■ 撰文 | 顏菊陽
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“圍剿”菜市場，是中國當下一場現在進行時態的最新鮮戰事。
社區生鮮店各路大軍都在往“家門口的菜市場”方向在做。希望用便利性來替代菜市場。
今年以來，資本加速度押注社區生鮮賽道，也是看中“替代”菜市場的空間。
再來看超市大賣場，生鮮改革轟轟烈烈，基本上是各家各戶沒有誰願意被落下，但發展了二三十年，投入很多，但拿到的份額還是敵不過菜市場最大。卻越發地證明著新零售物種的價值：目前已有的超市的形態不足以“替代”菜市場，所以市場呼喚一個新的生鮮超市模式出來，才有更好的發展空間。
看向未來，生鮮市場的“畫像”莫衷一是。一種流行的說法是“多渠道並存”。但也有說超市和社區生鮮和菜市場三分天下，沒電商什麼事。還有人認為，未來還會迭代，因為各個生鮮模式都有缺陷，未來還是要進化的。
到底如何找到萬億生鮮市場的鑰匙？《商業觀察家》日前在福州專訪了新華都執行總裁上官常川。
新華都從2015年就開始大賣場的生鮮化、社區化轉型嘗試，開出了“鄰聚社區超市”；2017年，新華都率先和阿里合作數字化零售、探索線上線下融合，至今，新華都已經有50家門店上線淘鮮達，提供1小時達的“到家”服務，及正在籌備將泉州一家超市改造為“鄰聚菜場”。大賣場、社區店、線上到家都早早趟過一回的新華都，或許能為解讀生鮮零售市場提供一個剖面。
探路：社區生鮮店
《商業觀察家》：現在各路大軍都在朝社區生鮮業態進軍，新華都早在2015年就開始做“鄰聚”，去年底擱淺，為什麼？
上官常川：新華都試水做“鄰聚”社區生鮮店模式，是2015年的時候就覺得生鮮是一種趨勢，其實到現在證實是對的。
為什麼團隊沒做好，一是公司戰略原因，公司覺得沒盈利就不要大力氣拓展，所以我們現在有點擱淺。
公司整體戰略今年不會太激進，可能更多是把留下來的存量店做優化。今年要拿出30多家門店來做升級改造，另外一點是對確實虧損、無望的門店進行調整，甚至關閉。在行業經營都比較困難的情況下，新華都戰略是要“縮”，我們認為建立一個能盈利的業務才是最重要的。
另外，我們嘗試社區生鮮店下來，發現社區生鮮店有幾個問題需要攻克。
一是，生鮮的品類一定要做齊全。社區生鮮店由於面積有限，又要滿足社區基本生活，通常會導致每一種品類都做一點點，就沒有一個很突出的IP的品項出來。應該把菜做全，或者把肉做全。要把品類“打透”，把品項做齊全。比如要做成在其他地方買不到的菜，在我這都一定可以買到。
原來我們做鄰聚曾經想說，把活鮮幹掉，不做了；豬肉分切也不做，因為刀工成本高，後來發現都不行，還是要貼近當地消費者的需求。
在日本，有一家靠近菜市場的超市，3000多平米經營面積，單一個蔬菜有500多個sku。包括各種各樣的蔬菜，別的地方看不到的在這家超市都有。“做齊全”就能形成顧客的心智，做成你獨有的IP。
二是，社區生鮮店品項不夠就很難做線上。過去，我們拿鄰聚做嘗試，幾家鄰聚社區店曾接入淘鮮達，但品項數確實有點不夠，發現消費者是不買賬的。
《商業觀察家》：如果要做齊全的話，做成一個IP，一個社區生鮮店大概需要多少支sku？
上官常川：我曾經問過盒馬侯毅一句話：線上sku品項是多好還是少好？他說“多”好。這句話是對的。如果只有一兩千個sku，要做線上，是沒優勢的。消費者不會因為要買菜、買肉去下單，往往會找更齊全的App來下單。
早前開鄰聚，我們做過兩三百平方米的店，五六百平方的店也嘗試過，700-800平米的店也嘗試過，確實來講，七八百平方以上還是最適合的，因為這樣才可以線上線下融合在一起。
