趙愛虎
您好。個人觀點：您所所的問題要一分為二的看。
精細化管理有它積極的一面，但在實踐中確實存在低效的一面。然而，談到管理向經營邁進，與是否精細化管理卻是截然不同的兩個問題。在這裡，我把這兩個問題合二為一，進行簡單陳述。
在管理界，有位被譽為科學管理之父的人，名叫泰勒。1911年，他發表了《科學管理原理》一書，這是世界上第一本精細化管理著作。這本著作的產生是在工業化革命，機器被大量應用的基礎上，原來粗放式管理已經不能滿足工業生產對效率和效益的需要，專業和細化分工，明晰分工和明確職責與工作標準成為管理的基礎。這種管理方法在很大程度上滿足了當時生產力發展的需要。在中國，泰勒理論的影響力也是巨大的，從改革開放中國企業逐步強調管理規範化開始一直到今天，很多企業的管理邏輯還是建立在泰勒理論基礎之上的。比如，去年5月份，我在上海就聽到一位管理顧問在給很多人講解精細化管理，他們的主題是：向精細化管理要效益。
向管理要效益，在上世紀90年代，國有企業私有化時代，很多企業就大喊這樣的口號。這麼多年過去了，這口號依然沒有變，管理的基本邏輯也沒有發生大的變化。但隨著時代不斷進步，我們卻發現，這管理思維開始不大起作用了。尤其是資本密集型和知識密集型企業，嚴格的分工、精細化的管理在很大程度上會成為工作效率和工作協同的障礙。
我們用自己的視角來看一下，精細化管理的幾大特點：
1.是建立在金字塔式職能型組織的基礎之上的。如圖：
上圖是一個直線職能型組織架構的樣例。精細化管理是依賴於這種組織結構的，它要求職能劃分和職能層級必須越具體越明確越好。
然而這樣會帶來兩個問題。第一是管理深度。就是說在企業規模較小、業務形式像對待一的時候層級並不多，還可以滿足管理需求，但一旦企業規模擴大成為集團或者成為集團群的時候，管理深度就會明顯加大。我見過一個企業，一共700多員工，組織架構上的層級達到了21級。我想，作為這21級的頂層領導，腦袋都大了吧；
第二是管理寬度，就是說，一個領導他能夠管理的職能範圍，精細化分工要求把專業具體到最細小的環節，管理級別越高管理的寬度越大，到了一定級別便很難進行管理了，工作協調成為了這些人員的主要工作。這種弊端，在製造型，尤其是大型精密製造企業體現的比較明顯。這種企業裡面，班組長是擔當非常重要角色的，因為他們是所有計劃和管理落實落地的管理和執行主體，而主管、主任、經理等的工作雖然能夠深入到一線，但很難把一線管理抓起來。有人說，沒必要，但我說是不可能。
2.協同成本大。
精細化管理講究分工明確，但在實踐中要想進行明確分工卻是很難的。對於生產型企業，按照工藝流程細化進行分工也僅僅現在在製造環節，而與之匹配的職能領域，比如財務、人力、市場、技術研發、供應鏈等要同步進行精細化分工就要進行最具體的職能分解。我不知道各位朋友有多少進行過流程化的職能分解，但分解的難度不是一般的大。因為職能分解會產生兩個基本的概念，就是管理邊界和職能邊界。對於邊界的劃分雖然理論上是可以的，但在實踐中卻是漏洞百出。我見過一個諮詢公司在一個戰略升級項目中做的管理邊界劃分表，他們嚴格的按照劃分的邊界進行管理分工，但在實際落地過程中卻發現邊界本身就是一個漏洞。就是說，一旦進行邊界劃分，在公司繁雜的運行體系中，一定會有疏漏的地方或無法分析到的地方，這些疏漏便成為管理空白區；另外一種現象就是，進行清晰的管理邊界劃分後，在實踐中發現，本來A職能在理論上劃分給了供應鏈，但在實踐上劃分給財務更合適一些。這種定向切割式的劃分使得大家各司其職，互不干涉，但一樣加大了工作協同，尤其是誇部分協調的難度和成本。
3.精細化管理對匹配的產業形式是有要求的。
精細化管理不是萬能鑰匙，很多管理界人士在宣貫自己的管理理念和管理方法論的時候，動不動就提出精細化管理的那一套東西來，在勞動密集型企業他講精細化管理，在營銷型企業他講精細化管理，在科技研發型企業他還講精細化管理。且不說不同產業形式的企業其組織管理方式大不相同，管理需求也相差很大，但就管理能否真的精細化這一樣，就值得商榷。
一個以知識輸出為主的研發公司，同時面臨幾個課題的研發，同一個員工可能要擔當不同的角色，在A項目上他是研究員，在B項目上他是組長，在C項目上他是研發助理，你給他來個分工明確試一試？有的朋友可能說，我們對崗不對人，這沒錯。但是在高度知識輸出的領域，他們可以按照既定流程進行嚴謹的工作，你看看能不能將他的崗位和職能進行最小的精細化？如果到那一步，研究人員也就不再是研究人員，而變成了研究操作員，哪來的研究結果呢？
