小打小鬧不要做旅遊地產，小聰明也不要碰旅遊地產。做旅遊地產要有大格局：大盤、大資源、大整合、大運營、大布局。
旅遊地產到底是餡餅還是陷阱？一方面從來沒有哪個階段的旅遊地產像如今這樣繁榮——全國3000多個項目、總投資額超過萬億、近半數的百強房企涉足旅遊地產……另一方面旅遊地產開發模式在國內尚未成型，缺少一種可供借鑑的普適模式。
旅遊地產的困局—— “兩難境地”
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近了拿地難，遠了銷售難
對於依託特殊資源的旅遊地產而言，城市近郊符合條件的土地資源原本就非常稀缺，拿地難度不言而喻。但是一旦項目遠離城市，必然會面臨銷售速度慢的難題。高層決策者經常會遇到這樣左右為難的兩個方案。通常來講，以下兩類旅遊地產的安全係數最高。
第一類，大城市周邊的旅遊地產。中國旅遊地產的第一波市場高潮不在遠郊，而在近郊。無論市場如何波動，臨近大型城市周邊的強勢項目進可攻、退可守。特別是一旦價格窪地遇到旅遊亮點，想不暢銷都難。較典型的是華僑城歡樂谷主題公園模式的成功，最基礎的條件就是臨近一線城市人口密集居住區，從深圳到北京到上海，潛在客群均得以充足保障。未來隨著大城市周邊旅遊資源的消耗，位於一線城市周邊1-2小時左右的二線景觀型城市將成為旅遊地產熱點。例如上海周邊的杭州、廣深周邊的惠州等地，現在已經成為旅遊地產開發的熱點區域。
第二類，旅遊知名度高的景區。遠郊旅遊地產的破局之處在於依託全國知名旅遊景區，搶佔稀缺景區資源，借勢區域知名度帶動項目知名度。例如萬達在西雙版納、雅居樂在海南的佈局均屬於此類。只有知名的景區，才有充足的人氣，只有充足的人氣，才能支撐旅遊地產。
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短期升值難，長期週轉難
旅遊地產本身隱含著區域運營的概念，催熟區域得到市場認知需要經歷一個過程，短時間內難以有較大幅度的升值。而一旦項目開發週期拉長，房企資金鍊能否承受就成為關鍵的現實問題，因大盤項目銷售不暢導致資金鍊緊張的企業不在少數。
這就引出一個更深層面的話題，究竟應該旅遊先行還是地產先行？
理論上來講，應該是旅遊先行，從改造區域環境和配套的角度出發，提升人氣和認知度，等區域達到一定成熟度時再進行地產開發。但對於以高槓杆、快週轉為目標的房企而言，坐等升值的方式並非正道。
動輒幾十億甚至上百億的資金沉澱是任何一個房企都無法承擔的。毫無疑問，現實中均採用地產先行的模式，放棄追求最大升值空間，首選將升值預期讓利於客戶從而快速回籠資金，甚至恆大等開發商在項目一期不惜虧本快速去化。但這也只是權益之計，項目後期的持續推動一定與旅遊運營成效密切相關。
縱觀成功的旅遊地產項目，依託傳統旅遊景區成為不二的成功法門。從海南到雲南，開發商均是清一色的搶佔景觀，湧現出海景系，雨林系、溫泉系、古鎮系等不同題材的旅遊地產項目。利用外部旅遊資源，將房地產物業升值，能夠更快的形成消費吸引力。因此，旅遊地產的本質還是離不開“旅遊”二字。總之，如果打算進入旅遊地產，首先要考慮能否潛下心來做旅遊，如何達成旅遊和地產的平衡，如何實現“依靠旅遊拉動地產，憑藉地產反哺旅遊”的良性循環。
旅遊地產的客戶特徵——“五多五少”
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外地客戶多，本地客戶少
