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关于员工执行力提升的话题，管理界已经有相当多的讨论。如果化繁为简，我认为要提高员工执行力，要员工知道三点：
What-做什么？
How-怎么做？
Why-为什么做？
What的问题：要让员工知道做什么，看似简单，其实是一个系统工程
现在企业都会有工作职责，但只有工作职责远远还不够，工作职责的细化、量化、流程化，则是一个庞大、系统的工程。
举一个例子：某个营业场所规定员工要“主动营销”，但员工什么时间点主动营销？什么地点（渠道）营销？面对什么类型的客户营销？一天要做多少营销的动作？营销结果如何统计、如何考核？后台如何支撑？管理者如何计划？如何检查？如何反馈？等等，一系列都要细化、量化和流程化，最终形成工作规范、作业流程和管理闭环。
只有这样，才能从管理要求向管理运营过渡，制度不再是静态被动执行的文件，而是可操作的运营系统，并不断在执行中得到优化。
How的问题：工作规范可以防止系统风险产生，但解决不了创新问题
现在有些企业，工作规范已经十分详尽，员工按部就班，至少不会出现系统风险的产生。但往往这样的公司，会产生执行力不佳的情况。重要原因之一，是员工在面对复杂环境时，不会或不敢用创新有效的方法进行应对。企业文化导向中是否鼓励员工创新，在管理中是否充分授权，会影响员工的创新精神。事实上，员工是否有创新精神，是影响执行力的重要因素。因为，员工更愿意做自己认为对的事，而不是公司认为对的事。
Why的问题：协助员工找到不同时期找到内心工作燃点，是提高执行力的最有效方法
现代企业中，大部分员工会知道应该做什么，也知道怎么做，但如果内心不愿意做，则大大影响其执行力。管理者如何协助员工找准内心工作“燃点”，是提高执行力最难、却是最有效的方法。
难在哪里？难在员工个性的多样化，以及市场中变化因素太多。举一个例子，一个员工在一家企业，不同人生阶段，希望获得的成果不尽相同：
1、刚入职，学习第一；
2、工作1--2年，工作成就感第一；
3、工作满3年，涨薪升职作为阶段目标；
4、成家立业，收入放在第一位；
5、收入稳定后，工作的自由也许是第一追求的；
6、职业旺年，希望有独立的职业空间，希望公司充分授权，是这个时期的第一诉求；
7、之后，对职业的声望看得很重；
8、职业暮年，对家庭生活和稳定则格外看重。
... ...
管理者针对不同员工，一个员工的不同职业时期，如果去帮其找到工作燃点，成了管理者提高其执行力的重要工作。
What、How、Why是管理者管理执行力的三个方面，也是由外而内影响员工执行力的三个因素。越往里，难度越大，但作用力越持久。
一点点管理心得，希望对题主有一点点启发。
冷暖职场
要让员工提高执行力，并且执行领导正确的指令， 需要领导和员工都做出改变。
领导布置任务五问，确保员工正确执行任务
这种工作场景你熟悉吗？
当领导布置完任务
领导：“赶快去做，我不会说第二遍”员工：“这个我有点不明白”
领导：“我不是说了吗？ 怎么还不明白”
员工：“这个应该怎么做？”
领导：“你自己不会想啊，什么事都来问我，还要你做什么？”
完成任务后：
领导：“我不是跟你说过，怎么做成这样了？”员工：“我按照您的吩咐做的，怎么就错了呢？”
领导：“我让你做的事情怎么样了？”
员工：“早做完了，你也没有说要回复你啊”
而日本人布置任务是这样的：
领导把任务讲一遍
一问：领导：“你听明白了吗？”
员工：“听明白了”
二问：
领导：“那你复述一遍”
员工：“****&&…………”
三问：
领导：“这个任务的目的是什么？”
四问：“&&&&******”
领导：“在执行的过程会出现什么问题？ 出了这些问题， 你打算如何解决？那些你会向我汇报，那些不回报”
员工：“***&&……………”
五问：
领导：“如果让你自己做，你会怎么做，你有什么建议和改进？”
