眾所周知，中國互聯網市場有著獨特的格局，很多線上領域都被百度、阿里巴巴、騰訊（BAT）等本土巨頭所掌控，一些知名外企在進軍中國的途中均以敗北收場。
儘管如此，仍然不乏一些創新型企業殺出重圍，在中國市場上找到了自己的軌道，印度公司客提利（Capillary）便是其中之一。三年的時間裡，客提利在中國市場的收入以每年200%的速度增長。為什麼它能逆勢而行，背後有什麼深層邏輯？今天這篇案例，中歐國際工商學院國際商務及戰略學副教授沙梅恩（Shameen Prashantham）來為我們深度解讀。
1
創業初衷
做一家“很酷”的公司
2008年，印度人安尼施·雷迪（Aneesh Reddy）與克里希納·梅赫拉（Krishna Mehra）辭去工作，籌劃創立一家新公司。他們最初的想法很簡單，就是要創辦一家“很酷”的公司。
“我們並非一開始就有一個數百萬美元的宏偉構想。我們只是審時度勢——觀察哪些行業領域正在不斷增長。當時，零售和移動技術都在蓬勃發展，我們就想做一家能將兩者相結合的公司。”雷迪說。
兩位創始人對印度零售業做了一番調研，他們發現，市面上基於授權許可模式的本地部署型零售業CRM軟件十分匱乏。線下零售商無法充分洞察客戶，也沒有能力與既有客戶開展有效互動，因而常常出現銷售驟降、復購率低的問題。對他們而言，這些都意味著商機。
為解決這一痛點，他們決定打造價格適中、簡單直接的零售業CRM軟件服務，幫助零售商掌握與每個客戶相關的數據情報。
向上滑動灰色方框
CRM是一種管理理念，旨在創建、發展與增進客戶關係，使客戶價值與企業利潤最大化，最終實現股東價值最大化。當人們談及CRM時，通常指的是用於管理組織與客戶之間互動的CRM軟件。CRM使得組織能夠通過後端分析引擎提取具可行性的洞見，藉助預測分析發現機會，精簡運營流程，並根據客戶互動歷史記錄提供個性化的客戶服務。
Gartner公司預測，到2022年，70%的客戶互動將涉及機器學習、物聯網、定位服務以及移動通信等新興技術。但對大部分公司來說，它們無法駕馭如此尖端的技術，也無力自行開發成熟的CRM系統。因此，專業CRM解決方案的市場需求將呈爆炸式增長。
2008年6月，客提利（Capillary）正式註冊成立。其他新創企業在初始融資階段往往只能找到為數不多的幾個投資人，而客提利的情況卻頗為不同——得到了足足17個天使投資人的支持，這讓他們度過了三年半“不求人”的日子。
公司先是開發了一款分析產品，後又推出一款數字化宣廣活動管理工具。零售商可以通過手機號碼識別客戶，跟蹤客戶行為，更好地瞭解客戶屬性，進而提供個性化的產品與服務（如，為正在購買襯衫的客戶提供褲裝即時折扣）。
“我們的解決方案一般能幫零售商實現5%-6%的銷售提升。”雷迪說。因此，客提利深受市場歡迎，其服務的零售商店數量迅速增至約4000家。
最初三年裡，客提利主要服務於印度和其他一些新興市場，實現了強健的初始增長。
此後，面對電子商務與全渠道零售的興起，客提利必須“進化”成為一家全渠道CRM提供商：除了為線下零售商店提供基於雲的軟件外，還要增加線上產品與服務，提供滿足全渠道運營需求的一體化產品組合。
為迅速獲得相關技術，客提利在自主研發的同時還進行了若干收購。雷迪表示：“一條新產品線的驗證往往需要12-18個月時間。有鑑於此，收購不失為一個理性的選擇。”
客提利有足夠的財力支持其“燒錢”。2012年9月，客提利完成1550萬美元的A輪融資，投資方為紅杉資本與諾維斯特；2014年7月，客提利在既有投資方的支持下，完成1400萬美元的B輪融資；2015年9月，客提利獲得華平投資以及既有投資方4500萬美元的投資，完成C輪融資。
