詹姆斯·威廉·斯科特1903年創辦的省際保險公司，在家族兩代人的努力下發展為國際金融機構大省際集團，1994年收入超過5億美元。當年，第四代家族成員以3.5億英鎊出售大省際集團，創建沙艾爾家族辦公室，管理家族金融資本。2001年，沙艾爾開始接納外部超高淨值家族客戶，從SFO轉型為MFO。2014年，沙艾爾與LordNorth Street投資辦公室合併為沙艾爾投資辦公室。躋身英國最有影響力家族辦公室的沙艾爾，目前為近50名資產超過2500萬英鎊的家族客戶以及牛津、劍橋等大學基金管理約50億美元，家族第四代亞歷山大正致力於將其打造成世界一流MFO。
本文主要信息來源於筆者對沙艾爾投資辦公室創始人亞歷山大·斯科特的訪談。其餘參考文獻包括RussellLewis, A Memoir of F. C. Scott, Westmorland Gazette, 1989; Schwass and al.,Wise Wealth: Creating it, Managing it, Preserving it, Palgrave MacMillan; DavidCampbell, Profile: how Sandaire plans to build on its Lord North Street merger,Citywire Private Office, 09 Apr, 2015; Koeberle Schmid and al., Governance in FamilyEnterprises, Palgrave MacMillan, 2014。
“企業優先，還是家族優先？”這個經典問題困擾著很多中國企業，家族有時不得不在十字路口二選其一，而這個世紀抉擇改變了斯科特（Scott）家族的百年命運。
英國倫敦西區的牛津街坐落著著名的Selfridges百貨商店，穿過熙熙攘攘的人流，蜚聲歐洲的沙艾爾投資辦公室（SandAire Investment Office）隱身於此——這是一家由斯科特家族全資擁有，專為全球超高淨值家族和基金會服務的聯合家族辦公室（Multi-Family Office，MFO）。
斯科特家族第一代（G1）創始人詹姆斯·威廉·斯科特爵士（Sir James William Scott）1903年創辦了省際保險公司（Provincial Insurance Company），其後該公司發展為大省際集團（ProvincialGroup）。他的兩個兒子、G2一代的塞繆爾·斯科特（SamuelScott）和弗朗西斯·斯科特（Francis Scott）秉承父志，將大省際集團發展為一家國際金融機構。到1994年，大省際集團的年收入超過5億美元，僱有2200名員工。
省際保險公司創辦91年之後（1994年），第四代家族成員以3.5億英鎊的價格將家族企業出售。與實業企業脫鉤後的家族並沒有四分五裂，而是繼續以家族為整體，尋找能夠有效管理海量金融資本的方法。
1996年，創始人詹姆斯·威廉·斯科特爵士的曾孫、第四代家族成員G4亞歷山大·斯科特（AlexanderScott）創辦了沙艾爾家族辦公室（SandAire），系統管理家族財富。2001年，其對首位外來家族客戶開放，從SFO轉型為MFO。如今，沙艾爾投資辦公室已躋身英國最有影響力的家族辦公室，不僅管理著斯科特家族的金融資產，還為資產超過2500萬英鎊的近50名超高淨值家族客戶，以及牛津、劍橋等大學基金管理著約50億美元。
清華大學五道口金融學院全球家族企業研究中心主任高皓博士帶領家族辦公室課題組2015年9月遠赴倫敦，對沙艾爾投資辦公室創始人及董事長亞歷山大·斯科特進行了深入訪談。沙艾爾辦公室內部並無奢華靡麗的裝飾，卻處處沉澱著時間印記及家族榮耀。破觚為圓，斫雕為樸……牆上省際保險集團的黑白照片和老海報，牆角厚重斑駁卻一塵不染的金屬印記，均見證了斯科特家族過去的輝煌足跡和豐厚遺產。
