重訪談丨馮鑫：什麼是真正的“順勢而為”

暴風集團董事長&CEO 馮鑫

外因佔比太多的事儘量別做

採訪丨何伊凡 嘉賓丨馮鑫（暴風集團董事長&CEO） 來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

馮鑫是個有趣的人。

他簡單，不裝，精神世界又很豐富。就像他的辦公室，一眼看過去空空蕩蕩，沒什麼擺設，再仔細看，挺有層次感。

很少有企業家願意談起同代企業家對自己的影響，一多半是為了面子，馮鑫沒這個心理障礙。他經常會提到雷軍哪句話、周鴻禕哪句話對自己的啟發，他說，馬雲每次發言自己都會認真琢磨。

我們幾次交流，都從《道德經》開始，這是共同愛好。最近他在去美國的飛機上，還寫下了對《道德經》的一些新感想，準備在公司內部分享。

《道德經》所謂 “敦兮其若樸,曠兮其若谷”，馮鑫算是實踐了這一點，努力做到虛懷若谷，不斷更新自己的系統。

他看起來不怎麼為剛剛發佈的半年報操心：2017上半年，暴風集團（股票代碼：300431）實現營業收入8.26億元，同比增長66.89%，但是歸屬上市公司股東淨利潤1,572萬元，較去年同期下降16.64%。

2015年3月24日，暴風登陸A股創業板之後，曾創造過漲停神話，在2015年124個交易日中，暴風55天漲停，馮鑫紙面財富最高翻到70個億。

起起落落，對他的心率沒有太大影響，股價漲得最兇的時候，他閉關去了，和自己的內心對話。

現在，他說不介意“撕開給別人看”，認為“暴風的各項業務到了入軌期，完成了重要業務模塊的建設”。“已經渡過了最困難的時刻”。

這是一種聰明的“撕開”：外界正以樂視為暴風的座標系，如你所知，這是個危險的類比。

馮鑫與樂視創始人賈躍亭都是山西人、兩家公司都是視頻行業起家、A股上市後都創造過漲停板神話、都曾有意要打造大娛樂生態。更容易產生聯想的是，馮鑫也頻頻質押股權，截至8月4日，他已累計將手中的4921.37萬股進行了質押，佔其所持股份的69%。

如果真正對這兩家公司有研究，會發現 “形似而神不似”，他雖不乏勇氣，卻並非豪賭之人，對於擴張的邊界與業務止損點，有清晰的邏輯。

以下為訪談營養點：

• 思慮與思維不同，前者是帶有情緒的思考，它不分層次，它不會有新的結果，就是在原地徘徊，情緒和雜念不斷層積，而思維是沒有情緒在裡面的，只是客觀的不斷地迭代因果關係，不斷地糾正自己，新的外因和內因也能持續加入，思維是冷靜的。創業者要警惕陷入思慮，多進行思維鍛鍊。

• 雷軍很早就教了我順勢而為，但其實直到2013年年底我才真正學到了順勢而為，學到了“未來發展不是越來越好的事情，就不應該去做”。

• 外因太多的事儘量別做，當外因佔比超過6成，就沒把握。

• 一家正常的公司，只有資格做3~5年的戰略，而且你也必須做3~5年的戰略，三年以下的叫戰術，而有資格做十年以上戰略的，中國不超過5家。

• 工具性強的東西，易於壟斷，審美觀比較強的東西，不易壟斷。

以下為訪談內容：

學會順勢而為

何伊凡：你現在會在產品線上做一些減法嗎？

馮鑫：其實對我們來講，一直就是這個狀態。暴風如果能從一個比較大的企業成為一個比較漂亮的企業的話，那就是TV和魔鏡。如果這兩家公司，有一家公司贏，公司就很健壯了。兩家公司都贏，暴風將成為一個非常棒的大企業。

何伊凡：那麼投的其他的像體育、線上的內容呢？

馮鑫：其他部分，都不會動搖這個根本。其他部分的成敗不會對這家企業有根本性的影響，不是成敗的核心，並且我們投的也很少。暴風這家公司其實只需要看明白一個鐵三角，暴風影音、暴風TV、暴風魔鏡。這三件事出問題，我們就做的不好。這三件事做好了，我們就成功了。