旅遊地產通常選址位於偏遠區域，一般處於非傳統居住區。單純以居住屬性覆蓋的區域客群範圍有限。一方面是因為數量不足，另一方面購買力和投資意識也有侷限。即使可通過本地客群實現部分前期走量，但是對於項目後期卻無法形成足夠支撐。所以旅遊地產一定要跳出區域，將目標鎖定在更大範圍內的外地客群。沒有任何一個旅遊地產項目只認定本地客戶即可清盤的，反而多是因為外地客戶開拓不力而導致銷售慘淡。這就決定了旅遊地產項目客群開拓的重心是一種外向型的模式，在銷售渠道和營銷策略上不同於傳統項目。
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避寒需求多，避暑需求少
中國大部分地區處於溫帶氣候，排除舒適的春秋兩季，夏季超過38 度的高溫天氣較少，相對而言寒冬尤為漫長。這決定了避寒的人群基數遠遠大於避暑人群。這也不難解釋為什麼僅有的少數幾個亞熱帶景區成為度假熱點，催生了三亞的東北避寒度假現象。旅遊市場這種季節性的南北對流特點，也導致了旅遊地產度假需求也是避寒大於避暑。可以預見，北方的旅遊度假市場發展速度和成熟度今後仍然將滯後於南方，而且差距會進一步拉大。
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投資成份多，度假成份少
根據市場調研數據，旅遊地產客戶多持有度假兼投資的置業理念。購房的出發點是房價不會下跌，最注重產品是否有升值潛力，旅遊地產“被承擔”了資產保值增值的功能。究其原因，是由於居民投資渠道有限，銀行存款量不斷刷新歷史記錄。因此旅遊地產逐漸呈現平民化特徵，更多的普通中產階級加入到旅遊地產消費群體中，十幾萬的首付對於一二線城市的購房者來說並不是遙不可及的門檻，特別是對於房產升值的普遍預期， 加速催使更多的中產階級成為來旅遊地產的業主。
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兩極需求多，中間需求少
旅遊地產產品需求逐漸呈現兩級化，兩頭大、中間小的“啞鈴式需求分佈”特徵越來越明顯。從近期多個旅遊地產項目的市場反應來看，最受市場歡迎的是低總價的小戶型產品，次之是200平米以上的大型別墅，而處於中間位置的大三居、大四居的平層產品反而市場反應慘淡。從置業目的分析，面積60-70平米、總價30-40萬左右的中小型公寓最適宜投資，也可以兼顧家庭度假功能，因而成為客戶首選。大型別墅多用於長期度假居所或改建為會所等商務功能，也受到市場的歡迎。
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體驗興趣多，觀光興趣少
旅遊消費正處於由觀光遊向休閒度假遊轉變的過渡時期。雖然觀光型旅遊仍然是主流，但這已不能滿足高端財富人群的休閒需求。趨勢總是由少數人引領的，而旅遊地產置業的財富人群多屬於引領度假趨勢的這少部分人。在見多識廣之後，不再滿足於觀光，進而追去更高層次的體驗需求。因此，配置娛樂體驗、健康體驗、購物體驗、特色休閒體驗等複合功能的旅遊地產產品更受客戶青睞。
旅遊地產“八大”關鍵成功因素
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大盤
沒有大盤，難以成就旅遊地產。旅遊地產往往由於地段偏遠，交通生活配套不完善，消費者距離抗性明顯。如果項目沒有規模效應，就無法承擔高成本的配套建設，即使好不容易催熟的區域也是為他人做嫁衣。除非採用縫隙戰略，選擇成熟區域內大盤開發商的周邊地帶快速開發，低價走量。但這種方式在城市住宅領域有成功案例，而在旅遊地產領域很難執行。除項目操作複雜外，來電來訪不足就已經是難以解決的問題。