當下，中國家族企業正面對日益嚴峻的挑戰，一方面經濟增速放緩，行業競爭激化，另一方面後代無意繼承實業企業，多數家族最終將出售實業企業的控股股權。那麼，家族在出售企業之後應該何去何從？家族財富應以什麼目標和方法長久地傳承下去？希望成立家族辦公室管理金融資產的家族，又該確立什麼定位與模式？
與中國家族相似，斯科特家族也曾面臨行業劇變，但出售企業之後的家族浴火重生，再次走上創業之路。斯科特家族的世代精神及遠見卓識穿越了悠悠百年，打破了“富不過三代”的魔咒。沙艾爾不僅完成管理家族金融資本的使命，更創造了新的事業平臺，家族辦公室創辦歷程中閃現的百年智慧，實為中國家族不可多得的鏡鑑案例。
斯科特家族：歷史淵源
省際保險公司第一代創始人詹姆斯·威廉·斯科特爵士1844年出生於英國利物浦。他的父親從德國法蘭克福移民到曼徹斯特，曾嘗試棉花貿易，但卻頻頻失利，最後以破產告終。
父親在詹姆斯14歲時去世，只留下了無助的母子。詹姆斯的童年深陷貧困及尷尬，母子四處遷移，依靠親朋好友的資助艱難度日。早年的家庭變故深刻地影響了詹姆斯的價值觀，他很早便獨立挑起養家重擔，並逐漸展現出過人的商業天賦。
19世紀英國正處於工業革命時期，車水馬龍，人流不息。位於曼徹斯特西郊的紡織業重鎮博爾頓（Bolton）商機無限。1865年，21歲的詹姆斯以學徒身份進入一家棉花貿易公司，他勤奮好學，很快就晉升為銷售員，隨後進入曼徹斯特棉花交易所工作，最終成為一家大型棉花公司合夥人。
1874年，詹姆斯與安妮·簡·哈斯拉姆（Anne Jane Haslam）結婚，安妮的家族擁有當地一家龍頭棉花企業。成家立業之後，他為社區及當地經濟作出重大貢獻，不但成功拯救了岳父家族深陷困境的棉花企業，還在經濟危機時對當地一家銀行施以援手。詹姆斯因此廣受尊重，成為小鎮教堂的受託人，積極參與公益慈善事業，於1909年被冊封為世襲從男爵（Baronet）。
第一代到第二代：家族產業的戰略決策
詹姆斯事業成功，聲譽卓著，但童年時悲慘的情景常讓他輾轉難眠，擔心他撒手人寰之後子孫後代的生活。他的長子塞繆爾·斯科特曾在傳記中提到，父親常常焦慮以致無法入睡，擔心一夜之間會喪失所有的家族財富，重返赤貧。
作為一代創始人，詹姆斯一方面希望能將家族財富傳承給後代，為子孫的發展提供良好條件和安全保障；但另一方面，他不希望兒子們由於突然繼承一大筆財富而成為紈絝子弟。要知道，在富庶的博爾頓鎮，要想抵禦安逸生活的誘惑並非易事。
詹姆斯的長子塞繆爾·斯科特和次子弗朗西斯·斯科特均畢業於牛津大學奧里爾學院。他很早便在家族財富傳承及後代培養等方面開始未雨綢繆，巧妙地在兩兄弟之間做了分工安排。
起初，長子塞繆爾對文學藝術更感興趣，對商業卻興趣索然。與很多中國二代相似，塞繆爾不希望在喧鬧雜亂的工業城市中生活，他想要遠離製造業。而如果繼續從事棉花或紡織實業，就要每天與蒸汽、機器與噪音為鄰。詹姆斯尊重塞繆爾的個人選擇，決定為其置辦地產，使其獲得穩定的固定收入，從而選擇自己喜歡的生活方式。
次子弗朗西斯卻對商業表現出濃厚的興趣。詹姆斯認為：“如果一個年輕人可以支配資本，他最好的機遇就是擁有一間自己的公司。”為別人打工一輩子的詹姆斯認為，能夠擁有一家自己的企業是一種難得的運氣。
出於對後代的考慮，詹姆斯決定自己創辦一家公司，為家族提供生活保障，同時為子孫創造一個實現自我價值的事業平臺。詹姆斯說：“這家公司對我來說什麼都不是，但對我的兒子來說是一件好事，對我的孫子來說則是無價之寶。”
詹姆斯在博爾頓棉花貿易業內頗有名氣，很顯然，如果進入相關行業將帶來顯著的協同優勢。但他最終選擇另闢蹊徑，進入一個全新行業，這個決定主要基於以下考慮。
首先，詹姆斯不希望兒子們與身處棉花生意裡的哈斯拉姆親戚走得太近，他認為，對棉花貿易毫無經驗的兩兄弟可能無法在充滿人情世故的棉花商圈中生存。
其次，他希望為後代創造一個“輕鬆、平靜、基於已有人際關係網絡，並對日常運營管理要求不高的事業”。
由於見證了博爾頓棉花貿易共同基金的成功，詹姆斯注意到金融業的巨大潛力。與傳統制造業相比，保險一方面屬於輕資產，另一方面可以利用自己的行業人脈。最終，詹姆斯創辦了省際保險公司，開始為朋友的工廠、倉庫及器材開展保險業務。