所以，精細化管理脫離不了泰勒闡述的工業背景，就是以機器操作為主的勞動密集型企業管理。如果你說在別的類型企業裡也沒有問題，我只能說佩服佩服。
剛才我們看了精細化管理的幾大特點，想必大家對精細化管理的利弊有所瞭解了。
精細化管理要一分為二的看，它有僵化和不利的一面，肯定也有其有利的一面。
1.對於中國，部分傳統產業仍然停留在勞動密集型階段，需要與之匹配的精細化管理。在這些傳統產業企業裡，如果我們套用過於現代的管理模式也是不合適的，一些現代理論和現代管理方法對他們並不適用，但精細化管理卻能夠很好的滿足他們的需求。這樣的企業現在也不是少數。當然隨著國家深化產業結構改革和新舊動能轉換，遲早是要進行變革升級的。
2.在企業發展的不同階段，需要不同的管理模式。在企業的創業甚至發展階段，有些企業是適用的。在初始階段，目標就是對賺錢，比較單一，內部職能和分工也非常簡單，部分企業能夠適用精細化管理。但不是所有企業的初始階段都適用，要根據企業的具體情況而定。因為本篇不是專門解讀精細化管理的，這裡不多做闡述。
3.對於員工有一定好處。有什麼好處呢？有些員工，如果你不能給他明確的定位，不給他把所有工作都清晰呈現出來，他不知道幹什麼，也不知道怎麼幹，尤其是基層員工。這種精細化管理，可以明確員工的工作範圍和工作方向，對其工作穩定性和團隊整體的工作穩定性是比較適合的。
所以，對於精細化管理是有利於企業發展還是拖累了企業，要具體問題具體分析。盲目跟風是不可取的。
現在說一下，第二個問題，就是管理向經營的邁進問題。這個問題涉及到對管理本質的探討。
就是說，管理到底為了什麼，管理到底是什麼？
很多人會搬出教科書上或者百度百科上的一些概念來。但管理到底為什麼，傳統弊端在哪裡呢？
1.站在管理看管理。
很多管理的定義或者對於管理的理解，就是站在管理這個圈子裡進行一些封閉式的探討。比如人力資源，比如精細化管理。在探討和實踐精細化管理的時候，就精細化管理而精細化管理，沒有跳出來，看一下為什麼要進行精細化管理？精細化管理到底是為了什麼？如果你還是站在管理角度回答這個問題，就非常遺憾了，因為我們忘記了自己所處的環境--企業。我們所設計的一切、所執行的一切都是為了企業的生存和發展，落在實處，就是要匹配並推動企業運營的有效性和高效性。如何匹配，怎麼匹配？這才是管理者應該考慮的問題。否則管理和企業的經營便成了兩張皮。實際上管理已經脫離了企業經營，自娛自樂而毫無意義了。
2.管理人才的專業性限制。
我們知道，企業的一切都是要人去做的。管理也是如此，不管什麼樣的管理，都需要人去設計和落地。那麼管理的有效性和效率就取決於人本身的理念和理解了。這些年，從工商管理專業星期開始，到今天MBA、EMBA以及各種人才滿地都是。在教學階段，在學習管理的時候，所學習的理論一方面與現實社會的實際有脫節，另一方面全部是照本宣科的理論解讀，而且都是
模塊化的理論，同樣是學習管理的，財務管理專業的對人力資源管理不熟悉，人力資源管理專業的對營銷管理不熟悉，營銷管理專業的對運營管理不熟悉。知識壁壘從一開始就形成了。而在職場上，大多數人才也是在自己侷限的領域發展，無論自己的知識結構還是管理視野，跳不出職能的限制。這樣的管理如何能邁向經營呢？3.從企業實踐角度來講，在企業管理執行過程中，財務管理的侷限於財務的職能範圍，視野也跳不出或者不允許跳出財務的智能領域；人力資源的侷限於六大模塊、人力體系和所謂人力規劃的狹小空間，最主要的事人力資源和財務兩個領域的只能管理者根本不知道也無從談起職能協同的問題。試想想，一個完成的企業內部，本來都是有機系統的有機組成，現在硬生生的切割成了互不相干的職能模塊，這本身不就是自殘嗎？企業內部分工不是切豆腐，本身是一個系統的不同組成部分，無形中被這種精細化操作給轉化成了不同的運作系統。
這樣的硬性轉化，對於企業管理者的依賴性非常強，管理者之間如果相互配合默契、能力相當、水平相當，工作協同帶動的職能協同自然好一些；但實際上管理者之間的差異太大了。即使實現很多企業已經做到的BMP、ERP管理，依然不能解決這個問題。