因此，做旅遊地產要做好大盤長期開發的準備。可以採用先跟政府約地、分期投資的方式解決一次性投資巨大的問題。同時，大規模旅遊地產開發要找準長期市場定位點，綜合考慮區域和景觀資源的影響，例如迪拜、三亞、威海三地同為海景，但資源價值卻有天壤之別，假如三地項目定位超標或不足均可能導致失敗，通常項目品質定位不應過高於所在區域的景觀品質。從而以更穩健的方式推進旅遊大盤開發。
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大配套
旅遊地產消費彈性大，客戶對於品質的敏感度大大高於價格敏感度，亮點配套作為加分項目往往是促成項目成交的臨門一腳。旅遊地產一定要重視以自建大配套彌補項目先天不足，以高品質的配套帶動項目升值。有價格測試表明，五星級酒店、高爾夫球場等高端對項目升值的帶動作用可以達到30%左右。比較具有代表性的就是雅居樂採用高投入換大產出的方法，旗下清水灣項目規劃6個超五星級酒店、遊艇碼頭、高爾夫球場等頂級配套，以複合式的多功能產品配置，成功驅動度假旅遊大盤開發。
盤點成功的旅遊地產項目，無論是“三菜一湯”（景區、高爾夫、主題公園，溫泉）還是“六大引擎”（景區、酒店、溫泉、遊艇、高爾夫、主題公園），
核心配套無非是為了實現五大功能：
一是住宿，通常都規劃多個星級酒店；
二是觀景，往往以大範圍的自然景區為主，小範圍的項目景觀為輔；
三是購物，主題商業多兼顧生活配套和特色購物體驗；
四是休閒，多數旅遊項目配備高爾夫球場，而三亞半山半島配置遊艇俱樂部等高端休閒業態；
五是特色體驗，即借當地產特色資源重新包裝開發出亮點，如萬達西雙版納的秀場、杭州宋城的演藝等。最終通過上述五大功能的綜合搭配，構建大配套體系，形成旅遊地產產業聚合力。
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大資源
旅遊地產建立於資源基礎之上，資源挖掘或整合不足是目前多數旅遊地產項目普遍面臨的問題。從已有項目成功經驗來看，有兩類資源可以重點挖掘利用。
一類是自然景觀資源。能夠搶佔一個區域最核心、最稀缺的景觀價值，是旅遊地產項目後期成功的必要條件。例如恆大已在14個城市的資源區佈局19個旅遊地產項目，而萬達也大規模開發多個城市的旅遊地產項目。當然，在資源的選擇上要以景觀類資源為主，因為現階段剛進入休閒度假旅遊階段，自然資源對旅遊地產是驅動價值仍然高於人文資源，像西安兵馬俑、某些古村落等人文資源尚無法構成驅動旅遊地產的核心因素。
另一類是嫁接商務資源，會議驅動的旅遊地產一再驗證了其巨大的價值，如博鰲論壇、昆明世博會等。結合會展產業鏈，有助於形成優良的會展旅遊氛圍，並且通過完善的基礎商業配套建設，迅速提升區域價值能級，從而對旅遊地產項目形成長期利好。
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大內涵
旅遊地產的出路在於鮮明的主題，能夠讓人獲得精神上的享受和心理上的滿足。這是旅遊地產形成特色競爭力區隔的關鍵因素，也是最難以達成的領域。業內也一直批判旅遊地產項目大多內涵不足，沒有靈魂，但目前仍然沒有出現幾個真正主題鮮明的項目。客觀來講，即使知道旅遊文化對旅遊地產的拉動價值，而建設主題文化是投入大、見效慢的大工程，所以不管在主觀意願還是客觀條件都存在一定門檻。
但是，講故事、吃軟飯是旅遊地產必不可少的功課。有些資源是可以進行嫁接式的應用，例如植入當地特色文化，通過當地較有影響力的歷史、民俗等提升項目的價值品味，可以在項目舉辦有影響力的大型特色節慶活動，例如西雙版納的潑水節等少數民族文化嫁接。
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大整合