第二代：闡揚光大
省際保險公司成立之初，詹姆斯擔任企業董事長，塞繆爾（28歲）擔任董事，弗朗西斯（22歲）擔任秘書。
弗朗西斯起初沒有任何商業經驗，但他積極參與日常運營，承擔起越來越多的責任，迅速成為業務精湛的助手。1913年，他獲得了特許保險學會的獎學金。弗朗西斯事無鉅細，關注著運營管理中的每一個細節。在公司創辦十年後，他已成為經驗豐富的管理者。企業成立初期的大小決策均由詹姆斯決定，但隨著弗朗西斯對金融市場日漸熟悉，兒子變成了推動新項目的主要力量。
一開始，長子塞繆爾對商業不感興趣，詹姆斯也沒有期待他能深入參與家族企業。但無心插柳柳成蔭，塞繆爾漸入佳境，定期出現在公司並積極參與戰略討論。相比弟弟對實際經營細節的注重，詹姆斯更偏向於戰略及監督。
在一封寫給弗朗西斯的信中，年過半百的哥哥塞繆爾曾承認：“省際保險公司是你創造的。如果沒有你，我們應該仍然是一家小企業；這家公司是由你的創業精神及無窮精力建成的。”
詹姆斯於1913年去世，省際保險公司的股權大致平分給母子三人。塞繆爾繼承了爵位併成為公司董事長，弗朗西斯擔任執行董事。一戰期間，公司保費收入從1913年的3.8萬英鎊增長到1919年的14.8萬英鎊。
由於弗朗西斯出眾的人格魅力與人際交往能力，享譽世界的經濟學家約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）1923年接受邀請，成為省際保險公司的董事會顧問。1930年代，凱恩斯成為省際保險公司的投資委員會主席，全權管理保險公司的投資組合。
凱恩斯的投資理念深刻地影響了省際保險的投資模式：在債券投資上，他堅信長期利率會降低，從而將省際保險的金邊債券（國債）投資組合由2/3短期證券調整為2/3長期證券；在股票投資上，他更為精選地“集中”股票，避開行業龍頭，選擇集中持有高收益股票，並領先採用結構型股票投資等等。
1946年塞繆爾去世，弗朗西斯成為大省際集團董事長。經過兩代人的勵精圖治，省際保險公司的業務拓展到意外傷害險、火災險、車險等多個險種，覆蓋地域不但在英國各地開枝散葉，還擴展到南非、加拿大等整個英聯邦地區。到20世紀90年代，大省際集團的年度保費收入超過5億美元，擁有2200名員工。
省際保險公司達成了第一代創始人詹姆斯孜孜以求的目標：兩個兒子團結友愛，為家族提供經濟保障，為後代提供事業平臺。兩兄弟之間30年的緊密合作與團結共事是這家公司繁榮昌盛的基礎。
家族企業的核心理念
詹姆斯創辦省際保險公司的終極目標是實現家族財富傳承。因此，省際保險公司並無特定時間限制或收益目標，可以跨越世代進行超長期投資，主要目的是確保家族資產的穩定性及延續性，不追求眼前的短期回報，而是通過再投資來實現更長遠的增長。
詹姆斯不希望後代受到外來股東的壓力和影響，因此，省際保險公司的控股股權一直由斯科特家族掌控。這種股權設計給家族帶來了雙重影響：一方面，身為控股股東的家族成員不需要對其他股東負責，但另一方面，資金也限制了公司的發展。家族企業的擴張只能靠自有利潤的再投入，因此，與其他競爭對手相比，省際保險公司規模相對更小。斯科特家族極其厭惡出售任何省際保險公司的投票股權。只有為數極少的家族親信（如凱恩斯）才能獲得購買企業股權的權利。即使如此，股權出售時，斯科特家族仍然擁有優先購買權。
在很長一段時間內，斯科特家族保留著家族企業的管理權，管理權掌握在兩兄弟手裡。表面上看，G2弗朗西斯在省級保險公司發展中發揮了不可替代的作用，但背後所呈現的卻是詹姆斯對實現自我價值、追尋人生目標的堅定信仰。
塞繆爾和弗朗西斯踐行著父親的初心與價值觀，一輩子銘記於心並堅持遵守：家族的重要性、家族資產傳承、家族成員的自我價值實現與幸福。這種價值觀一直影響著斯科特家族的後代，直至創造未來的家族辦公室——沙艾爾。
家族企業的戰略性出售
