在上篇文章裡我們簡單地探討了“思維結構化”過程的兩個步驟：構建框架和創建故事。
其中的“構建框架”步驟是整個“思維結構化”過程中的難點。
在接下來的這篇文章中，我們將繼續探討一下“思維結構化”餘下的5個步驟：打磨故事、重要事例、驗證假設、整合信息和分享想法。
1、為你的關鍵問題尋找答案
當我們把結構框架轉換成故事敘述後，就代表著在“結構化”過程中，我們對“內”的工作已經基本完成了。
但在此時，我們還不知道外界對我們的想法有什麼意見和建議。
我們與溝通對象之間存在著的信息不對稱現象會讓他們對我們的結論產生疑問，甚至是根本不相信我們所做的假設。
我們需要找出這些不對稱的信息和爭論點，在整合觀點的過程中添加新的支撐信息——這也是一個打磨故事的過程。
我們需要別人的意見來擴展我們的思路，這當中包含著我們溝通對象的意見。
在向別人提出我們的想法的時候，我們應當把自己置身於正確的思維框架中——這將會直接影響到我們的會話是否成功。
與別人，尤其是溝通對象分享想法是一件非常有挑戰性的事情，在溝通時，我們可以遵循以下一些原則：
這只是一個初步分方案。在想法沒有被驗證之前便分享與他人，這必然會讓溝通對象感到不安，但我們必須清楚，現在並不是在爭取他們同意的，我們只希望在展開分析之前能獲取他們的觀點來豐富自己的建議。
找準利益相關人。很多時候，我們的方案未能通過的原因往往不是遭受了直接的反對，而是因為我們的觀點論證沒有完整地覆蓋到利益相關人的角度——這會讓我們的溝通對象覺得我們的方案並不合理。
我們需要從更廣泛的角度來論證問題，並爭取對方案有影響的溝通對象的支持，這能增加我們方案的通過率。
方案內容會被修改。在整合意見的過程中，方案會有所修改是必然的——儘管都很難接受讓我們修改方案的建議，但我們必須改變這種固步自封的想法。
反饋可以讓內容更精確。我們的核心建議、框架結構和敘述故事對於我們自己來說可能是完美無瑕，但對於別人卻不一定。
當別人對我們的想法提出新的思路和見解時，我們應當以開放的心態去接受，因為他們提供的碎片信息會讓我們的方案更具可執行性和說服力。
執筆權在我們手中。如果某些建議讓我們覺得很中肯，那麼我們就可以接受它，反之，我們則可以忽略它。
我們有接受或拒絕建議的選擇權——沒必要因為有人建議你修改方案就遵從照做。
當然也有例外的情況：那就是執筆權在別人手中的時候，如果他們告訴你需要在方案中加入一些必須的信息，你就必須理智客觀地向他們解釋原因，並且尊重他們的要求——畢竟他們才是最終來彙報方案的人，他們需要對自己方案的內容感到滿意。
不同的溝通對象會對我們的方案產生不同的影響。
因此，我們必須為方案建立一個相對完整的溝通對象列表：比如運營部、人力資源部、財務部、IT部、法務部、監管部、銷售部、市場部以及其他職能部門。
可能你還需要把消費者納入考慮範疇，但最重要的是，要把常常和你意見不合的人也包括進來。
我們可以從這些參與的部門與個人中獲取各種不同的意見，並且能確定誰將會成為我們的利益相關人——這將會直接影響我我們的建議。
為了開啟對話的關鍵點，在與溝通對象分享想法時，我們應該考慮以下幾個問題：
l 這個想法的價值是否能激起溝通對象的興趣；
l 這個想法是否可執行以及執行的難度如何；
l 是否有一些重要的方面是我們沒考慮到的；
l 可以論證和支撐觀點的數據有哪些？我們之前是否有類似的案例；
l 起決定性作用的溝通對象的目標是什麼？我們的想法是否能與他們的預期目標產生共鳴；
l 我們的想法是否存在漏洞？如果有，我們有沒有能力為其補上；
l 決策者的觸動點是什麼？我們應該如何推進。
這些問題可以有效地減少我們做無用功，尤其是當中的第一個問題。
越早整合觀點，越能有效防止做無用功，也能讓你在決策會議之前就獲得支持。
因此，我們應該在策劃方案的初期階段便開始廣泛地收集這些意見。