旅遊地產涉及範圍非常廣泛、關係錯綜複雜。房企承擔著品牌的塑造和管理、持有物業的經營管理、地區開發各方利益的協調管理等重任。如果無法理順這些關係，旅遊地產的深入開發將會遇到瓶頸。需要充分整合各方資源才能保障順利開發和運營。除了政府、設計院等傳統地產的多個接口外，在內部運營方面需要整合酒店運營商、主題公園運營商等合作資源，在外部資源導入方面需要整合旅行社、周邊景點等協同資源。
為了確保長週期、高投入的安全性，部分開發商在投資初期便形成投資聯合體，整合多種強勢資源一同進行開發。例如萬達和泛海、一方、億利、用友、聯想等集團的合作，這種旅遊地產開發聯合體在降低投資風險的同時，還可以利用多方資源助力土地資源獲取。
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大蓄客
相對城市住宅而言，旅遊地產絕對屬於窄眾客群，缺少客戶是項目常態，因此要做好打持久戰的準備。旅遊地產在銷售方面需要翻越兩座大山：
一是大量蓄客，二是長期續銷。今後旅遊地產的蓄客必將是全國範圍內的大蓄客，在爭取本地客戶的同時，區域化乃至全國化營銷能力將成為影響項目去化的關鍵。例如雖然旅遊地產項目主要集中在3+2區域（三大經濟圈，以及海南和雲南），而項目客戶則來自於全國各地。像海南的客戶外地人比例就高達90%。因此，只有擴大客源著力點、讓營銷的觸角接觸到更多客群，才能儘快實現銷售。換句話說，異地布點的數量和拓展力度將決定旅遊地產項目的去化速度。
短期的客戶還可以想辦法爭取，但長期的客戶從何而來，如何保障銷售的可持續性？在廣佈渠道的同時，還需深挖老客戶資源，通過老帶新或重複購買支撐長期銷售，這是旅遊地產操盤者需要重點關注的突破點，進而解決長期續銷的問題。
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大運營
旅遊地產的主體產品包含三個層面，第一層是可見的物業，第二層是可感受的體驗，第三層是可升值的資產。任何一個層面的運營水平都會關係到旅遊地產的成敗。旅遊地產項目前期經營狀況的優劣，對後期投資消費者的信心也會發生關鍵性的影響。對於客戶而言，信心往往比折扣更重要。讓客戶看到資產升值的空間，不管是項目品牌還是企業品牌。資產升值是旅遊地產的原點，運營的關鍵是樹立客戶對項目的信心。因此，需要將長期運營視為旅遊地產項目產品的有機組成部分，做好商業、酒店、主題公園等業態的運營。
對比目前已運營的旅遊地產項目，全面運營能力多成為最受詬病的短板。往往是大地產小旅遊，旅遊項目的互動參與性差，人氣難以提升。擁有得天獨厚的優質自然景觀資源固然可貴，但更重要的是要強化客戶的參與體驗感。對於一些有較強經營能力的房企而言，已經非常注重旅遊地產長期開發中的後期利潤價值，即不動產的租賃經營、旅遊產品的門票和輔助收入、商業配套設施的收入等，從而形成一個良好的產業鏈條，實現多元化的盈利模型，實現長期獲益。
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大布局
旅遊地產由於上述固有特點，往往要經歷8-10年甚至更長的開發週期。開發週期的拉長，導致投資回收期的滯後，拉低企業的資產週轉率。因此，從房企項目整體配置來看，旅遊地產應屬於中長期佈局的一類項目，需要搭配一些短平快的項目以提供現金流和短期利潤。而對於更多的房企而言，旅遊地產多屬機會型項目，如果可行性論證可行，可以權衡考慮進行長遠開發。但前提是需要充分考慮能否承受大規模、長週期的持續投入，方能在企業的大棋局下謹慎佈下這枚重量級的棋子。
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