1979年弗朗西斯去世，他的兒子（G3）彼得·斯科特（Peter F. Scott）擔任大省際集團的總裁，侄孫G4謝克利（C. F. E. Shakerley）接班為董事長。當時的大省際集團已經成為一家由非家族職業經理人管理的國際化金融機構，斯科特家族僅參與集團的戰略決策和監管審計，而將日常運營管理交給非家族高管。
第四代家族成員亞歷山大·斯科特1959年出生於英格蘭西北部的坎布里亞郡（Cumbria），在牛津大學享譽盛名的政治-經濟-哲學專業（PPE）本科後，入讀瑞士洛桑國際管理學院（IMD）MBA。亞歷山大畢業後並沒直接加入家族企業，而在家族企業外部獲得了豐富的工作經驗，包括在香港怡富銀行（Jardine Fleming）累積的關鍵金融技能。隨後，他被邀請加入家族企業並擔任非執行董事。
亞歷山大進入企業後不久，表兄謝克利決定退休，董事會聘請亞歷山大擔任下一屆董事長。由於大省際集團屬於金融機構，對客戶資本具有信託責任，因此，亞歷山大的任命也獲得了非家族董事一致通過。
當時的大省際集團已經成為一家擁有2200名員工的企業，主要保險業務仍在英國開展，但也擴張至肯尼亞、香港、新加坡、菲利賓和澳大利亞等地。集團擁有一家小型房貸銀行以及一家資產管理公司。同時，大省際集團也面臨著劇烈的行業變革，保險業的遊戲規則正在發生前所未有的改變。
科技進步帶來了大量的電子設備，相比傳統更為防水的機械設備，電子設備在遭遇火災時的回收率幾乎為零。電子、通訊、生物科技等新技術也帶來了更多未知的風險。投保的財險從過往的大面積低單價過渡到小面積高單價。顧客購買保險的模式也在發生改變，親身前往店面的陌生拜訪傳統模式逐漸改為電話及互聯網。
歐洲跨國保險市場的法律正在改變，大部分保險公司擁有較為強大的跨境業務，但大省際集團仍然主要聚焦於英國本土市場。撒切爾夫人雖然成功扭轉經濟形勢，但通貨膨脹的波動對保險行業帶來較大沖擊。此外，自然災害和犯罪率的上升，以及人壽保險和養老金的快速發展改變了傳統保險行業的格局。
面對當時的情況，亞歷山大說：“在相同收益的基礎上，保險業的波動性越來越強，因此我們也將承受更多風險。持有單一企業所帶來的回報並不足以覆蓋風險。家族股東經過深入的行業分析和慎重考慮後，最終做出出售企業的決定。我們擁有大省際集團長達93年之久，一路都做得很好，是時候繼續前進了。”
亞歷山大曾評論：“我很清楚對股東負有的責任（還在世的G4家族成員），……我們共同做了（出售企業）這個決定，並希望共同留在企業。因此我現在的工作是為未來作計劃。我要找出解決方法，適用在金融服務行業打拼了90多年的大家族。我們希望尊重並完成自己作為管家、受託人和管理員的義務；接下來我們的新戰略應該強調風險分散和風險控制。”
1994年，35歲的亞歷山大與斯科特家族其他成員一道，將大省際集團（包括Exeter銀行）以3.5億英鎊的價格出售給了法國的UAP公司，後者隨後與安盛保險（AXA）合併。出售家族企業後，手握鉅額現金，亞歷山大需要更進一步。
家族財富的延續
當時60多位家族成員全部是被動股東，不再參與企業經營管理。亞歷山大在家族會議上提出：“我們需要決定，斯科特究竟是家族企業，還是企業家族？如果是家族企業，出售企業就是終點，我們可以拿錢四散；如果是企業家族，出售企業後我們還可以繼續前進，創造下一個事業。”
亞歷山大提議，家族還有機會可以共同做些事情。整個家族決定再以戰略的目光共同繼續前進。隨即而至的問題則是，下一步究竟應該做什麼？
如果用出售企業獲得的資本收購一家新企業，則需要承擔再投資的風險，打賭下一家企業會做得比省際保險公司更好。家族很快拋棄了這個選擇。斯科特家族以往在保險資金投資上獲得了豐富的經驗，他們決定建立高流動性的投資組合。
斯科特家族曾經擁有一家資產管理公司，這個經歷使他們不希望將所有資產交給一家金融機構進行管理。他們認為，沒有任何一家金融機構能夠壟斷人才、信息和資源。他們也不認可大銀行，因其難以真正與客戶保持利益一致。他們希望擁有一家專注於資產配置的機構，能夠帶來長期的資本增值，同時完全站在自己家族的利益和立場之上。然而，英國當時並沒有能夠滿足斯科特家族需求的機構。