我們研究的結果是，正常來講，要5000支sku才能滿足線上消費者消費場景的需求。消費者才有可選擇性。所以，要開社區店，1000平米左右才是比較合適的經營面積。
當然，這是說未來要融合線上的社區生鮮店。如果不做線上，兩三百平米也是可以的。
《商業觀察家》：蔬菜做齊全，如何控制損耗？做自營如何保證管理水平和毛利？
上官常川：其實就蔬菜來講，到基地去採，毛利率還是很高的。也就是說蔬菜如果做的好，還是有毛利的。
日本的超市，商品陳列始終非常飽滿。他也是倡導當天沒有吃完，晚上就報損了。為什麼能做到這一點？關鍵是“精準訂貨”。就是說根據天氣、節假日、上班日週末的差異、時令節氣等參數，結合附近周邊人群畫像及過往的消費數據、庫存、銷售及店長等的判斷來進行加減，建立一種全自動化的補貨訂單數據分析模型，即都是通過系統來全程自動化把握。
中國的零售目前大部分還做不到“精準訂貨”，這是中國零售技術比別人落後的。做到“精準訂貨”，損耗就不會大。而且蔬菜等生鮮的損耗，也是可以通過做熟食加工、半成品、配菜等來做轉化的。
《商業觀察家》：如果“精準訂貨”完全實現，對社區店減少損耗很有價值。因為社區店預估損耗很難。
上官常川：對。現在大部分門店是靠員工做人為判斷，這有很大的差異，還是要靠技術，靠大數據來提供一些支撐。
沃爾瑪管理很好，一個是基礎設施投入很好，就是物流效率很高；一個是採購系統做的很好，是自動補貨系統；第三是數字化管理，IT系統做很好。
盒馬從創立開始就有了一套數據分析系統，就是說如何“精準訂貨”，既不缺貨，又不要產生很大損耗，盒馬損耗控制很好，目前盒馬是3%左右的損耗，可能是全零售行業最低了。據瞭解，永輝超市目前是5%左右。
《商業觀察家》：未來1000多平米社區超市要融合線上，線上承擔的角色是什麼？加了線上，成本如何消化？
上官常川：線上“到家”是一種服務，對消費者的一種連接，也不純粹是說要賣夠多大的量。
“到家”服務很多目標都是輻射3公里商圈。我們現在發現，門店輻射到周邊2到3公里範圍的消費者佔比非常低。應該更聚焦到1-2公里。現在，線下超市的輻射商圈1公里最多了，延伸到2公里是可以通過線上來做一些增量。
原來很多人說淘鮮達跟你來做合作，是為了把你線下的客流引到線上去。其實也不完全是這樣。有一部分會引到線上。比如原來經常到新華都超市來買東西的顧客，現在因為搭建了淘鮮達App很方便，買米買菜買日用品都可以送貨到家，顧客就直接下單了就不去店了。但如果你沒有“到家”服務，你就沒辦法跟消費者連接，沒辦法產生黏性，就會慢慢被消費者淡忘掉。
再說未來“到家”服務，其實成本有很多下降的方式，比如可以通過員工做配送，成本非常低，而且員工去配送又是產生了一次關聯互動。“到家”不能放棄，也是這個原因。
《商業觀察家》：社區生鮮店這種形態，目前都還在跑模型階段，到底未來有沒有可能做成？
上官常川：做成應該是沒問題。錢大媽做了幾十平米、百把平米的店都可以做成。但如果是要做“到家”，兩三百平方米店是不可行的。
之前生鮮傳奇王衛講的是要標準化，標準才能提高效率。現在社區生鮮店又說要“非標”，要根據不同的消費需求定位，要做“一店一面”。
那我是覺得這兩種要融合在一起，60-70%的標款、基本款，基本商品是各個區域基本上都有的，是基本適應的，30－40%再來做差異化。兩者融合在一起才是科學的。
社區生鮮最後模型能不能跑通，能不能盈利是關鍵。不能盈利的模式不可持續。不管是什麼樣的模式、打法，能盈利就是真理。
新華都超市生鮮區“嘟鮮生”
