界的。
哈特用不完全合約解釋剩餘控制權的難題，張瑞敏告訴他，海爾採用的是“創客所有、 用戶付薪”，創客所有意味著，創客既是資方也是勞動者，合二為一了。因為在人單合一模式下，創客小微必須引入風投，風投進來的前提是創客要跟投。用戶付薪則解決了剩餘控制權的歸屬，企業沒有剩餘控制權，控制權在用戶手中，創客（員工）通過與用戶的“人單合一”實現了完全契約。
羅默用內生增長理論打開現代經濟增長黑箱，這個黑箱是新古典經濟學遺留下來的，即推動經濟增長的要素除了資本和勞動以外，還有技術進步，但技術進步是如何發揮作用的卻不清楚，是個黑箱。羅默認為知識可以靠投資獲得，知識反過來又增強了投資的作用。一個企業、城市，甚至一個國家都可以用這個理論實現持續增長。張瑞敏認為，企業理解內生增長不能理解為“企業內部增長”， 而是應該把每個人內在的潛力發揮出來。每個人內在的潛力都是無窮的，潛力的激發不是靠企業（上級）激勵，而是應該讓用戶直接激勵他。這就是“人單合一”。
以海爾金控在生物醫療平臺上孵化的小微企業血聯網為例，這家企業正準備在科創板上市。據海爾集團海爾模式研究院副院長鬍國棟介紹，這家企業的小微主之前是做儲存血液的冷櫃，在海爾創客文化的激勵和平臺支持下，他發現自己不但可以賣冷櫃，甚至可以做行業的整套解決方案，圍繞血液、血站、醫院、病人整個流程的服務管理、標準制定等。
他表示，連張瑞敏都曾感慨，沒有想過海爾能做生物醫療，而且還能做這麼好，還能在科創板上市。這也體現了海爾模式的價值所在。
北京大學光華管理學院教授、戰略管理系主任路江湧是海爾“人單合一”模式長期關注者，他用“目、團、機”三個字概括“人單合一”理論的精髓，“目”指目標，“團”指團隊，“機”指機制，在海爾，自創業是目標，自組織就是團隊，自驅動就是機制，三者合一，“人單合一”的生態就建立了。
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路江湧表示，“目、團、機”就是一個鏈群生態，每一個個體都是這個生態上的一個節點，鏈群縱橫生態一個是創單鏈群、一個是體驗鏈群，最終目標是要創造用戶終身價值或者提升用戶終身價值，對企業來說就是實現鏈群共創價值。
其實，鏈群生態是物聯網思維在企業管理實踐中的深刻應用，在海爾，物聯網不僅包含物之間的聯網，本質上是人和人的連接，在這個時代，每個人都要快速響應。
讓每位員工成為“成功者”
其實，人單合一模式不是一蹴而就的。
海爾在上世紀80年代首創的日清管理法（日事日畢、日清日高）被很多中國企業學習，有的企業甚至連標語口號都完全照搬海爾的，但日清管理法的精髓卻很難被複制，這個精髓是“下道工序是用戶”。
在海爾的發展歷程中，日清管理法也不斷升級。在互聯網和物聯網時代，日清管理法已經升級為信息化即時顯示的平臺，支持人單合一模式動態優化。
2010年，張瑞敏在與一位專家談到“怎樣把每個人變成經營體”時這樣說。當時有人質疑海爾的“人單合一，自主經營”違背了科斯理論，交易成本太高。張瑞敏說，“我當時覺得互聯網會降低交易成本，但還沒有想得這麼透徹。現在發現是可以做到的。”
“比如說我們最最終端的那個銷售員會揹負一個損益表，進的貨賣出後必須能夠增值，除了交夠公司的利潤、掙夠自己的費用，剩下的超利部分可以分成。我要每天對他日清，這一點在過去根本做不到，現在卻很簡單，發個短信就行。”
“我就要最後的結果——你今天賣了多少，賺了還是虧了，有異議可以再到系統裡查。這樣，很多事情可以讓員工自主。”
“比如說費用問題。一般企業都是按照職務決定享受的待遇，現在我們是根據銷售來決定花銷，但最後要算帳，如果沒有掙出這個錢來，就在當事人的損益表裡算他的庫存。這樣，員工不會成天來審批應該坐什麼樣的飛機、住什麼樣的賓館，自己都會算。”
2019年，海爾通過一步一步的管理實踐，不但讓更多用戶的價值主張得到滿足和延伸，也讓德魯克人人都是CEO的願景成為現實。
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目前，海爾整個大平臺上已經孵化出數千個小微，去年，海爾集團實現全年生態收入151億元，同比增長75%，在全球擁有14個研發基地、25個工業園、122個製造工廠、106個營銷中心。
此外，人單合一模式在美國通用電氣家電（GEA）、意大利Candy公司、日本三洋等併購企業中得到較好複製。
2016年，海爾併購美國通用電氣家電（GEA），並激活這條休克魚。張瑞敏對GEA員工說：“我不是你們的領導，我和你們的領導都是一個人——用戶。”
目前，海爾所有產品“無交互，不開發”。2018年，海爾交互開發出30多類2000多個型號的新產品。
美國通用電氣家電（GEA）與用戶交互出的製冰機和披薩烤箱，在當地成了爆款產品。美國《大西洋》月刊認為，其“將靈活的製造商精神帶入產品設計過程”。
在當下的社會大變局時期，中國企業怎樣才能更好發展？張瑞敏給出的答案是“自以為非“，按照張瑞敏的想法，企業要達到三無境界——企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。
“時代，我們必須跟蹤，必須遵循、必須根據時代來改變，我們不可能要求時代跟著我來改變，所以我們就以時代為師、為是，以我們自己為非”。張瑞敏說。
去年末，張瑞敏接受新華社採訪時說，“我一直努力探索企業管理創新，目的是把海爾由傳統企業變成自主創業平臺，讓海爾每位員工像我當年一樣，都有機會成為今天這個偉大時代的成功者。”
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