亞歷山大帶著問題去了美國，那裡成功的MFO模式與傑出的專業人士給他留下了非常深刻的印象。他發現MFO模式在英國尚不存在，在整個歐洲也是屈指可數。如果斯科特家族能夠做些調整，適應家族自身需要，則是一次極佳的商業機遇。亞歷山大考慮，如果能為自己家族提供FO服務，那麼最終也可為其他家族提供同樣的服務，這可能會打開家族的另一扇商業之門。於是，斯科特家族當機立斷，創建了沙艾爾家族辦公室——以省際保險公司位於肯德爾市的總部大樓命名，負責管理家族的全部金融資本。
保留家族認同感
沙艾爾成立之初只有6名核心專家。從大省際集團鼎盛時期的2200名員工縮減到6名員工——面對這樣的巨大落差，亞歷山大難免感到些許失落。那時的沙艾爾還算不上一個可信的新事業，只是一個被付諸行動的想法而已。
對於很多出售實業企業的中國家族而言，變賣自己一手建立的企業非常痛苦，期間難免經歷空虛與無奈。如同賣掉自己孩子般悵然若失，對使命無所適從，對未來喪失掌控。尋找新的家族共同夢想是保持家族認同感及凝聚力的重要前提。
在前有長輩、下有後代的跨世代家族中，多位家族成員的整體協調必須細心掌握。在斯科特案例中，亞歷山大強大的感召能力和嫻熟的溝通技巧發揮了關鍵作用。如今的沙艾爾替代了家族企業，承擔起保持家族認同感的重要使命。
在接受筆者的訪談時，亞歷山大指出：“並不一定是沙艾爾——這只是我們的可行選擇之一。其他家族可能通過新創實業企業或共同投資的方式來發掘新的家族凝聚力。但我認為，任何一個成功的事業都是建立在創業精神、時機、機遇和運氣的完美配合之上。出售企業後立即向家族股東提議再次創業，這並非明智之舉。重要的是，從家族同意共同投資的那一刻開始，我們就創造了一個讓家族繼續保持聯絡的機會。我們的家族認同感在此，家族擁有足夠的善意說出：‘如果我們共同合作，這將會有益於所有人。’”
懷揣MFO初心起航
早在沙艾爾尚未成立之時，亞歷山大就已經決定將其發展為MFO。在接受瑞士洛桑國際管理學院（IMD）喬西姆•施瓦茨教授（Joachim Schwass）訪談時，亞歷山大如此描述沙艾爾的目標：“成立MFO的戰略鼓舞了我們家族。我們認同如果能創建MFO這個新平臺，而不是成本中心的話，就可以吸引、保存和集中一批高素質的專業團隊。並且，如果成功，不僅能滿足家族成員的投資需求，還能創建新的家族企業，這會很有價值。我們通過這種方式不僅可以合理解決所出售企業的投資問題，而且可以創建新投資。如果我們成功了，我們這代人就能保住資產，在所繼承遺產的基礎上再創一番事業。”
的確，如果僅以SFO的方式設計與構建家族辦公室，沙艾爾將帶來不可控的成本，在未來幾十年裡每年需花費大量資金來維持運營。更重要的是，斯科特家族成員數量日漸龐大，財富增長的速度可能無法趕上家族成員的增長速度，在沒有實業企業支撐的情況下，每位家族成員的可支配財富將會越來越少，這樣一來，維持SFO所帶來的價值就很有限了。因此，如果能將FO做成一個可盈利的商業模式，將會給家族帶來更多益處。不僅如此，更大的管理資產規模能夠吸引並保留更優秀的職業經理人。
在過去的20年間，亞歷山大致力於將沙艾爾從SFO發展為MFO。斯科特家族的MFO之路並不簡單，亞歷山大並沒想到，要從SFO轉型到MFO，並不只是向外部家族敞開大門那麼簡單： “建立一家MFO需要漫長的時間。我們雖然能以獨立專業的團隊管理資產，不收取金融機構的任何商業利益（例如佣金），提供沒有銷售壓力的服務，但建立投資業績記錄、品牌聲譽、團隊及客戶關係經理需要花費想象不到的時間和精力。整個過程非常艱難，我們需要耐心耕耘。只有首先專注於成為一家卓越的FO，才能證明我們的所作所為對其他家族也是有益的。”
不過，作為MFO的沙艾爾可謂含著金湯匙誕生，因為在成立之初時沙艾爾就開始為非家族客戶管理財富——持有省際保險公司5%股權的2000名員工。在企業出售之後，這些員工股東也追隨家族將財富委託沙艾爾管理。目前，延續家族傳統的沙艾爾投資辦公室也在計劃設立FO自己的員工持股計劃。
終於，2001年，沙艾爾接納了第一位外部超高淨值家族客戶，正式成為真正的MFO。