當我們從溝通對象中獲取了足夠的信息，那麼我們便應該開始整合和整理相關數據，進一步完善方案。
這是我們在整合想法過程中的起點。
我們以在第一篇文章中提到過的初步核心建議為例子，探討一下敘述內容從概念到完成的進化過程。
在第一篇文章中我們提到過一個初步的核心建議：我們應該修正項目，由此可以創造X萬美元的利潤來實現財務目標
但同時我們也知道，方案的最終裁決權在執行副總裁手裡——他並不熟悉目前的形勢，因為，我們決定以這個核心建議為基礎，選擇層型結構來敘述我們的方案。
這個核心建議我們首先向上司提出，假設他非常支持我們的建議，因為他需要對財務目標負責：
我們的折扣項目在此前進展順利。
l 我們每年向X位客戶提供折扣，其中有Y％的客戶接受這一折扣。
l 在所有接受折扣的客戶中，有W％的客戶在隨後的6個月中成為留存客戶。
l 每位留存客戶能帶來Z美元的增量利潤。
但是這一項目的業績在近期出現了下滑趨勢。
l 留存用戶更頻繁地致電，希望我們為其延長折扣時間。
l 呼叫所產生的費用加上額外的折扣，意味著我們無法從他們身上獲取利潤。
l 目前我們在每位消費者身上每年損失A美元，以此推算，在未來的12個月中我們的損失將達到B萬美元。
我們應當針對一些細分市場改變項目規則，由此我們可以在未來的12個月中減少C％的淨呼叫量，增加D百萬美元的利潤。
l 改變一些細分市場中的折扣規則。
l 呼叫量將減少C％。
l 利潤將增加D萬美元。
在上面的建議獲得批准之後，我們帶著它來到IT部門。
在於他們的交談中得知，改寫系統規則將花費10萬美元，那就意味著，規則變化之後，短期內的呼叫成本會增加。
而在與我們的上司交談的過程中也得知，執行副總裁會希望知道改變規則對銷售的影響，以及改變針對的是哪些細分市場。
在獲得這些信息後我們進行了初步分析，分析顯示我們應改將注意力集中到細分市場3和4上，而非1和2，並且淨呼叫成本這項對利潤和銷售額而言並不重要。
因此 ，我們對敘述進行了改進，加入了技術成本評估，分析了假設的目標市場，將呼叫量改為呼叫成本，並介紹了改變規則對銷售的影響：
我們的折扣項目在此前進展順利。
l 我們每年向X位客戶提供折扣，其中Y％的客戶接受這一折扣。
l 在所有接受折扣的客戶中，有W％的客戶在隨後的6個月中成為留存客戶。
l 每位留存客戶能帶來Z美元的增量利潤，以及V美元的銷售額。
但是這一項目的業績在近期出現了下滑趨勢。
l 留存用戶頻繁致電，希望我們為其延長折扣時間。
l 呼叫所產生的費用加上額外的折扣，意味著我們無法從他們身上獲取利潤。
l 目前我們在每位消費者身上每年損失A美元，以此推算，在未來的12個月中我們的損失將達到B萬美元。
l 這些細分市場的銷售額已經減少了E％，以此推算，在未來的12個月中我們的銷售額將減少F萬美元。
我們應當針對細分市場1和2改變折扣規則，由此我們可以在未來的12個月中減少C％的淨呼叫成本，增加D百萬美元的利潤，以及G百萬美元的銷售額。
l 改變細分市場1和2的折扣規則，將花費10萬美元。
l 淨呼叫費用將減少C％。
l 利潤將增加D百萬美元。
l 本年度銷售額將增加G百萬美元。
之後我們約見了高級副總裁，他並不完全反對我們的方案，但是他對分析和結論的要求非常苛刻。
他針對我們的分析問了一些細緻且深入的問題，同時建議在將方案彙報給執行副總裁之前再進行一些修改：在討論利潤之前首先說明銷售額，因為執行副總裁最近非常關注這個。
在根據高級副總裁的建議進一步完善方案後，我們將要面對一個難以應對的對手——執行副總裁，也是決定我們的方案能否通過的決定者。
在提前與他溝通時我們已經完成了分析，內容敘述也已經基本完成。
我們將以最終方案的形式向執行副總裁進行了彙報：
我們的折扣項目在這之前一直順利地進行著。
l 我們每年向X位客戶提供折扣，有大約43%的客戶接受。
l 在接受折扣的客戶當中，約有87%在隨後的半年內成為留存客戶。