员工：“***………………”
这是交代任务讲五遍。
在这个五问中，
第一遍，与下属交代清楚需要完成什么事情
第二遍，让下属复述，确保下属听到的信息与传导的信息一致
第三遍，让下属知道任务的目的，确保不会偏离要达成的目标
第四遍，让下属提前想好，会出那些问题，出了问题怎么解决，那些会汇报，确保那些需要老板决定，那些员工可以决定，既给了员工自主性，也要保证任务不出偏差
第五遍，询问下属会怎么做，培养下属的自主性。
这样一番下来，领导和员工有关任务达成一致，执行中不会出现偏差。
执行过程中进度跟进
在执行的过程中，需要对进度进行跟进，当然要不需要天天问，这样领导的时间也不够，下属也觉得没有自主性。
那如何跟进进度，这里可以用任务管理工具，目前市面上有很多工具，把要执行的任务放到工具里面，每日进行更新。
然后在每周周会对工作的进度那些跟进，完成了多少，完成的结果怎么样， 出了什么问题，是怎么解决的，接下来怎么做。
执行的好的奖励和执行的不好的复盘，惩罚
在每周周会上，对执行的好的，进行奖励，不一定是金钱的，也可以是荣誉的。对执行的不好的，进行复盘，相关责任人进行惩罚，对事不对人。
及时的奖惩制度制度可以指明方向，那些要继续发扬，那些要回避。
阿布的分享
上司出一个点子，员工干活，拿不到最想要的结果，一口大锅扣下来——执行力的问题！
这锅执行力背不起。
得不到预期结果，大概有这么几个层面的问题：
- 领导自身的问题。自己没有把问题想的足够透彻，只是解决表层的问题，问题依然存在，结果成了下面干活的执行不力。所以有个说法，一个团队个别成员不行，换掉！一个团队不行，干掉领导！
- 理解的问题。领导布置任务，员工理解不到位或者存在偏差。推进过程中又缺乏跟进和确认。最后结果出来，就成了传说中的设计图和实物图的差别。员工信心满满的接活，结果让领导满心期待最后变成了惊吓。
- 资源的问题。做成一件事情，需要各种资源支持。要么领导支持不到位，要么关联部门不配合，要么下面的人整合能力太差。总之，即便万事俱备，欠了东风也成不了事。
- 能力意识的问题。你不可能让猪学会上树。如果派错了活，员工本来就搞不定或者能力意识有欠缺，这事执行不力也是铁板钉钉的事了。
要想下属做成事情，反馈出好的执行力：
- 深思熟虑，贴近现场，合理计划。老大就要掌握最真实的业务现状，反复斟酌，找团队达成一致意向，让计划解决根本问题。
- 培养团队共同语言和默契，通过团建和关系维护，让大家处在同一个交流频道。并且形成良好的请示汇报交流习惯，能够及时传递信息，互通有无。
- 用人所长，让合适的人做擅长的事情，不乱点兵。
- 培养人。在工作中辅导下属，让他们能有实实在在的能力增长，并且懂得合理授权。
- 激励。赏罚分明，强化荣誉与羞耻感，一个干劲十足的团队也会是一个无坚不摧的团队。
进取派
1、非常清楚你的岗位职责。
2、问清楚，理解透你要做什么。
3、沟通好要输出的是什么。
4、奖惩是什么。
了解清楚了，你接着掂量着没问题就去做吧。
祝你好运！
onefone
看是非常简单的事，其实并不简单。执行力，对一个公司来说举足轻重。
针对直接上下级关系，做为上级，把指令正确无误的告诉下属即可。
针对非直接上下属，做为最高层，传达指令时尽量用书面形式表达，避免口误，或理解失误。
如果传达的事情简单易办，做为上级，须给下属一个执行期限，期限之前完成上扱即可。
如果传达下去的事情较复杂，上级就必须要求下级执行者随时上报工作进度，这样好控制工作质量和准确度。
野百合也有春天yh
这是个抓落实的问题。
一是尽快落实上级指示。
二是不能仅停留于听话，还要丰富、拓展、有创造有预见性地落实。
总结为一句话就是：结合自身工作实际，创造性的抓好上级指示落实。
一句话文章
阐述清楚，严格执行制度，很简单的问题
军哥的打工生活
1严格制度，奖惩分明，这是一般老板惯用的。
2打感情牌，和手下做朋友，让朋友为你两肋插刀，这是高手。