家族治理結構與財富觀
目前斯科特擁有大約120位家族成員，包括80位詹姆斯的直接後代。治理如此龐大的家族並不容易。出售省際公司時，斯科特並無成文的家族治理體系。當時的亞歷山大尋思：“我們沒有治理體系似乎做得也不錯，但是否僅僅是因為我們運氣好？家族應該開始正式治理家族成員之間的關係了。”
在亞歷山大的帶領下，斯科特家族走上了機構化、專業化家族治理之路，制定了家族憲法和股東協議，建立了家族議會、家族顧問委員會、家族聚會機制等治理結構與流程（圖1）。在筆者訪談中亞歷山大表示，家族治理系統的構建是一個循序漸進的過程，斯科特家族目前正在設立新的治理體系。
斯科特家族80位直系後代每兩年舉行一次股東大會。家族議會與家族顧問委員會分工合作，是分別代表家族、股東的頂級機構。家族議會由家族成員組成，負責組織家族活動，其對全體家族成員以完全包容的形式開放，任何家族成員均可參與。家族顧問委員會由家族和非家族成員組成，作為代表全體股東面向企業的統一發言人，是股權的人格化代表。其工作涵蓋股東培養，包括教育規劃、能力開發等。
家族擁有數個投資或運營主體，包括沙艾爾。多個主體的存在使有能力/興趣的家族成員獲得施展才能的空間。
沙艾爾主要的委員會有兩個，一是投資董事會，包括兩名家族董事（一名G4，一名G5董事長）和四名非家族董事；二是運營董事會，包括兩名家族董事（G4）和四名非家族董事。
目前，斯科特家族有一名G5成員就職於投資董事會。家族對家族成員參與家族企業或治理機構持中性立場，但期望家族成員能夠首先在外部展開職業生涯，直到他們有興趣和能力為家族作出貢獻。
斯科特家族後代繼承了創始人G1詹姆斯注重實現自我價值、艱苦奮鬥的價值觀。今天的家族成員分佈在各行各業（金融、教育、醫療、企業、藝術等），但無論在何處，努力工作與重視家庭的價值觀都是強大家族文化的組成部分。
亞歷山大相信，家族財富給予家族成員探索才能、發現人生激情與使命的機會。但硬幣的另一面是，富家子弟更要懷抱自己並不比他人優越的那份謙遜。如果因出生在富貴之家就認為自己高人一等，就不會虛心學習、承擔風險，也很難做到從挫折中再生。
沙艾爾的服務與定位
沙艾爾將自己定位成斯科特家族及外部超高淨值家族客戶的財富管家，以公正、果斷及明確的方式提供客觀獨立、無偏見的專業意見。為了與傳統銀行模式區分，沙艾爾不銷售任何金融產品，也沒有針對特定策略、資產類別、投資工具或第三方的激勵機制（例如佣金），而是以透明、統一的收費模式運營。
沙艾爾管理客戶複雜財富結構的三個階段如下。
分析：建立完整的客戶檔案，充分理解客戶家族財富的基本宗旨與目標。
諮詢：明確客戶的中長期目標後，制定一個客觀獨立、完全定製的投資策略，使投資績效與家族目標相匹配。
行動：為每位客戶建立個性化的投資組合，主動配置資產並靈活管理風險。持續監測沙艾爾的決策流程，以及每位投資經理的績效。定期、清晰及完全透明地向客戶家族報告。
當前，沙艾爾專注於金融投資服務。亞歷山大認為，區分FO與其他財富管理機構的關鍵在於，對家族治理、後代教育、繼承規劃等家族事務的理解深度。沙艾爾為家族客戶在這方面的需求提供便利，但自身並不提供這些服務，而是幫助客戶尋找到各個專業領域的頂級專家。亞歷山大認為每個家族都擁有迥異的文化，FO需要幫助家族客戶找到擁有相同價值觀和正確態度的專家。
沙艾爾目前擁有45位全職員工，平均分佈於投資、客戶以及運營三大主要部門。
客戶層面，沙艾爾幫助50名超高淨值家族客戶、慈善基金會及大學捐贈基金管理著約50億美元的資產。大部分客戶都是跨世代的英國知名家族，其中不少家族擁有自己的SFO並將首席投資官的職責外包給沙艾爾，或通過沙艾爾進行某些投資或操作特別項目。
沙艾爾將2500萬英鎊淨資產定為客戶門檻，但更重要的是，客戶家族需要與斯科特家族懷有同樣的財富觀與價值觀。斯科特家族以30年作為一個完整的投資期限，他們認為，擁有長遠戰略視角對家族財富的保值和增值是十分重要的。因此，沙艾爾的客戶中鮮少有期望馬上獲得可觀回報的家族，所有人都將目光投射到幾十年以後。