通過一系列收購與自主研發，客提利成功轉型成為一家真正意義上的全渠道SaaS級CRM提供商。公司在CRM路線上融合了電子商務、人工智能和機器學習等先進技術元素，幾乎覆蓋了全渠道CRM的每一個服務領域。
截至2017年，客提利在全球設有11個辦事處，共有700多名員工，為30個國家的2.5萬多家商店提供服務，客戶品牌包括沃爾瑪（Wal-Mart）、威富集團（VF Group）、星巴克（Starbucks）、聯合利華（Unilever）、肯德基（KFC）與必勝客（Pizza Hut）等。
2
從“走出亞洲”到“重返亞洲”
與其分散作戰，不如集中火力
2011年，客提利將目標轉向亞洲以外的市場。公司認為，全世界的本地零售商都有相似的痛點，發達國家也不例外。
對大部分零售商來說，市面上的CRM軟件解決方案大多過於複雜且價格昂貴。相比之下，客提利自下而上的CRM解決方案更加簡單有效。
2012年，客提利將總部遷至新加坡，並在之後的幾年間陸續在美國、歐洲、中東以及其他國家和地區設立辦事處。截至2015年，客提利的軟件客戶數量超過1.5億，每天處理的全球商品交易總額近80億美元，交易總量近50萬筆。
然而，客提利卻在2015年年底決定將重心移回亞洲市場。
之所以做出這樣的決定，主要出於兩方面的考慮。
首先，客提利發現，西方零售商與亞洲零售商在技術採購上的風格截然不同。 在技術採購上，西方零售商更看重“深度”，追求每一項功能的卓越性，所以會選擇針對不同的功能使用不同的工具；而東方零售商則更重視“廣度”，傾向於用單個產品來實現廣泛的功能。客提利的產品更貼合東方客戶的需求。
其次，客提利意識到，真正的增長點在於亞洲市場。作為一家小公司，客提利深知，與其“分散作戰”，攤薄資源，不如 “集中火力”，聚焦於一點。
雷迪表示：“亞洲是一個巨大的市場。我們目前聚焦的11-12個國家市場總規模可達25億美元，有6000多家大型零售商，而我們已經獲取的客戶大概只佔到其中的1%-2%。”
當然，亞洲市場蘊含的潛力也吸引了諸多競爭者，包括世界領先的CRM提供商如IBM、SAP、Salesforce和甲骨文等。與這些老牌企業相比，客提利相信自己具備以下三個優勢。
三個優勢
其一，這些大公司植根發達國家，並未在本地化方面做足功夫，無法滿足亞洲客戶的特定需求。相比之下，客提利的項目執行速度可以比大公司快2-3倍。
其二，客提利的產品更節約成本，也更易於實施，且將所有服務整合到一個平臺，免去了客戶尤其是中小企業多方購買軟件許可證的麻煩。
其三，客提利本身就是一家亞洲公司，對本地市場有更深入的瞭解。
3
進軍中國
在挑戰中尋找突破口
2015年中，客提利決定聚焦亞洲四大市場：印度、中國、東南亞和中東亞，因為這些市場的需求遠未得到滿足，蘊含著巨大的潛力。
阿米特·哈瑞拉卡（Amit Haralalka）被任命為中國初創團隊的負責人。早在2013年時，他就開始學習中文，此番受命“出征”中國，似乎是命運的巧合，用他的話來說，是一種“緣分”。
2015年8月，客提利中國公司在上海註冊成立，最開始只有4名員工（兩位來自印度，另外兩位分別來自新加坡和中國）。阿米特指出，公司當時面臨三大挑戰：
三大挑戰
第一，缺乏熟悉的生態系統，比如，中國沒有Google，也沒有Facebook。客提利必須改變技術設置，以適應中國國情；
第二，中國有不同的語言要求和與眾不同的文化；
第三，外界對中國存在偏見。許多外界人士認為，中國屬於封閉型經濟體，而中國人在文化上也具有同樣的封閉性，不願與外國人做生意。的確，許多外資公司都未能在中國市場取得成功。所以，客提利每每提出投資中國的計劃，都必須花大力氣遊說客戶、投資人與內部團隊。