流程化管理對於組織形式和管理模式的要求是很高的，在一個傳統的精細化職能結構裡，即使你的母流程和子流程體系非常完善，非常契合，依然會運轉不良。這也是精細化管理的弊端體現。
那麼管理如何邁向經營呢？我簡單說以下三點：
1.重新定位管理。管理本身不是企業的獨立領域，就像血液一樣，管理是滲透和糅合在企業運營的所有過程和細節中的，管理本身就是企業經營的有機組成部分。如果沒有運營或經營，就沒有管理的存在。皮之不存毛將焉附。
2.管理的最終指向是經營目標，是為了實現企業整體運營績效的堅實支撐。所有的管理模式、管理執行必須要有經營的理念滲透，招聘工作不是為了單純滿足幾個人需求的問題，是為了企業經營的需要配置人力資源，財務核算也不是隻是處理賬面數字的問題，是為了保障企業經營而進行的資源優化活動。
3.建立符合經營要求的組織運作形式。因為板塊意識的存在，管理者在進行組織設計、組織管理、職能管理、人崗編制定位等工作時都是站在管理輸出的角度進行考慮的，不少朋友能夠非常熟練的把相關套路和理論描述出來， 但如果管理是經營性管理，請跳出管理圈子站在經營角度來進行管理設計，從經營效率和經營效果的角度來考量管理的合理性和有效性。
有效的管理有利於經營發展，無效的管理不利於經營，不對症實施合理的管理，談不上持續經營，更談不上基業長青！
管理從產生到現在已經經歷了很長的時間，管理的探討和管理實踐也是在不斷進行和更新的，但又兩點永遠不會變：
1.管理不會單獨存在。單獨存在的管理是海市蜃樓，精細化管理也是，必須有他匹配的實際依託。
2.管理者是決定管理的核心因素。無論什麼管理理論，無論什麼管理執行，管理者或者管理隊伍的理念和水平是起決定作用的。老闆也不除外，老闆不是獨立於管理之外的，他本身就是一位管理者。
回答倉促，不足之處請諒解！
指尖視野
此問題片面的把精細化管理和運營對立起來。
首先，管理是經營的最基本的手段，或者經營的最基本保障，從某種程度來說，沒有管理就沒有經營。
其次，精準化管理是有著對應的需求對象，並不是企業發展的所有階段，都必須進行精細化管理，也不是所有的公司都可以進行精細化管理。作為互聯網企業，每個月都要裂變式發展，從人力資源，到物質和財務的投入使用等都不可能做到精細化，比如，需要裂變式發展快速佔領市場和機會時，對於人力資源一般都會採用高薪酬驅使和業績壓力的形式，隨時大進大出，絕不存在按部就班去培養人，用人或者留人就一個條件，任務目標完成，規定時間內完成不了自動走人。再比如，貿易公司，一切以市場需求為驅使，抓住機會，快速採購快速出售，具體賺多少為標準沒有那麼多少時間精算，讓資金高速運轉起來並有看得見的利潤就好。因此，作為精細化管理，一般是科技含量高，或者安全需求高的工業產品生產企業的基本要求，比如汽車、飛機、火箭等，再比如，生產高端的工藝品等企業也必須進行精細化管理。之外，競爭比較激烈，而利潤比較薄的生產企業，來不得半點管理中的失誤，也必須從精細化管理要效益要利潤，在這樣的公司中精細化管理本身就是重要的企業運營行為。
第三，在正確的企業的發展戰略為前提下的精細化管理才是有意義的，否則越精細死得越慘，因為這個時候的精細化管理會束縛住企業自身的改正和修復錯誤方向的能力。
天地壹號劉彬
“精細管理”是個人主持負責某項工作
“精細經營”是群體籌劃經管或組織計劃
從管理過渡到經營則必須群體共建企業，則企業要以人為本才能團結一致.
1.聚焦人的價值創造。這裡面的邏輯是一個非常完整和深入人力資源體系，從你選什麼樣的人？如何給其賦能？如何進行有效技能培訓？等等；
2.聚焦到一套評估體系，對創造出來的價值進行科學、公平、透明的評估；
3.聚焦到建立一套導向明確，兼顧平衡的價值分配機制。
這樣就能夠讓核心團隊團結一致，英勇抗敵.
以上是我對管理與經營的理解，你有什麼更好的理解呢？
鄭在職場
精細化管理不等於過度管理，精細化管理也不會犧牲效率，反而會提升效率，比如標準細化，數據精準，就不會產生誤判，決策效率就快。另外，從管理轉向經營，這是外行話，經營與管理是一外一內，經營開拓市場，管理提高效率，轉不了。
孟志強企業管理諮詢
做企業是以盈利為目的的，所有的管理和運行都是是以服務公司盈利為方向！這種過度的管理本末倒置了！本就不可取，何來對錯！
