■ 撰文 | 颜菊阳
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“围剿”菜市场，是中国当下一场现在进行时态的最新鲜战事。
社区生鲜店各路大军都在往“家门口的菜市场”方向在做。希望用便利性来替代菜市场。
今年以来，资本加速度押注社区生鲜赛道，也是看中“替代”菜市场的空间。
再来看超市大卖场，生鲜改革轰轰烈烈，基本上是各家各户没有谁愿意被落下，但发展了二三十年，投入很多，但拿到的份额还是敌不过菜市场最大。却越发地证明着新零售物种的价值：目前已有的超市的形态不足以“替代”菜市场，所以市场呼唤一个新的生鲜超市模式出来，才有更好的发展空间。
看向未来，生鲜市场的“画像”莫衷一是。一种流行的说法是“多渠道并存”。但也有说超市和社区生鲜和菜市场三分天下，没电商什么事。还有人认为，未来还会迭代，因为各个生鲜模式都有缺陷，未来还是要进化的。
到底如何找到万亿生鲜市场的钥匙？《商业观察家》日前在福州专访了新华都执行总裁上官常川。
新华都从2015年就开始大卖场的生鲜化、社区化转型尝试，开出了“邻聚社区超市”；2017年，新华都率先和阿里合作数字化零售、探索线上线下融合，至今，新华都已经有50家门店上线淘鲜达，提供1小时达的“到家”服务，及正在筹备将泉州一家超市改造为“邻聚菜场”。大卖场、社区店、线上到家都早早趟过一回的新华都，或许能为解读生鲜零售市场提供一个剖面。
探路：社区生鲜店
《商业观察家》：现在各路大军都在朝社区生鲜业态进军，新华都早在2015年就开始做“邻聚”，去年底搁浅，为什么？
上官常川：新华都试水做“邻聚”社区生鲜店模式，是2015年的时候就觉得生鲜是一种趋势，其实到现在证实是对的。
为什么团队没做好，一是公司战略原因，公司觉得没盈利就不要大力气拓展，所以我们现在有点搁浅。
公司整体战略今年不会太激进，可能更多是把留下来的存量店做优化。今年要拿出30多家门店来做升级改造，另外一点是对确实亏损、无望的门店进行调整，甚至关闭。在行业经营都比较困难的情况下，新华都战略是要“缩”，我们认为建立一个能盈利的业务才是最重要的。
另外，我们尝试社区生鲜店下来，发现社区生鲜店有几个问题需要攻克。
一是，生鲜的品类一定要做齐全。社区生鲜店由于面积有限，又要满足社区基本生活，通常会导致每一种品类都做一点点，就没有一个很突出的IP的品项出来。应该把菜做全，或者把肉做全。要把品类“打透”，把品项做齐全。比如要做成在其他地方买不到的菜，在我这都一定可以买到。
原来我们做邻聚曾经想说，把活鲜干掉，不做了；猪肉分切也不做，因为刀工成本高，后来发现都不行，还是要贴近当地消费者的需求。
在日本，有一家靠近菜市场的超市，3000多平米经营面积，单一个蔬菜有500多个sku。包括各种各样的蔬菜，别的地方看不到的在这家超市都有。“做齐全”就能形成顾客的心智，做成你独有的IP。
二是，社区生鲜店品项不够就很难做线上。过去，我们拿邻聚做尝试，几家邻聚社区店曾接入淘鲜达，但品项数确实有点不够，发现消费者是不买账的。
《商业观察家》：如果要做齐全的话，做成一个IP，一个社区生鲜店大概需要多少支sku？
上官常川：我曾经问过盒马侯毅一句话：线上sku品项是多好还是少好？他说“多”好。这句话是对的。如果只有一两千个sku，要做线上，是没优势的。消费者不会因为要买菜、买肉去下单，往往会找更齐全的App来下单。
早前开邻聚，我们做过两三百平方米的店，五六百平方的店也尝试过，700-800平米的店也尝试过，确实来讲，七八百平方以上还是最适合的，因为这样才可以线上线下融合在一起。