l 每位留存客戶會帶來Y美元的銷售額，帶來Z美元的利潤增長。
但是在近期這一項目的業績出現了下滑趨勢。
l 留存的客戶頻繁致電，希望讓我們為其延長折扣時間。
l 呼叫所產生的費用加上額外的折扣，意味著我們無法從他們身上獲取利潤。
l 在細分市場1、3和4中，每位消費者所產生的銷售額每年減少X美元，在未來一年內，我們的銷售額將減少Y萬美元。
l 每位消費者每年將造成H美元的虧損，在未來一年中，我們的銷售額將下降Z萬美元。
我們應該針對細分市場1、3和4改變折扣規則，由此我們可以在未來一年中增加X萬美元的銷售額，以及Y萬美元的利潤。
l 改變細分市場1、3和4的折扣規則，我們需要花費10萬美元改進技術。
l 本年度銷售額將增加X萬美元。
l 本年度利潤將增加Y萬美元。
從“背景介紹”到“形勢變化”循序推進，讓我們的方案得以順利報告。
2、用“結構化思維”驅動分析
一個有說服力的方案必須建立在可信的事實基礎之上。
其實，在我們構建框架的時候，就已經在無意識中確定了需要收集和分析的材料了。
我們之前曾經提到過，構建框架的時候應該是自上而下地搭建，而論證核心建議的時候則應該是自下而上。
我們需要用事實和分析來支持框架中的每一個要點，這些分析有時候並不需要太複雜：一頁客戶引用的意見或者一張流程圖等都可以成為支持要點的依據。
我們以之前提到過的一個列型結構為例：
我們嘗試一下分析這個結構中的每個要點，使其能有效地對論點進行支持：
購置新的撥號器
l 我們目前撥號器設備老舊，經常出現故障。
分析：用時間軸顯示現有撥號器投入使用的時間。
分析：用6個月內的的故障總時間來體現故障頻繁度。
l 市場上有性能全面、質量更好的服務器。
分析：列舉市場上3款最好的撥號器，說明其功能並與我們現用的撥號器作對比。
l 一個性能更好、更可靠的撥號器將有效提升我們的收款業績。
分析：將現用的撥號器的收款業績與新款撥號器所帶來的期望業績進行對比。
分析：估算過往半年內因撥號器故障所造成的損失。
從供應商ABC處購置新的撥號器
l 供應商ABC銷售優質撥號器
分析：評估供應商ABC生產的撥號器的產品特性和功能，並將其與同類型的競爭品進行對比。
l 供應商ABC具有競爭力。
分析：比較供應商ABC的價格與市場上同類型商品的價格。
l 除了供應商ABC外，只有供應商DEF能提供IT部門驗收合格的同類商品。
分析：列出包含ABC和DEF兩家供應商在內的撥號器製造商，以及IT部門對其商品審核的結果，沒有獲得通過的製造商，需要寫出原因。
l 供應商DEF的產品略遜於供應商ABC的產品。
分析：將兩家制造商的產品進行全方位對比，關鍵評估的指標應包括對於收賬業務最重要的標準。
減少虧損
l 本年度我們虧損了Z萬元。
分析：展示出3年內每年的虧損金額，並把今年增加的Z萬美元的虧損金額重點顯示。
l 一個新的撥號器可以讓我們每年可以減少X萬元的虧損。
分析：展示使用新的撥號器後，虧損狀況減少的預期數據，並與現在的進行對比。
上面我們一共做了11個分析，都是為了證明關鍵點而設計的。
如果這些分析能夠證明這些關鍵點，則說明了這些關鍵點為真，進而說明了這些關鍵點所處的豎列也為真。
因此，我們的核心建議：“我們應該從供應商ABC處購置新的撥號器，由此我們每年能減少X萬元的虧損”也能被成功證明了。
這就是我們之前所說的“自上而下構建，從下往上證明”。
這種方法同樣適用於層型結構，篇幅所限，這裡就不一一舉例了。
用框架結構驅動分析能讓我們更有效地獲取所需的信息，所執行的分析也會專注於獲取正確的數據，這能讓我們大大地減少了繞彎路的幾率。
3、檢驗最初的核心建議
在到達這一步驟時，我們所掌握的數據其實還是非常有限，甚至於根本為“0”
一旦確定了用於證明核心建議的分析，數據的處理也將從此處開始。
如果我們的分析能夠支持在框架和敘述中出現的所有假設，我們的建議則無需作出改變。
