“缺乏實戰經驗的服務商並不知道銀行業務端的真正需求，甚至客戶自身技術人員也不清楚真正的需求是什麼，這樣的‘賦能’是很難產生意義的。”
“品鈦會站在金融機構的角度去理解問題……然後才是運用技術等輔助手段來幫助對方。”
“只是將一套系統賣給銀行是遠遠不夠的，我們還必須有一些增值服務去解決銀行現階段可能面臨的一些挑戰，比如如何獲客，如何提高風控能力，如何提升運營和貸後管理效率等。”
—— 品鈦創始人兼CEO魏偉 硅谷分享語錄
近日，品鈦創始人兼CEO魏偉作為主講嘉賓，出席了由真格基金在美國硅谷主辦的一場金融科技（Fintech）交流沙龍。與會人員包括硅谷創業者以及Google、Facebook、eBay等科技與金融領域從業人員等。
會上，魏偉分享了十多年來從傳統IT服務商到金融科技服務商的創業心路歷程、品鈦的主要業務和發展模式、以及對中國金融科技B2B服務發展趨勢的深刻觀察和見解。我們將部分演講內容加以摘錄改編如下：
❶ 傳統金融IT服務的困局：業務不熟悉 客戶不在乎
中國的金融科技行業，已經有十多年的歷史，早期是比較純粹的IT服務。在那個起步階段是由不懂金融，只懂技術的外行來主導的——我曾經也是其中一員。上大學的時候我學的是通信，入行在華為，先在華為做路由器，後來在諾基亞和飛利浦半導體都工作過，再後來我創立了一家軟件公司，主要為金融機構等客戶提供IT服務。2007年這家公司與當時中國最大的軟件服務公司文思創新合併，我則擔任文思主管移動技術服務的副總裁。在文思的最後一年時間裡，我主要分管創新業務，挖了幾個項目出來。那幾個項目都是做幫金融機構提升用戶效率，提升用戶體驗。
當時軟件公司對金融行業的理解，還是有點外行看熱鬧的感覺。覺得人家這不行那不行的，但是做的東西並不能讓客戶滿意。現在回想起來，最主要的原因就是因為你真的是不懂人家的業務。你在金融行業外頭漂著，覺得有些東西是不是可以提升客戶的業務，但是做了半天卻發現人家不在乎。我現在才知道為什麼人家不買，是因為當時的軟件商並不理解金融的核心業務。人家核心的痛點還沒來得及解決，你這邊邊角角解決一些問題沒啥用，人家不那麼在乎這件事。
在當年的環境下，IT公司不懂金融，需要靠銀行來想象系統該怎麼做；而銀行不懂技術，又沒法提出正確的需求，整個金融IT行業進入一個惡性循環裡面，這個也是我後來離開的原因。
現在反思一下，這種惡性循環產生的原因，是當年IT廠商自己的定位出了問題。你是把自己定位成一個創意的產業，還是一個執行的產業？如果是創意的產業一定是有風險的，你要去投資一些東西，如果投好了它會很賣錢，投不好它會砸在裡頭。但是執行的產業呢？是一個比較安全的投資，當時大家覺得中國勞動力便宜。2007年文思上市的時候也在說這個，不管公司喊過多少創新的口號，但是在執行的方面傾注了太多的精力，上市之後它的每一筆收購都是買業務，從來沒買過技術。公司評價擴張規模就是多少人，假如今天公司有一萬人，又收購了兩千人的公司，那保證銷售額提升20%，特別好算這個帳。
但是大家現在知道，2007到2011這四年裡，中國勞動力的成本迅猛上漲，加上BAT搶人，這種人力密集型的IT外包已經沒有競爭力了。當年我們還曾經對標過印度的軟件公司，現在已經沒有人提這個了。現在看看IT外包這個行業，工程師年齡嚴重老化，平均年齡接近40歲，正是這種困境的反映。
此外，因為不能深入瞭解金融業務，所以IT行業始終只是一個人力外包的地位，價格也起不來，甲方壓價很嚴重。一個工程師是什麼公司，什麼職稱，多少年經驗，明碼標價，價低者中標。這不是一個有尊嚴的創造性產業。
❷ 互聯網金融大潮下的企業服務：這次不一樣了
在離開文思之後，2012年我跟幾個合夥人開始了第二輪創業，之所以選擇在互聯網金融這個領域，跟我們這幾個人的背景有很大關係，這幾個合夥人有做IT的，有做金融的，也有做互聯網的，形成了很好的互補。這些年陸陸續續做了幾個項目，其中一部分就是現在品鈦這家公司的核心業務。
我們很幸運，2013年餘額寶出現之後，中國的金融科技進入了一個發展大潮。政府的態度也比較寬容和支持。
在這一波大潮中，很多科技公司在實踐中驗證了自己的模型和產品，對金融業務有了深刻的瞭解和認識。所以今天我們可以負責的講，經過了當年一大堆項目的歷練，我們可以說自己真的開始懂金融業務了，而且對於基於互聯網的金融業務還不是一般的懂。在科技金融這個領域，我們在服務銀行、券商等金融機構時，無論是數字化信貸，數字化理財，數字化保險，我們確確實實能夠幫助客戶在業務方面有顯著的提升。因此品鈦這些年的歷程，相當於補上我十幾年前的那個不甘心的地方——不甘心去推銷一個客戶不在乎的東西，而這次確實不一樣了。
❸ 狂飆後的行業轉型：技術的歸技術，金融的歸金融