我们研究的结果是，正常来讲，要5000支sku才能满足线上消费者消费场景的需求。消费者才有可选择性。所以，要开社区店，1000平米左右才是比较合适的经营面积。
当然，这是说未来要融合线上的社区生鲜店。如果不做线上，两三百平米也是可以的。
《商业观察家》：蔬菜做齐全，如何控制损耗？做自营如何保证管理水平和毛利？
上官常川：其实就蔬菜来讲，到基地去采，毛利率还是很高的。也就是说蔬菜如果做的好，还是有毛利的。
日本的超市，商品陈列始终非常饱满。他也是倡导当天没有吃完，晚上就报损了。为什么能做到这一点？关键是“精准订货”。就是说根据天气、节假日、上班日周末的差异、时令节气等参数，结合附近周边人群画像及过往的消费数据、库存、销售及店长等的判断来进行加减，建立一种全自动化的补货订单数据分析模型，即都是通过系统来全程自动化把握。
中国的零售目前大部分还做不到“精准订货”，这是中国零售技术比别人落后的。做到“精准订货”，损耗就不会大。而且蔬菜等生鲜的损耗，也是可以通过做熟食加工、半成品、配菜等来做转化的。
《商业观察家》：如果“精准订货”完全实现，对社区店减少损耗很有价值。因为社区店预估损耗很难。
上官常川：对。现在大部分门店是靠员工做人为判断，这有很大的差异，还是要靠技术，靠大数据来提供一些支撑。
沃尔玛管理很好，一个是基础设施投入很好，就是物流效率很高；一个是采购系统做的很好，是自动补货系统；第三是数字化管理，IT系统做很好。
盒马从创立开始就有了一套数据分析系统，就是说如何“精准订货”，既不缺货，又不要产生很大损耗，盒马损耗控制很好，目前盒马是3%左右的损耗，可能是全零售行业最低了。据了解，永辉超市目前是5%左右。
《商业观察家》：未来1000多平米社区超市要融合线上，线上承担的角色是什么？加了线上，成本如何消化？
上官常川：线上“到家”是一种服务，对消费者的一种连接，也不纯粹是说要卖够多大的量。
“到家”服务很多目标都是辐射3公里商圈。我们现在发现，门店辐射到周边2到3公里范围的消费者占比非常低。应该更聚焦到1-2公里。现在，线下超市的辐射商圈1公里最多了，延伸到2公里是可以通过线上来做一些增量。
原来很多人说淘鲜达跟你来做合作，是为了把你线下的客流引到线上去。其实也不完全是这样。有一部分会引到线上。比如原来经常到新华都超市来买东西的顾客，现在因为搭建了淘鲜达App很方便，买米买菜买日用品都可以送货到家，顾客就直接下单了就不去店了。但如果你没有“到家”服务，你就没办法跟消费者连接，没办法产生黏性，就会慢慢被消费者淡忘掉。
再说未来“到家”服务，其实成本有很多下降的方式，比如可以通过员工做配送，成本非常低，而且员工去配送又是产生了一次关联互动。“到家”不能放弃，也是这个原因。
《商业观察家》：社区生鲜店这种形态，目前都还在跑模型阶段，到底未来有没有可能做成？
上官常川：做成应该是没问题。钱大妈做了几十平米、百把平米的店都可以做成。但如果是要做“到家”，两三百平方米店是不可行的。
之前生鲜传奇王卫讲的是要标准化，标准才能提高效率。现在社区生鲜店又说要“非标”，要根据不同的消费需求定位，要做“一店一面”。
那我是觉得这两种要融合在一起，60-70%的标款、基本款，基本商品是各个区域基本上都有的，是基本适应的，30－40%再来做差异化。两者融合在一起才是科学的。
社区生鲜最后模型能不能跑通，能不能盈利是关键。不能盈利的模式不可持续。不管是什么样的模式、打法，能盈利就是真理。
新华都超市生鲜区“嘟鲜生”