雖然有能力接納更多的客戶，但為了保持與客戶家族的親密關係和最高標準服務，沙艾爾每年僅新增2-3個新客戶。亞歷山大計劃未來將客戶數量保持在100-150家之間，同時確保中央化的投資流程和個性化服務的交付。2012年設立的新加坡辦公室正是實施此戰略的第一步。
與家族共同投資：消除利益衝突
對於沙艾爾投資辦公室而言，治理尤其重要。治理結構和流程能讓斯科特家族股東理解到，沙艾爾並不是亞歷山大一人的獨裁組織。沙艾爾的所有決策均嚴格遵守其治理體系與流程（圖2）。
沙艾爾隸屬於家族投資控股公司董事會之下，其中的兩名非執行董事同時也擔任沙艾爾董事，身為投資董事會非執行董事的亞歷山大擔任沙艾爾董事長。因此，亞歷山大需向家族投資董事會彙報。
以非家族獨立董事為主的斯科特家族投資控股公司董事會每季度開一次會，每月接受來自沙艾爾的彙報並可以與投資經理討論投資相關議題。因此，沙艾爾高管無時無刻不在接受著投資董事會的紀律和監管。但亞歷山大也指出，家族投資控股公司董事會也需要監管，如果沒有很好地履行其職責，也需要更換相關的董事。
沙艾爾董事會下另設運營委員會、投資委員會、評估委員會、風險及審計委員會。
轉型成為MFO的沙艾爾為外部家族提供與斯科特家族共同投資的機會。筆者曾詳細分析FO中常見的利益衝突並提出了應對方案（詳見新財富2015年5/6月號《多重衝突之下，如何管控家族辦公室？》）。在MFO中通常較為突顯的利益衝突存在於股東家族與客戶家族、職業管理層與股東家族之間，我們且看斯科特家族如何化解。
斯科特家族作為股東與客戶的雙重身份很容易引發客戶質疑，例如高管的獨立及公正、家族管理人員的專業性等。外來客戶家族認為，管理層傾向於在決策過程中偏袒股東家族，為其謀取超額利益。股東家族如果希望建立一家聲譽卓著的MFO，就要在想法和做法上杜絕這種利益衝突的出現。
從SFO的唯一核心客戶變身MFO諸多客戶的一員，股東家族應做好充分的心理準備，同時建立更具有公信力的治理結構，例如設立更加獨立的董事會。如果股東家族成員擔任核心管理人員，則需擁有過硬的專業技能並在實踐中充分驗證。股東家族成員甚至需要擁有遠超普通職業經理人的表現，才能說服外部家族客戶，以免被認為通過裙帶關係上任。
沙艾爾MFO由斯科特家族100%全資持有。斯科特家族深度的承諾，使得沙艾爾與其他大多數商業性較強的MFO截然不同。斯科特家族將全部金融資產（佔據家族總資產的絕大部分）均交託沙艾爾管理，而不是把MFO作為一個賺取其他家族客戶管理費和業績分成的工具。斯科特家族與外部家族以同樣的條款及費用投資，家族成員並不參與到任何投資決策中，而是全權交託給中立的投資團隊。
斯科特家族的長遠視野還體現在，他們更注重於整體客戶的回報，大力投資IT系統以提高客戶彙報質量。亞歷山大認為，雖然IT系統的投資金額不菲，但若以長期折舊視角來看，則是非常值得的。斯科特家族與價值觀相同的客戶共同投資，也反映出對家族延續和傳承的共識。斯科特家族的全資控股也保證了FO的長期穩定。在多個層面上，斯科特家族與沙艾爾的外部超高淨值家族客戶實現了高度的利益一致。
2014年，沙艾爾與倫敦另一家重量級MFO——Lord North Street投資辦公室合併後，亞歷山大從高管退至二線，沙艾爾投資辦公室“正式”成為家族所有/職業經理人管理/MFO（FOPM MFO）。在此之前，亞歷山大擔任沙艾爾CEO與其他高管共同決策。雖然身為家族成員，但擁有25年金融業經驗的亞歷山大已然是一名頂尖職業投資經理。
作為家族創辦的MFO，能夠找到具備專業技能和道德情操的家族管理人可遇不可求。如今的亞歷山大將管理權交給金融投資經驗豐富的非家族經理人——亞歷山德拉·阿爾廷格（Alexandra Altinger）。在股東與職業經理人的代理問題上，亞歷山大並不擔心：“人人都希望創造並獲得更多價值，這究竟是代理問題還是市場現實？我設立了分紅及獎金等激勵機制，再輔以監督及約束機制，使家族股東與管理層同處一條船上。更為重要的是，要找到能與我們懷有共同價值觀的人。”