和美國的同行相比，中國金融科技的發展可以說更加“野蠻”，包括BAT在內的一些互聯網巨頭甚至直接打破了政策的限制，在其他國家我們沒有看到這麼系統化和規模化的情況。但這也恰巧體現了中國的特色。在中國做技術，做互聯網的公司在過去的十幾年裡真是遇到了一個黃金時期。最關鍵的就是政府的政策很寬容，也沒有一堆央企國企來用不對稱的資源跟你競爭。所以大家就互相打，打出來的那個贏家，就能拿到贏家通吃的大獎。
但是現在週期已經完全改變了。金融在全世界都是一個持牌行業，如果想要進一步觸碰真正的金融業務，像信貸、理財、保險、基金、證券等等，就需要依託牌照來開展。這些年我對行業的邊界看的非常清楚，哪些叫金融行為，哪些叫輔助型的技術行為。技術行為你不持牌沒關係，你做數據庫，做服務器，做解決方案，這些東西銀行也都會採購，會把它消化到自己的業務裡去。但是直接為消費者提供金融服務的業務，一定需要牌照。前幾年也許還有一點灰色地帶，但是今天看，我覺得不再有這樣系統性的機會出現。所以技術公司就必須在輔助金融機構的那些方向去發展。金融機構就不再是競爭對手，而是變成了客戶，這種心路歷程，這個轉型對於行業來說就特別重要。
❹ 比SaaS更進一步：從系統服務到增值服務
回顧金融科技服務這十幾年的發展歷史，金融機構和科技公司的關係在兩個極端之間擺動。光譜的一端，是傳統金融IT外包，我前面提到過，這種模式下科技公司對金融業務完全沒有掌控力。而光譜的另一端則是目前風行的“助貸”模式，但這個模式的本質是風控外包，這是監管所不能接受的紅線。
品鈦目前在推進的產品化戰略，就是希望基於我們自己對數字化金融業務的直接經驗和深刻理解，對數字化金融業務的系統設計要實現一定的掌控，但又不能走到另一個極端。這就相當於要把我們自己的業務經驗，做成一個有前瞻性的產品和解決方案給到金融機構。客戶從我這裡得到的是一個對業務有理解力，有歷史記錄的系統，在這個系統裡面，客戶可以注入自己關於風控等一系列關鍵性問題的規則，從而實現在自主可控的前提下掌握最新的金融科技能力。
而且交付系統之後，你還要送客戶一程，就是教會他如何做數字化金融的業務。只是把代碼買走是遠遠不夠的，因為業務跑不起來。所以服務商一定要把這個系統嵌到人家的體系裡去，然後再解決去哪獲客的問題、怎麼找數據去提升風控能力的問題、怎麼提升運營的效率、怎麼提升貸後管理的效率、怎麼樣把各種各樣的財務數據弄明白了，這個還是挺難的挑戰。這也是我們提出的“SaaS+”服務模式的初衷：不但要提供各種基於人工智能和大數據的數字化金融SaaS軟件，還要提供各種能讓業務跑起來的增值服務，如決策支持、聯合運營、流量支持等
。在這個過程中，品鈦需要對金融業務有直接的體驗和理解。所以我們現在拿了幾個牌照，我們會依託這些牌照展開業務試點，對我們最新的技術和產品進行打樣，掌握業務端到端的每一個環節和細節，並不斷積累數據，只有這樣我們才有資格為金融機構提供服務。
這個經驗是我從入行的公司華為身上學到的。華為就是做端到端業務，一端是用戶終端，就是手機，包括手機裡的芯片，他已經做到這一層了。而另一端是局端，他也深刻的介入了核心部分。所以華為真的是端到端，包括業務系統他也做。現在你要給華為發一張運營商的牌照，那他一定是全世界最牛的運營商，沒有之一。華為在深圳北京搭的那些實驗網，比現在運營商的網要領先幾代，這樣在客戶那裡才有說服力。現在就要考驗品鈦能否把這些端到端的能力轉化成一個個產品，變成一個客戶可採購的東西。
❺ 新金融科技服務：站在決策者角度思考問題
我們做技術的人有一個迷思，總覺得我的技術先進客戶就會採用。但這不是跟金融機構打交道的正確姿勢。我現在覺得技術是一個很難跟機構客戶有共同語言的話題，因為決策者他日常關心的不是這些東西。決策者看到的是業務上的那些痛點：存款都被餘額寶拉走了，怎麼辦？小企業貸款壞賬一大堆，怎麼辦？想做消費金融，又不甘心在BAT的生態裡做一個附庸，怎麼辦？
金融機構的決策者每天被這些特別基礎的問題所困擾。因此跟機構打交道的話術不能只聊技術，否則對方聽完以後只會點點頭，嗯，不明覺厲，然後咱們回頭再說吧。
所以，你要站在決策者的角度上去替他們想問題。你一定要想一想，真正做出購買決策的人，他核心關注什麼。
作為一家技術服務商，你首先要先解決客戶的KPI的問題，你要知道決策者的KPI是什麼，是技術升級？還是做消費金融？還是開展小微業務？還是降低壞賬率？為什麼客戶用了這個東西能提升他的KPI？想通了這些事情，你跟客戶的對話就比較有共同語言。大家不要一味的說技術，技術只是一個實現目的的手段。
往上就要再高一個境界，那就不光是完成客戶今年的KPI，你還得知道以後兩三年這個業務會怎麼演化，我的產品為什麼能持續的幫到客戶。搞清楚這個，以後可能就不是你單向的營銷客戶了，更高境界的應該是你來引領整個行業發展。我相信一定會有這樣的公司去考慮這個問題，慢慢把客戶引到未來的路徑上來。
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