预判：“到家”要和店融合
《商业观察家》：如何看待前置仓生鲜电商模式？
上官常川：前置仓的跨区域复制性可能不会太强。而且，不盈利的模式是不可持续的。
《商业观察家》：“到家”到底能不能做成盈利模式？
上官常川：“到家”未来应该是要和实体店融合起来发展，就是说“到家”业务的占比不能太高。因为做“到家”的成本非常高。
我觉得是未来一个合理的线上线下占比，应该是线下占60-70%，线上占30％，两者融合起来可能是未来的一种趋势。 单独的一个“到家”不现实。线下超市不去做“到家”也不现实。因为市场蛋糕就这么大。只是一个比例的问题。“到家”做盈利，一定的订单量、客单价是前提。
《商业观察家》：对“到家”业务，我们与业界聊了一圈，发现大家持的一个普遍的观点认为“到家”是需求导向。比如美团闪送在北京，去年一年到今年年初都是100%的同比增幅。成本结构问题未来需求决定，比如消费者会承担配送费用之类的。
上官常川：未来主要看竞争。比如说在福州，盒马进来了，淘鲜达、新华都、沃尔玛、大润发等全部都在做“到家”，竞争这么激烈，如果哪一家先提出来要收配送费，消费者其实是没有忠诚度的，哪里便宜往哪里走。原来到线下购买是一种“就近消费”，图个便利；现在线上“到家”只要能辐射到商圈的，是哪里便宜我找哪里买。
《商业观察家》：如果发展“到家”业务，消耗战一直打下去，是否意味着市场就要开始整合了？
上官常川：未来，如果说有一家很强的公司，能整合所有到家业务，让成本降下来，还是很可能的。做“到家”，大家现在都知道是趋势，但成本都是很高，看投入产出比的话，还是没赚钱的。
《商业观察家》：说到整合到家服务，是类似蜂鸟、美团等专业第三方配送平台，还是某种新的形态？
上官常川：目前，成本还没有降下来，是还没有人去整合到家服务。京东在做京东的，美团做美团的，淘鲜达做淘鲜达的，永辉做永辉的。如果能通过智能化的手段，把所有到家整合起来，比如，整个福州市能把所有商家的到家配送订单整合到一家来做，在同一个时间段，按照区位、路线整合配送，应该能降低配送的成本。
所有新事物刚开始的时候，各方面成本都是很高的，但未来成本的下降方式，一个是第三方头部企业来整合业务，一个方式是通过自己员工来配送降低成本，第三个是用技术的手段来优化整体流程，让人力成本更低。
《商业观察家》：类似外卖市场从此前的多家到4家到现在的饿了么和美团两分天下，未来的商超“到家”市场还会进一步整合？
上官常川：对的，未来肯定是会产生一些头部的第三方配送企业出来。
试验：邻聚菜场
《商业观察家》：去年7月份，30多家新华都门店上线了淘鲜达，这部分门店上线淘鲜达后效果如何？给新华都带来哪些价值？
上官常川：肯定是有价值的。从投入产出比来讲，还没盈利。目前有将近10%的增量。上线门店数也在增加，现在已经上线了50家。
新华都和淘鲜达是初次合作。商超数字化，新华都和三江购物都属于比较“早吃螃蟹的人”。今年初，淘鲜达业务做了升级，升级到天猫超市事业部，也是想大力去拓展淘鲜达这块的业务。
现在，新华都在跟淘鲜达做一个新的门店改造，做“邻聚菜场”（新华都原来用“邻聚”这个名字开了社区生鲜超市）。这家门店2000多平方米，在泉州市中心，淘鲜达是想通过改造，能不能做到更加迎合线上群体的商品结构需求。新华都现在往线上走发现，线上商品结构和线下客群还是有些不对称。
“邻聚菜场”不是要做真的菜市场、农贸市场，是要改变消费者对新华都的一种认知，主要通过VI、LOGO的改变，比如以绿色、橙色为主色调。邻聚菜场，也整合了阿里淘鲜达和新华都的双方团队组织采购，对线下的品类结构、商品结构会做整理、优化。
