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經濟觀察報 記者 蓋虹達 距離家樂福在質疑聲中開設第一家便利店超市“Easy家樂福”已經過去兩年多。6月28日，“Easy家樂福”第一次走出上海，第30家店落戶無錫。
兩年多的時間開設30家門店，這個速度在業內而言並不快。
“未來我們有更多類型區域需要覆蓋，相應會佈局不同類型的門店。我們希望能在全速開店之前瞭解市場情況、做盡量多的嘗試。而且除此之外，我們希望能在全速開店之前確保我們的物流及其他方面做好準備。”“Easy家樂福”總經理杜立偉的闡述並不囿於數字化的目標。他是家樂福中國的一員老將，擁有二十多年零售經驗，在過去十年間成功將家樂福大賣場推向全國，也同樣經歷了商超在中國黃金十年後的低迷期，並從2014年開始負責拓展和建立全新業態。
在上海開展29家門店之後選擇無錫繼續拓展，很重要的一個原因是由於家樂福物流中心崑山大倉的存在。崑山大倉位於上海和無錫之間，這使得兩地門店的物流配送十分高效。與此同時，家樂福在這兩個地區也擁有不錯的口碑，這一點能讓“Easy家樂福”更快取得認可。
在零售行業整體低迷的形勢中，便利店行業保持著較高的發展速度，是零售業中增長速度最快的業態之一。正是如此，“無處安放”的零售從業者紛紛投身其中。中國連鎖經營協會2016年的統計數據顯示，2015年的中國便利店仍然保持的較高的發展速度。從統計結果來看，便利店增長率超過20%的城市佔到所調查城市總數的47.5%。
“現在確實有非常多的入局者。”杜立偉說，從他在上海的辦公室窗戶望出去，目之所及每一個社區內都開了便利店，“如果喜歡挑戰，這是一個很好的位置。但我也很享受。”
從0到1
在2004年的時候整個零售行業有近30%的增長，但自2010年開始，“增速為歷史最低”的字眼頻頻出現在各大報告的統計數據和分析中，中國實體零售行業的黃金時代已經一去不返。家樂福在中國享受了時代的增長紅利之後也無可避免的隨著大勢落入持續的低迷中。
在2014年末的節點上，家樂福的日子並不好過，在當時Kantar Re-tail對未來五年中國零售業預測中，家樂福排位持續下滑，甚至位於永輝超市、屈臣氏之後。
“如何改變困頓的現狀？”進入中國市場二十年間因鮮有變革而飽受詬病，家樂福站在分岔路口，決定變革。“Easy家樂福”應運而生。面積400平米，家樂福在中國二十年來第一次佈局便利店業態“Easy家樂福”，看起來更像是一個大賣場的縮小版——這是當時第一家店開出時多數人的印象。
位於上海閔行區黃樺路上的第一家“Easy家樂福”，暖色系的時尚裝修風格與周圍密集的小店、老舊的社區對比明顯。貨品涵蓋了柴米油鹽更像是社區店，此外店內擺放了一排機器提供證件快照、取款、繳費還款業務。
不止於便利店功能，而成為內容更豐富的“便利超市”，這是家樂福的大膽嘗試，也受益於家樂福在全球多業態發展的經驗。“2014年的時候我們相當肯定消費者習慣在改變，願意接受一些新型的消費方式。”杜立偉說，家樂福當時在歐洲以及其他國家已經佈局了便利業態。
“我們有在上海進行了一些客戶調研，當時調研發現，滿足消費者需求的可能不只是單一的便利店，更像是一個便利超市——覆蓋消費者未來兩天需求，既有即食類食品，也提供一部分可以作為接下來幾天做飯的原材料。”杜立偉說，目前“Easy家樂福”的消費者通常會在早上買個咖啡或者包子作為早餐，中午會買便當盒飯飲料，下班後買原材料回家做晚飯。
“Easy家樂福”的經營品種逾4000種，較其他便利店更具社區屬性，與此同時300平米-400平米的門店面積也更為寬敞。“我們希望給消費者在普通便利店不一樣的舒適購物環境，比如提供免費WiFi、充電線、背景音樂，讓顧客可以在購物之餘選擇在這裡休息。”杜立偉對便利業態的運營融合了他在零售業多年的經驗。儘管便利業態高速增長不同於零售行業整體低迷，但“提升線下體驗”這一良方對於便利業態同樣有效——以“路過人群”維持生意的便利業態如果更吸引人停留，顯然不是件壞事。
即便比同行面積更大，但相比超市又“迷你”得多。“儘量選擇顧客非常需要的日常產品，選擇的方法是從橫向滿足不同顧客的需求，而不是像從縱向上尋找顧客需求。”杜立偉舉例說，比如巧克力商品會提供幾個品牌，而不是引入所有品牌的產品，這就要求品類選擇非常精確，同時對庫存和下訂單方面會有非常高的要求，對於消費者而言，就是是否能快速找到他需要的東西。
家樂福的變革
“Easy家樂福”的誕生源於家樂福集團的全面調整。
不止於新業態的嘗試，家樂福在當時的節點上也籌備大動作——經過兩年的調研規劃和數月的磨合，2015年4月家樂福實施了新的組織架構，這是其進入中國二十年以來最大的架構調整。此前二十年間，家樂福在中國市場經歷了單店“分權”到24個城市採購中心（CCU）的採購配送網絡的發展，而自此之後通過將全國分散在各個城市的採購和配送合併為六個大區商品採購中心進而協調統籌。