或許有時候你會推翻方案中的部分假設或觀點，這也只是會造成內容的小範圍改動，核心建議還能保持不變。
但是在極少的情況下，我們所推翻的假設卻會讓核心建議完全改變，我們以在上一篇文章中所提到過的一個層型結構為例子：
在這個例子中，我們試圖證明“我們需要聘請5個對團新成員，以應對不斷增長的文件處理要求，並幫助公司實現銷售和利潤目標”這個核心建議。
背景介紹
l 我們團隊目前有27人負責處理文件，4年來一直保持著這個水平。
被證實：團隊的成員在過去4年內一直維持在27人。
l 文件處理量在這一段時間內穩定增長，但我們能滿足要求，並能達到我們的服務標準。
被證實：過去4年中，文件處理量增長了X%。
被證實：過去4年中，我們的服務標準高於目標水平。
l 我們的績效時通過服務標準進行評估的，當我們能實現團隊目標時，公司能正常運轉，反之，公司的業績就會受到影響。
被證實：服務質量直接影響到公司的銷售額和利潤。
形勢變化
l 文件處理量將持續增加，我們預計明年開始會人手不足。
被否定：公司最近使用了自動處理系統，預計明顯的文件處理量將減少X%，後面將減少Y%，之後也不會增加。
被否定：由於文件處理量的減少，團隊將出現超員現象。
l 如果出現人員短缺現象，我們將無法達到服務標準，公司的銷售額和利潤將會受到影響。
被否定：我們不會出現人員短缺狀況。
從上面例子中不難看出，由於我們在最早搭建框架的時候沒有掌握到“自動處理系統”的信息，而這一信息卻徹底改變了我們的核心建議：“我們團隊應該在未來兩年內裁員X人，由此我們可在兼顧達到文件處理服務標準的同時減少X萬元的人力成本支出”。
用事實和分析來證明或推翻你的假設會讓你的論證更具說服力。
“思維結構化”的過程能讓你專注於方案結構和內容的一系列假設，讓你更容易地避開無意義的分析。
4、選擇合適的傳播載體
當框架中所有建議都被證實、核心建議被充足有效的證據所支持的時候，我們就可以著手將現有方案轉化為最終方案了。
達到了這個步驟，就意味著我們已經完成了整個方案的內容。
而跟著下來，我們需要將信息整合，並將方案進行展示。
在展示的過程中，有一個需要銘記的原則：無論選擇何種載體，內容多並不一定意味著越好。
展示方案的方式有許多種，例如語音信息、電子郵件和備忘錄等。
但我們最常用的展示方式是——報告。
報告可用於分享複雜的數據、概念或圖像。
一份好的報告需包含以下部分：標題頁、摘要、用於論證建議的數據和圖表、風險和機遇的列表以後明確的後續行動計劃，如下圖：
必要時我們還會在報告中包含附錄，用於存放一些細節論證分析，但沒必要將其歸納到報告主題中。
5、分享信息
做方案的目的是為了滿足溝通對象的需求，因此，在作報告時，我們應該將注意力集中在他們身上——你需要讀懂他們的身體語言，而非全神貫注地盯著自己的報告（幻燈片）。
報告應該在會議前發出，如果有可能，請給予溝通對象3天時間用於閱讀報告。
在展示報告（幻燈片）和分析時，我們只需講出報告（幻燈片）中的要點，留一些時間讓溝通對象自行閱讀。
切記不要對著溝通對象朗讀你的報告（幻燈片），那樣只會讓他們把注意力都集中在你的聲音上。
我們做方案的首要目的是得到批准，一旦結束了演示並解答了溝通對象的疑問，我們就應該主動尋求方案的批准，讓決策者承諾可以將我們的建議向下一步推進。
6、結語
“思維結構化”的過程至此基本全部結束了。
眼花繚亂的數據並不能使方案獲得成功，沒多少人願意花大量時間去讀那看似嚴謹的分析數據。
“思維結構化”的過程，正是讓我們的方案變得清晰、簡潔和有說服力的關鍵所在。
期待著我們都能把“結構化思維”融入到日常工作中，這以方法能讓我們節省大量的精力和時間。
致一起在職場路上前進的夥伴們，共勉。
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