《商业观察家》：“邻聚菜场”的改造未来会否成批量复制？
上官常川：邻聚菜场是先尝试一下。如果未来发现模式不错，我们的新店就会往这块去复制。
这家门店当时上淘鲜达，就是有盈利的门店。当然跟泉州整个大的竞争环境也有关系，不像福州这么激烈，客单价也较高，单日有700-800单。经营面积也是刚刚好。
《商业观察家》：现在新华都上线淘鲜达50家店，平均订单量能到多少？多少是比较合理的区间？
上官常川：线上订单要看店的大小。原来投入可能不大一样。
如果上200单以上，客单价达到70块以上，基本上能盈利了（现在新华都线上线下统一价格，线上毛利率跟实体店差不多）。以前为“拉新”，线上价格定更低，包括前期没有经验，想去门店周边2-3公里“拉新”，结果推出很多送券等等补贴，但新客留存率很低，对毛利率伤害还是非常大的。原来我们计划是到20-30%的增量，这说明“到家”还有很大的增长空间。目前还没有达到，一个是流程还没优化，人力成本还是比较高，尤其是员工拣货成本很高；一个是没有通过技术IT来做提升，比如精准订货、精准营销、员工绩效数字化管理，目前还没有做到；另外就是商品结构有待优化，包括履约不好，比如门店要做促销，高峰时就送不过来。
终局：替代菜市场？
《商业观察家》：未来生鲜市场的画像会是怎样的？业态形态、市场格局会怎样？
上官常川：从模式来讲，一个是“到店”，一个是“到家”。
“到家”来讲，未来超市是一个主要占比，因为到线上去买，一个是有可信任度，品牌有知名度；一个是便利。线下菜市场跟社区生鲜店做线上到家，机会点比较少，也很难做起来。
“到店”，会是社区生鲜店和菜市场。作为一个消费者，到线下去买的主要渠道其实是家门口的菜市场和真正有烟火味的农贸市场。
《商业观察家》：现在也有一个说法是说未来会出万亿级的生鲜企业，几年内要出千亿的生鲜企业。您怎么看？
上官常川：很难，要能做到全国复制真的很难。未来最有竞争力的是区域零售商。每个区域都有他很强的零售商。这些区域零售商深耕多年，对消费者往往是一有品牌的影响力，有情感，有黏性，第二是往往区域零售商核心品牌做的非常强，他们有自己的竞争壁垒。而且往往是生鲜里面最难做的品类，肉、菜他们都做的很好，尤其是熟食。熟食是一个非常好的品项，但要做好不容易，这是有壁垒的，包括烘培。最难做的品类、门槛最高的护城河才是你的竞争壁垒。
现在新华都也在通过海物会来输出熟食、半成品、配菜等。新华都把自己卖场门店当试验田，未来做好了就投入做加工厂，年轻消费者对半成品、配菜是很需求，日本生鲜卖场为什么可以做到三十几个点的毛利来源，就是生鲜的深加工。如果超市的生鲜经营就是卖点水果卖点菜，就是从田地搬到货架，就是中间洗一下、包装一下，这种就是充当一个搬运工而已。是没有竞争力的。
海物会向新华都门店输出半成品、配菜、熟食等。
生鲜经营的好，一个在供应链，一个在现场运营。生鲜是要在最新鲜的时刻把他卖掉让他产生最大的价值。卖生鲜是一个动态的过程，跟标价有关系，跟陈列有关系，还跟门店现场的经营能力、应变能力大有关系的。另外就是员工的岗位职责要非常清晰。
《商业观察家》：现在做生鲜都在往“家门口的菜市场”方向在做，是希望用便利性来替代菜市场，能否替代菜市场？
上官常川：应该是一部分会有影响。但是菜市场模式还是不会消亡的，菜市场有他特殊的烟火味在，因为菜市场是有传承的、有情结的。end
文章出自公号商业观察家
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