“兩年前，我們成立了一個專門的團隊，就整個思路進行了仔細的研討。2014年6月份，我們在江蘇的崑山開設了首個家樂福大的現代的配送中心，這家物流配送中心可以覆蓋家樂福華東區所有的60家大賣場門店。”家樂福中國區CEO唐嘉年在當時的專訪中告訴經濟觀察報。
“為了實現發展戰略和計劃，未來家樂福會在更多城市開設更多新的大賣場以及‘鄰家業態’（“Easy家樂福”），我們要改善整個的運營以及我們的電商等等。”唐嘉年說，這一切都需要一個很大、很現代化的物流體系進行支撐。
“供應鏈網絡是實現發展和開展新項目的關鍵和支柱。新的架構可以非常有效的維持本地化的思路，通過六大中心，每個大的區域商品採購中心有全部的權限與當地的省級供應商進行配合。”唐嘉年說，家樂福舊有的區域總經理崗位，一般來說平均管理10到12家大賣場門店，除此之外還要負責商品採購方面的管理，從新的架構來看，以前的區域總經理不再負責整個商品採購的環節，而將會有更多的時間放在門店的運營上，這樣不僅可以提高整個門店的執行效率，還可以通過集中採購實現家樂福整體的專業高效化協作。
在上海開了29家門店之後選擇無錫作為下一站，“Easy家樂福”的拓展思路正是基於物流體系支撐。崑山大倉位於上海和無錫之間，這使得兩地門店的物流配送十分高效。
這種謹慎的開店思路導致相比行業速度而言，“Easy家樂福”的擴張步伐顯然不夠快。
“我們想對於目前經營產品、形式做一些測試。比方說我們現在的門店其實是有兩種不同類型，一種辦公區為主，一種住宅區為主。同時我們還會在購物中心、交通樞紐、大學周圍等不同區域開設不同類型的門店，這些都需要做盡量多的嘗試、瞭解市場情況。”杜立偉坦言必須保證門店準備好才能支持全速開店，此外全力開店之前必須確保物流及其他方面做好準備。
在家樂福的十年間，杜立偉曾推動家樂福超市品牌在全國擴張，但這些經驗並不適用新業態的拓展。“沒有一樣是相同的。”杜立偉坦言便利店業態是全新的嘗試，“很大一個不同的地方是，商超有很強大的吸引力吸引顧客甚至從比較遠的地方來購物，但便利業態覆蓋範圍非常有限，很多時候是吸引過路的客人，不能讓人從很遠的地方專門過來。”
“當然需要在促銷價格方面需要做的非常到位，但作為便利業態更講究以服務和環境來吸引顧客，這是兩個完全不同的購物方式。”杜立偉說，但“保持好奇心，以及對業態有常識”是從事零售行業任何業態都相通的。
在運行兩年的時候，家樂福（中國）超市投資有限公司於2016年11月份註冊成立，法人代表和總經理都是杜立偉，這個舉措一度被解讀為加速擴張的信號。而事實上，這一“獨立”在管理職能上的影響更多一些，家樂福方面稱組織架構的相對扁平化更便於便利店業態的管理操作。
紅海競爭
十幾年之前，家樂福先後將旗下折扣超市“迪亞天天”和生鮮超市“冠軍超市”引入中國進行本地化經營。但僅試水兩年後冠軍超市就撤出北京市場，迪亞天天業務也在2011年被家樂福剝離。
時隔僅三年，家樂福就在中國以親力親為的姿態重啟便利店業態。
在“Easy家樂福”選擇落地上海之前，這裡就已經是中國便利店業態發展最成熟的地區。2013年上海便利店數量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時上海便利店的數量呈-5%的負增長狀態。而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業早已站穩腳並具備不同特色，經營模式成熟還累積了大量用戶數據。相比之下，“Easy家樂福”面臨的競爭可想而知。
不僅要從眾多便利店品牌中突出重圍，近兩年電商與實體零售商超的結合越來越緊密。永輝和京東達成合作之後動作頻頻，並且在上海實驗半年社區店模式之後快速進入北京；在華東地區阿里巴巴也聯合線下零售巨頭百聯集團試水多項嘗試，從系統、物流、大數據多方面合作到新業態的嘗試都在計劃之中。
“確實現在有非常多的入局者，對於'Easy家樂福'，我們也在做更多嘗試，包括O2O、會員系統，以及更更多資源開展一些合作。”杜立偉說，目前行業比較流行的O2O模式以及其他競爭者正在做的執行戰略經常以燒錢的方法獲得市場佔有率，“如何能找到可持續盈利的模式是關鍵點，如此才能長期把品牌運作下去。”
“商超跟便利業態並不是衝突、抵制，而是互相彌補，通過不同渠道來滿足消費者去求。”杜立偉舉例說，家樂福上海古北店是在其中國業績領先的門店，很多消費者會選擇週末去古北商超，同樣也會在工作日的時候在“Easy家樂福”持續消費，同時選擇聽過家樂福的電商買一些比較重的東西，“家樂福在全球都是執行多渠道、多業態發展的策略，通過特大型賣場、大型賣場、便利店以及電商的多渠道為消費者提供家樂福不同品質的產品。”在杜立偉看來，家樂福通過多渠道——既有商超又有便利業態的模式獲取市場佔有率，這與單一模式、單一業態相比更有優勢。
“現在這個階段非常有趣。”杜立偉說，雖然競爭者眾多，但很多模式仍在磨合階段，只有可持續盈利的模式才能生存下去。
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