客提利在中國的第一個客戶並非中國本地企業，而是一家在華開展業務的跨國公司——威富集團，該集團旗下品牌包括Lee、Nautica、North Face和Kipling等。
2014年，經過對客提利以及兩家國際大公司為期一年的評估後，威富集團決定給客提利一個機會，雖然當時的客提利在中國連個辦事處都沒有。
起先，威富集團只讓客提利負責旗下最小品牌Kipling的CRM。後來，客提利逐漸贏得了威富集團的信任，又拿到四個品牌的業務，其中包括威富的旗艦品牌North Face。
慢慢地，客提利以同樣的方式爭取到了多家外資零售商的在華業務，包括Pizza Hut、Combi、Harley-Davidson和Kolon Sport。
4
中國市場本地化
功到自然成
2018年，中國本地客戶佔到客提利中國業務的近40%。不過，這並不是一蹴而就的局面。客提利為適應中國市場下足了功夫。
客提利深知中國市場的技術生態系統有其獨特之處。這裡的巨頭不是Google、Facebook和Amazon，取而代之的是百度、微信和阿里巴巴。於是，2016年7月，客提利在中國市場投放了首款為之度身定製的產品——一款基於微信的社交CRM軟件。這比大部分競爭對手都領先了一步。
彼時，微信的月活躍用戶數已超7億。客提利所推出的這款CRM軟件可以幫助品牌提升與客戶的互動水平，提供品牌客戶的歷史交易記錄，其定位功能還可幫助消費者找到距離最近的品牌門店。
產品一經推出，立刻贏得了中國客戶的認可。客提利在中國市場的初次“產品-市場”匹配嘗試取得了成功。
客提利的第一個中國本地客戶是GXG，可惜好景不長，沒過幾個月合作就終止了。究其原因，面對這樣一個本地客戶，單靠客提利的全球技術團隊是達不到要求的。客提利意識到了在中國組建技術團隊的必要性——否則就無法滿足中國本地企業的需求。當時，客提利剛同另一箇中國客戶簽訂合同，絕不能再錯失機會了。與此同時，中國最大的B2C平臺“天貓”開始向品牌開放其平臺和客戶數據。這意味著，CRM將面臨更多的本地化需求。
2017年初，客提利開始組建中國技術團隊，同年7月，客提利應客戶要求開發了針對天貓O2O模式的CRM解決方案，成為率先提供此類CRM的為數不多的幾家公司之一。客提利還根據中國國情調整了其他產品，比如InStore線下服務。
客提利盡其所能去了解中國的客戶和營商環境。阿米特注意到，中國與其他市場之間存在某些文化差異。
文化差異
首先，中國客戶對服務質量的要求很高。一切都必須做到盡善盡美，有很強的用戶友好性。
第二，很多中國消費者喜歡玩抽獎之類的遊戲，比起“送上門”的折扣或獎勵，他們更喜歡那種要自己“花點功夫”才能拿到的優惠。
第三，中國人更願意同品牌和零售商分享數據，以獲得更加個性化的體驗。
中國大部分的CRM服務提供商只能聚焦於特定的平臺，或者分別提供單獨的線上或線下服務。客提利卻不同，它能夠提供面向所有平臺的一體化綜合服務。作為一家外商獨資企業，它可以同所有平臺展開合作，而不必和任何本地平臺捆綁在一起。
在適應本地市場環境的同時，客提利始終秉持一個基本原則：為客戶提供符合其長遠利益的優質、高價的SaaS級解決方案；絕不為了贏得競爭，一味迎合客戶的短期需求，為其提供低成本的本地部署型解決方案。
因此，客提利的目標客戶多為大型零售商，其中包括許多中國本地的大品牌，比如安踏、餘仁生、特步等。
阿米特這樣總結他在中國的經驗：“如果能真正做到堅守基本原則，其實在中國營商和在其他任何地方營商並沒有什麼兩樣。”
5
深耕中國市場
機遇與挑戰並存