投資哲學
沙艾爾認為資產配置是帶來長期投資回報的主要驅動因素，因此其核心服務定位為資產配置。沙艾爾為每位客戶量身評估風險偏好，並根據該風險偏好配置資產。沙艾爾將可投資資產分為七大類別：股票、債券、房地產、私人股權（PE）、大宗商品、現金、另類投資/對沖基金。
客戶投資組合的構成則由三種變量決定：利率水平、經濟增長率、在特定流動性狀況下，投資者對某資產類別的行為偏好。
首先，沙艾爾為每個家族客戶制定風險間隔範圍（可接受的最高與最低風險），家族的風險偏好越高，其風險間隔範圍越廣。
第二步是要決定七大資產類別配置的比例。沙艾爾以宏觀視野分析世界經濟，追蹤全球主要經濟體的經濟增長和流動性。亞歷山大簡要地以經濟週期描述了股票市場的投資：如果經濟增長疲軟，利率低下，可以適當承受更高風險，因為資產價格較為可能被低估，而市場上過多的流動性將會推高資產價格；當利率被保持在低水平，經濟開始復甦，仍然是較好的投資時機，但最終當股市價值處於較高水平時，資本邊際收益更低，沙艾爾則會減少風險水平並投資於債券。在某個時間點，當市場出現超調，利率過高時，將不希望擁有任何股票資產。
在Citywire Private Office的訪談中，沙艾爾投資辦公室的首席投資官馬克·亨德里克斯（Marc Hendriks）解釋，儘管經歷持續的短期波動，也能從行為模式上識別趨勢。經濟的轉折點很難預測，但如果關注特定變量改變後的行為，找出面對特定狀況時投資者的行為模式，就能使沙艾爾模擬特定資產類別的回報情況。
沙艾爾對所有地區、行業和資產進行分析，確認其所在的週期，最終根據每個客戶的風險偏好設計多元化的投資組合。每個家族都擁有不同的投資組合，但堅守紀律的投資流程是沙艾爾的核心。
由於每個家族的風險取向不同，沙艾爾沒有典型的資產配置組合，七大資產在投資組合中的權重因人而異。但馬克·亨德里克斯指出：“到2015年2月為止，典型的平衡型投資組合在過去的5年帶來了63.9%的回報率，在過去的3年內帶來了31%的回報率。”
MFO發展的高級階段：結盟與併購
亞歷山大一直在思考，如何能在全球所有資產類別中，為客戶提供海量高質量的投資信息及情報。為此，他在2011年與皮特卡恩FO及另外4家FO聯合成立了威格摩爾協會（Wigmore Association，以沙艾爾所在地威格摩爾街命名）。威格摩爾協會如今由8家來自世界各地、懷有相同價值觀的FO組成。在保持彼此獨立和中立客觀的同時，協會提供一個深入理解客戶需求的平臺。FO會員互相交換投資研究報告，定期舉行首席投資官（CIO）會議，分享投資理念和最佳實踐，並實現全球市場範圍內的高效協作。
2014年，沙艾爾與Lord North Street投資辦公室合併。合併後的MFO重新命名為沙艾爾投資辦公室，由斯科特家族100%全資持股，Lord North Street的兩位聯合創始人亞當·韋瑟德（Adam Wethered）和威廉·德雷克（William Drake）擔任副董事長。
Lord North Street為英國及歐洲超高淨值家族及捐贈基金提供投資諮詢服務，它由兩名律師亞當·韋瑟德和威廉·德雷克於2000年創辦，二人從1970年代開始便在投資銀行和私人銀行工作。Lord North Street與沙艾爾幾乎壟斷了倫敦的MFO市場，曾獲得財富管理、遺產規劃和私人投資辦公室等多個獎項。
兩家領先MFO的合併，展現出亞歷山大對沙艾爾的未來願景。他希望將沙艾爾從依賴兩三名強力領導人的初創企業，發展為擁有嚴謹流程和可靠品牌的中型企業，最後成為一家強大的全球性大型企業。將兩家MFO合併能加速成長為中型企業，更大的管理資產規模將會帶來更廣闊的合作網絡、更多的業務觸角、更高質量的精英團隊和服務水準。
在家族百年的新起點上，家族第四代亞歷山大·斯科特正致力將沙艾爾投資辦公室打造成世界一流MFO。
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