在零售、电商的江湖，以前基本上是阿里、京东、苏宁三家PK。最近两年拼多多异军突起，三国杀变成四强赛。
这几家公司的掌门人风格迥异，打法各不相同，其中京东CEO刘强东可以说是人尽皆知的“霸道总裁”。在各种公开表态中，他从来不把竞争对手放在眼里，不惜四面树敌。
对于阿里，他在2017年就放言“5年内京东一定会超过阿里”。有人问他“京东和阿里相比优势何在”，他以“我们只卖真货”作答，暗讽阿里平台假货多。
对于苏宁，他说在自己老家还有苏宁门店，这是京东的“耻辱”，扬言要把苏宁赶出宿迁。早年京东进军家电领域，刘强东就曾向苏宁、国美发起价格战。
对于拼多多，虽然双方同属腾讯系，投资者关系相当于“堂兄弟”，刘强东同样毫不留情：“假货泛滥”、“便宜没好货”、“我不在意他们的商业模式”……
那么，京东是真的已经自信到可以无视任何竞争对手了吗？真实情况显然不是这样的。
3月24日，京东集团战略部负责人W总在接受某证券研究机构两名分析师访谈时，针对各主要竞争对手的优劣特点一一做了对比分析。他的说法不一定完全客观准确，但是起码比刘强东那些极富争议的言论要实在。
阿里：服饰品类天猫垄断优质品牌
据W总介绍，2018年，因整体消费能力下降及用户数停滞，京东增速出现整体下滑。与之相比，天猫整体增速也在下滑，但是京东50%的GMV来自家电3C，而天猫女性化商品占比较高，这一属性导致天猫增速比京东要快一些。
为了强化“她经济”的属性，京东近年做了不少尝试，联手唯品会就是其中重要一步。2018年3月，唯品会在京东开店，目前已上线约65万个SKU，为京东美妆个护贡献了大约10%的GMV，交易规模约为40亿元。
不过W总表示，京东与唯品会的合作效果不佳：一方面，唯品会更多希望京东为其导流而非做大销售额，但是受拼多多冲击和宏观消费环境差等因素影响，导流效果不是很好；另一方面，京东希望唯品会能够增强京东服饰、美妆等女性化商品的商品力，但是唯品会带来的均为比较低端的国产品牌，品质欠佳，不能满足京东核心用户群体的需求。
W总透露，2018年，受阿里“二选一”政策影响，京东服装头部商家流失严重，虽然通过唯品会平台补充了一些，但多为品质欠佳的国产品牌，整个服饰箱包品类的发展过于依赖饰品、箱包。
阿里“二选一”政策对京东影响有多大？W总举了几个例子，2017年双十一，优衣库当月实现销售额1亿多元。失去这样的头部商家后，京东的GMV大幅减少。
更为严重的是，这还会让京东失去时尚用户群。W总表示，服饰品类最能引起消费者的交流和共鸣，比如通过新品发布、时装秀等，整个时尚品类对服装的依赖性很强，“所以当京东失去了服装品类头部商家之后，整个时尚板块都很受限。”
W总承认，在服饰品类，天猫已经实现了对优质品牌的垄断，而服装品牌的塑造周期又十分漫长，不是京东一时半会儿能赶得上的。
苏宁：线下优势明显
毫无疑问，在京东的商品经营中，GMV占比超过50%的家电3C依然是重中之重，在这一领域，苏宁易购是它最强大的敌人。
W总承认，苏宁的线下优势非常明显。他说，家电3C、家装家居等品类销售属性中，不能缺乏体验、感受、服务等要素，因此低线市场线上渗透率低。与苏宁相比，京东线下场景缺失，“线下这部分一直是京东在努力补的短板”。
此外，家电品类需要物流、安装、配送环节，门店的售后服务会更好，有品牌背书，用户信任感更强，但京东目前在低线市场的售后质保主要使用第三方服务，“存在服务隐患”。
W总表示，京东的策略是通过低成本的方式去补线下短板，不会花大成本去做线下，因为“投资线下家电门店的回报周期太长”。
在线上，苏宁仍然在通过优惠和补贴抢夺京东用户。W总举例说，2017年，苏宁跟京东打线上价格战，补贴力度达客单价的3%左右，京东无力再跟。
物流方面，苏宁物流B端的流转供货比京东更有优势，京东的物流集中在C端能力，做B端供货成本更高。
开放平台方面，据W总透露，2018年京东整体佣金抽成达7.3-7.5%，比苏宁的抽成率（5%）高出一半。苏宁招商各品类可谓全面开花，动作很大，对商户支持力度也大，“商户在苏宁平台能够赚取一些非销售利润，如返佣。”
京东不止一次公开宣称自己是家电线上销售第一渠道，但是第三方权威监测数据显示，若以全渠道销售情况而论，苏宁的市场份额超过22%，远远高于京东。
那么，谁才是中国家电销售的真正老大呢？
W总在访谈中表示，从全渠道来看，通过GMV的测速，似乎是京东的规模更大，但是京东GMV中“存在大量无效订单”，而苏宁线下优势明显，“家电品类整体真实销量苏宁规模大于京东”。
拼多多：花钱买用户不具备可持续性
对于拼多多，W总分析认为，2019年拼多多的市场策略还是在抢用户，不急于盈利。他说，拼多多并非抢夺阿里、京东的用户，它一方面是继续开发腾讯的流量池，另一方面是开发约2亿无网购经验的用户。“拼多多想要抢夺阿里、京东的用户还是有一定难度，比如在手机品类，拼多多卖iPhone，实现13亿销售，补贴就接近1亿元。”
在他看来，拼多多服装品类还是以低价产品为主，无品牌知名度，其低线市场是阿里、京东难以触及的市场。拼多多也在尝试走精致化路线（品牌馆），但是无头部品牌仍然是一个痛点。未来拼多多可能去做服装的供应链定制，利用其拥有的源头厂商优势，统筹设计资源，实现高质低价、差异化的服装类商品。
从“1亿人都在拼”到“4亿人都在拼”，拼多多只用了短短两三年时间，获客速度之快惊人。在W总看来，拼多多获取用户的手段主要是游戏、抽奖、签到、社交分享，但这种模式红利也在消退，并且用户留存并不是很好，“次月留存最低的时候仅20%左右”。
W总透露，2017年至2018年，拼多多还出现利用“灰黑产业链”花钱买用户的行为，每个用户获取成本在200元左右，这会导致其财报数字比较好看，但是都是无效用户，无复购价值，不具备可持续性。
W总承认，拼多多的很多玩法“让业内大开眼界”，反向引导消费者赚到钱、商家在其中也能赚到钱、拼多多收获用户，以一种三赢的方式实现获客，是电商行业一种前所未见的方式。
受拼多多影响，2018年，京东启动京东拼购，但在W总看来，这一跟进战略并不成功。
他说，京东定位的是一二线城市白领精英人士，主打品牌升级、品质升级，虽然也可以做拼购，但是有一定局限性。“拼购在京东商城体系内做并没有达到预期效果，没有获得预期的用户增量，反而造成一些存量用户流失和降维消费。”2018年第三季度，京东年活跃用户甚至首次出现下滑。
W总承认，京东虽然最早拿到了腾讯的流量资源，但是做得太晚，未能合理开发利用腾讯的流量池，反而让拼多多后来居上。
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