客提利在中國市場的收入以每年200%的速度飛速增長，到2018年初已達到200萬美元左右。隨著中國市場的快速增長，客提利決定將其作為該年度最重要的投資焦點，並預期在下一財年將中國市場的收入翻一番。
阿米特表示：“中國的線上零售額佔其社會消費品零售總額的20%，而其他國家的這個比例僅為5%左右。中國必然是最具潛力的市場。”
阿米特總結了客提利在中國發展的三個關鍵優勢。
三個關鍵優勢
首先，客提利在垂直細分市場上主攻零售行業，在地域上聚焦亞洲市場。正因如此，它才能對零售業CRM瞭如指掌，對本地零售商的需求洞若觀火。而且，客提利還將中國市場視為重中之重，這是許多外國競爭對手沒能做到的。
第二，客提利在財務上是獨立的，不像很多本地競爭對手實際依附於BAT三巨頭。雖然本地競爭對手在數據和流量上有明顯優勢，但客戶會擔心它們洩露數據，或存在“站隊”問題。在阿米特看來，保持獨立更多地是優勢，而非劣勢。
第三，客提利具備技術優勢。公司打造了一支由200人組成的超強全球技術戰隊以及一箇中國本地技術團隊。客提利的核心技術是在十年前針對線下零售商研發的，而大部分的中國競爭對手則是從線上業務起步的。實際上，從事線下業務的難度要大於線上業務。在“新零售”大行其道的今天，這將是一個很大的優勢。
不過，客提利還面臨著諸多挑戰。目前在客提利的總收入中，中國市場的佔比是最小的。“新零售”的興起提高了客戶轉化率，對CRM提供商提出了更多新的要求，也加劇了市場競爭。客提利一直在努力深化對中國的理解，一步一個腳印地把市場做大做強。
阿米特表示：“還有很多東西要學，還有很多事情要做。”客提利的目標是到2020年成為中國CRM市場的領導者。
教授點評
從這個案例中，我們可以看出學習導向在國際化進程中的重要性。雖然客提利未來的道路還很長，但它已在中國這樣一個巨大、複雜且有著獨特生態系統的市場中取得了一系列值得肯定的初步成果。總體而言，成功來自專注、堅持和明智的戰略調整。
我們從客提利的案例中可以學到三個相互關聯的原則：
① 利用現有的客戶關係——但不應止步於此。客戶追隨——即與不同市場的跨國客戶進行合作——有助於在進入新市場初期創造良好的開端。但僅僅依賴這種解決方案可能欠缺可持續性。同本地客戶建立合作關係是非常重要的。
② 技術和人才的本土化。此舉將有助於深入瞭解當地市場中存在的具體挑戰和機遇。重要的是，跨國公司的領導者應展示出紮根本地市場的決心。阿米特•哈瑞拉卡通過學習中文（最近還通過了漢語水平四級考試）展現了其決心，並組建了一支本地技術團隊。
③ 利用廣泛的關係網絡。雖然未在此案例中進行明確討論，但是阿米特的確利用了在上海不斷壯大的印度裔群體（儘管其規模遠小於在美國、英國和中東地區的印度群體）中的人脈關係。此外，客提利不僅利用了此前培養的客戶關係，也求助於投資者關係，通過資方渠道同其他已進入中國市場的創業公司建立聯繫並展開非正式交流，從而獲取有用建議。
我非常感謝客提利科技首席執行官安尼施•雷迪和中國及北亞區總經理阿米特•哈瑞拉卡在本案例的研究過程中給予的大力配合，同時也要感謝中歐案例研究員阮麗暘博士在其中所做出的貢獻。
版權聲明：本文編譯自中歐獨家案例 Capillary: An Indian Startup Deepening Its Presence in China（案列編號：CC-818-065），案例由中歐國際工商學院國際商務及戰略學副教授沙梅恩（Shameen Prashantham）與案例中心研究員阮麗暘共同撰寫，已獲得案例作者和中歐案例中心授權。未經作者及學院授權，禁止以任何形式對此案例的任何部分進行復制保存或傳播。
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