有位网友跟我说，年终奖没了！
我问为什么？
他说，考核不及格，不光他自己，很多同事也不及格。
我问他，怎么考核的？
他说，还能怎么考核，找缺点，挑毛病，放大你的错误，扣你钱，有苦难言！
什么时候开始，绩效考核变成少发钱的理由了？
壹
领导告诉小王：“你今年的业绩还不如去年，今年的年终奖没了。”
小王：“可是我很努力了！”
领导：“你总说努力，我也没见到成果，没成果就不行，拿结果说话！”
小王：“您也知道咱们传统行业整体下滑，相对比同行，我做得并不差，至少在大势下滑的时候，我能让自己的业绩保持稳定。”
领导：“说这些没用，还有你今年一年好几次招待客户没出成果，好几笔费用都白花了，我都没说什么。结果才能带来奖金。”
小王：“可是，我跟去年业绩一样，年终奖应该也差不多吧。”
领导：“都说了，很多小事没跟你计较，公司今年没什么利润，不裁员就算好了！”
小王的年终奖算是没了！
领导：“小李，这次年终奖没了！”
小李：“领导，您跟我跟您也有两年了，我可是一直听话照做的，您也体谅一下我的辛苦和难处啊！没钱没法过年啊！”
领导：“这倒是，按照去年的发吧，部门就那么点奖金，多给你了，别人就少了！你别出去乱说。”
小李：“谢谢领导！”
最后，小李拿到了跟去年一样的年终奖，小王一分钱没拿到，也有人只拿到一半。
领导心中，到底有没有标准呢？
贰
德鲁克认为：管理者考评下属或者进行绩效谈话时，更多地是在“找缺点”，这是不对的，应该尽可能“助发展”。
但是，现实中，很多企业的考核制度，都演变了成了这样：
找缺点：“你工作没做好，毛病一堆，问题多多，还好意思跟我说奖金少？”“你这个PPT做得太难看了，这个事没有奖金了，我还得找人重做。”
找错误：“你上个月迟到三次，这个月奖金扣200！”“你上次项目报告有三处错误，扣300。”
做人情：“小王，这次考核给你评个高分，跟着我混，绝对不委屈你。小赵老跟我对着干，这次看我怎么治他。”其实小王可能工作做得并不好！领导可能就是纯属做人情，同时打击异己。
变了味儿了考评，能让下属心服口服吗？
叄
有一位朋友王总是这样跟下属谈考评的：
他把小赵喊到办公室。
王总：：“我发现你这个月的绩效比上月差了，你遇到什么问题了吗？”
小赵：“确实有问题，我正在努力解决。”
王总：“你觉得问题出在哪里？咱们一起想办法解决。”
小赵：“主要是跟进的三个客户没谈成，折腾了不少时间。”
王总：“从这三个客户的失败中，你学到了什么？我们还有补救措施吗？”
……
王总不断地提问，逼着小赵复盘、反思、总结，从原因到方法，直到制定好下个月的努力目标和方法，小赵才得以解脱。
下属坐在你面前时，他是忐忑不安还是充满希望？
肆
那么，什么样的考评方式更合适呢？管理者到底应该怎么做呢？
高明的管理者一般不会直接指出下属哪里哪里没做好，要罚钱，哪里哪里做得很差，等于没做，一分钱没有。让人觉得格局小，该怎么惩罚是制度的事，高明的管理者做的是帮助下属提高。
他们会跟下属探讨四个问题，注意，这里是探讨。
问题一：过去一年，你觉得哪方面的工作做得很好？
帮助下属一起复盘总结他的优势，可以在这方面的工作上提高效率，做更多相关的工作，放大自己的优势，提高绩效。
问题二、你认为哪些工作可以通过改善做得更好？
帮助下属总结没做好的工作，看看是不是可以改善和提升，如果实在是弱项，那就不要勉强下属。如果真的可以提高，那就鼓励下属去做好相关的工作。
问题三：你认为你做哪类工作更擅长？
通过前面两个问题的对比，让下属选择更感兴趣更愿意做的工作，提高下属的工作意愿和积极性，工作绩效才能真正得到提高。
问题四：综合去年完成的情况，如果给你定个目标，你觉得定多高合适，为什么？
跟下属商定合适的目标，帮下属一起总结方法和措施，以及为下属提供需要的资源，让下属每一年都能有进步，看到自己的进步，实现帮助下属成长的目的。
伍
当然了，不可能对所有的下属都要这么和颜悦色，一定要因人而异，先区分到底是能力问题还是态度问题。这里，仅仅针对能力问题，帮助下属提高能力和绩效。
管理的目的是激活下属，让下属有信心、有动力、有方向去完成工作，考核的目的也是如此，绝对不是为了找缺点、找毛病、罚钱等等。
如果管理者秉着帮助下属提升、成就下属的目的来做考核，就不会有很多人反感绩效考核了，很多企业的考核制度已经变了味儿！
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