預判：“到家”要和店融合
《商業觀察家》：如何看待前置倉生鮮電商模式？
上官常川：前置倉的跨區域複製性可能不會太強。而且，不盈利的模式是不可持續的。
《商業觀察家》：“到家”到底能不能做成盈利模式？
上官常川：“到家”未來應該是要和實體店融合起來發展，就是說“到家”業務的佔比不能太高。因為做“到家”的成本非常高。
我覺得是未來一個合理的線上線下佔比，應該是線下佔60-70%，線上佔30％，兩者融合起來可能是未來的一種趨勢。 單獨的一個“到家”不現實。線下超市不去做“到家”也不現實。因為市場蛋糕就這麼大。只是一個比例的問題。“到家”做盈利，一定的訂單量、客單價是前提。
《商業觀察家》：對“到家”業務，我們與業界聊了一圈，發現大家持的一個普遍的觀點認為“到家”是需求導向。比如美團閃送在北京，去年一年到今年年初都是100%的同比增幅。成本結構問題未來需求決定，比如消費者會承擔配送費用之類的。
上官常川：未來主要看競爭。比如說在福州，盒馬進來了，淘鮮達、新華都、沃爾瑪、大潤發等全部都在做“到家”，競爭這麼激烈，如果哪一家先提出來要收配送費，消費者其實是沒有忠誠度的，哪裡便宜往哪裡走。原來到線下購買是一種“就近消費”，圖個便利；現在線上“到家”只要能輻射到商圈的，是哪裡便宜我找哪裡買。
《商業觀察家》：如果發展“到家”業務，消耗戰一直打下去，是否意味著市場就要開始整合了？
上官常川：未來，如果說有一家很強的公司，能整合所有到家業務，讓成本降下來，還是很可能的。做“到家”，大家現在都知道是趨勢，但成本都是很高，看投入產出比的話，還是沒賺錢的。
《商業觀察家》：說到整合到家服務，是類似蜂鳥、美團等專業第三方配送平臺，還是某種新的形態？
上官常川：目前，成本還沒有降下來，是還沒有人去整合到家服務。京東在做京東的，美團做美團的，淘鮮達做淘鮮達的，永輝做永輝的。如果能通過智能化的手段，把所有到家整合起來，比如，整個福州市能把所有商家的到家配送訂單整合到一家來做，在同一個時間段，按照區位、路線整合配送，應該能降低配送的成本。
所有新事物剛開始的時候，各方面成本都是很高的，但未來成本的下降方式，一個是第三方頭部企業來整合業務，一個方式是通過自己員工來配送降低成本，第三個是用技術的手段來優化整體流程，讓人力成本更低。
《商業觀察家》：類似外賣市場從此前的多家到4家到現在的餓了麼和美團兩分天下，未來的商超“到家”市場還會進一步整合？
上官常川：對的，未來肯定是會產生一些頭部的第三方配送企業出來。
試驗：鄰聚菜場
《商業觀察家》：去年7月份，30多家新華都門店上線了淘鮮達，這部分門店上線淘鮮達後效果如何？給新華都帶來哪些價值？
上官常川：肯定是有價值的。從投入產出比來講，還沒盈利。目前有將近10%的增量。上線門店數也在增加，現在已經上線了50家。
新華都和淘鮮達是初次合作。商超數字化，新華都和三江購物都屬於比較“早吃螃蟹的人”。今年初，淘鮮達業務做了升級，升級到天貓超市事業部，也是想大力去拓展淘鮮達這塊的業務。
現在，新華都在跟淘鮮達做一個新的門店改造，做“鄰聚菜場”（新華都原來用“鄰聚”這個名字開了社區生鮮超市）。這家門店2000多平方米，在泉州市中心，淘鮮達是想通過改造，能不能做到更加迎合線上群體的商品結構需求。新華都現在往線上走發現，線上商品結構和線下客群還是有些不對稱。
“鄰聚菜場”不是要做真的菜市場、農貿市場，是要改變消費者對新華都的一種認知，主要通過VI、LOGO的改變，比如以綠色、橙色為主色調。鄰聚菜場，也整合了阿里淘鮮達和新華都的雙方團隊組織採購，對線下的品類結構、商品結構會做整理、優化。
《商業觀察家》：“鄰聚菜場”的改造未來會否成批量複製？
上官常川：鄰聚菜場是先嚐試一下。如果未來發現模式不錯，我們的新店就會往這塊去複製。
這家門店當時上淘鮮達，就是有盈利的門店。當然跟泉州整個大的競爭環境也有關係，不像福州這麼激烈，客單價也較高，單日有700-800單。經營面積也是剛剛好。
《商業觀察家》：現在新華都上線淘鮮達50家店，平均訂單量能到多少？多少是比較合理的區間？
上官常川：線上訂單要看店的大小。原來投入可能不大一樣。
如果上200單以上，客單價達到70塊以上，基本上能盈利了（現在新華都線上線下統一價格，線上毛利率跟實體店差不多）。以前為“拉新”，線上價格定更低，包括前期沒有經驗，想去門店周邊2-3公里“拉新”，結果推出很多送券等等補貼，但新客留存率很低，對毛利率傷害還是非常大的。原來我們計劃是到20-30%的增量，這說明“到家”還有很大的增長空間。目前還沒有達到，一個是流程還沒優化，人力成本還是比較高，尤其是員工揀貨成本很高；一個是沒有通過技術IT來做提升，比如精準訂貨、精準營銷、員工績效數字化管理，目前還沒有做到；另外就是商品結構有待優化，包括履約不好，比如門店要做促銷，高峰時就送不過來。
終局：替代菜市場？
《商業觀察家》：未來生鮮市場的畫像會是怎樣的？業態形態、市場格局會怎樣？
上官常川：從模式來講，一個是“到店”，一個是“到家”。
“到家”來講，未來超市是一個主要佔比，因為到線上去買，一個是有可信任度，品牌有知名度；一個是便利。線下菜市場跟社區生鮮店做線上到家，機會點比較少，也很難做起來。
“到店”，會是社區生鮮店和菜市場。作為一個消費者，到線下去買的主要渠道其實是家門口的菜市場和真正有煙火味的農貿市場。
《商業觀察家》：現在也有一個說法是說未來會出萬億級的生鮮企業，幾年內要出千億的生鮮企業。您怎麼看？
上官常川：很難，要能做到全國複製真的很難。未來最有競爭力的是區域零售商。每個區域都有他很強的零售商。這些區域零售商深耕多年，對消費者往往是一有品牌的影響力，有情感，有黏性，第二是往往區域零售商核心品牌做的非常強，他們有自己的競爭壁壘。而且往往是生鮮裡面最難做的品類，肉、菜他們都做的很好，尤其是熟食。熟食是一個非常好的品項，但要做好不容易，這是有壁壘的，包括烘培。最難做的品類、門檻最高的護城河才是你的競爭壁壘。
現在新華都也在通過海物會來輸出熟食、半成品、配菜等。新華都把自己賣場門店當試驗田，未來做好了就投入做加工廠，年輕消費者對半成品、配菜是很需求，日本生鮮賣場為什麼可以做到三十幾個點的毛利來源，就是生鮮的深加工。如果超市的生鮮經營就是賣點水果賣點菜，就是從田地搬到貨架，就是中間洗一下、包裝一下，這種就是充當一個搬運工而已。是沒有競爭力的。
海物會向新華都門店輸出半成品、配菜、熟食等。
生鮮經營的好，一個在供應鏈，一個在現場運營。生鮮是要在最新鮮的時刻把他賣掉讓他產生最大的價值。賣生鮮是一個動態的過程，跟標價有關係，跟陳列有關係，還跟門店現場的經營能力、應變能力大有關係的。另外就是員工的崗位職責要非常清晰。
《商業觀察家》：現在做生鮮都在往“家門口的菜市場”方向在做，是希望用便利性來替代菜市場，能否替代菜市場？
上官常川：應該是一部分會有影響。但是菜市場模式還是不會消亡的，菜市場有他特殊的煙火味在，因為菜市場是有傳承的、有情結的。end
文章出自公號商業觀察家
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