何伊凡：之所以稱為鐵三角，是因為業務之間是有協同關係嗎？

馮鑫：不是這個原因。最大原因是因為它們是互聯網最有價值的業務，是基礎用戶平臺。它們存在了，你就什麼都自己來了。它們不存在了，你就是無米之炊。

何伊凡：實際這也符合互聯網到了下半場的一個趨勢。過去大家都很注重線上的流量，現在線上的流量入口，也變得特別重要。

馮鑫：線下的流量越來越重要了。線下銷售也越來越重要了。

何伊凡：看起來你對這個事兒的理解，還是比較早。

馮鑫：因為我跟過雷軍，當時他開始做的時候我看不懂，到後來紅米出現，才徹底看明白了。2013年做紅米的時候，讓我發現，做硬件原來獲取用戶的速度也不慢，而且獲取用戶以後，對用戶黏著性太好了，遠遠超過軟件。這也是為什麼蘋果是最偉大的互聯網公司了。

何伊凡：如果比你做的那個時間點再往後的話，可能機會就不會這樣大了。

馮鑫：對。所以大家要找新的硬件，所以智能音箱被大家看到了，電視機被大家看到了，VR大夥兒也在看，也許還在看別的東西。

何伊凡

馮鑫：太遠的事我們不幹。

何伊凡：如果你需要做一個“斬倉”的動作，哪些因素會影響你？

馮鑫：過去認識不好。在選擇做魔鏡前，我看過投影，在看投影前，我主力在做的項目是“暴風看電影”。當時，我看到電腦桌面會變成觸摸屏，例如Surface。我覺得這也算是一個趨勢。由於當時無線的競爭太激烈，我就找了一個別人不關注的市場—PC。我們在桌面上做了一個叫“暴風看電影”的產品，試圖把桌面變成可觸摸的。我當時做這個產品，做到了日活幾百萬。我親自帶了一個隊伍，也是給暴風尋找出口，它是電腦桌面上的一個應用。

何伊凡：構想比較宏大。

馮鑫：我還做出來了。當時我帶著我最得力的人，三十人的團隊吧，用最得力的技術，最得力的產品，做這個項目。做了大概6~9個月，也做到了300萬日活，我當時的確很累。所以我經常講，這個事兒對我影響最大的是雷軍。之前跟他那麼久受的影響都不如這次影響大。記得當時我去找他溝通，他就說了一件事兒：一定要做足夠有未來的市場。他當時說“在2013年的時候你還做PC，瘋了？”

當時我回來以後大概一個禮拜，痛定思痛，把項目停了。之前我帶著最強的隊伍，一直在全力在幹，但現在這件事情硬斬了，很痛苦。

何伊凡：大家受打擊還挺重。

馮鑫：我也受打擊很重，因為那幾個人是跟我時間最久、最核心的幾個人。從創業開始跟著我的人。每回有什麼突破點的時候，我都帶著他們，魔鏡早期也是他們做的。未來將會變成大勢的事情，靠自己的能量永遠不夠，你需要借整個勢能，做未來可能要變成大事的事兒。

何伊凡：你和雷軍聊完之後，就決定把這個事兒停了。

馮鑫：雷軍很早就教了我順勢而為，但其實直到2013年年底才真正學到了順勢而為，學到了“未來發展不是越來越好的事情就不應該去做”。

何伊凡：你仔細地研究過樂視做這些事兒嗎？或者是樂視的這些模式嗎？

馮鑫：那家公司我並沒有那麼瞭解。所以我覺得，他們說我學樂視，我不知道怎麼回應。如果我真的在和誰學，我在學阿里，學習阿里的思維方式，學馬雲的思維方式。馬雲每次講話我都會很認真的去揣摩。“全球第一大娛樂”這句話，也是因為4月份我閉關的那幾天。他在香港那發了一個視頻，說現在不是IT時代了，是DT時代了。當時“DT時代”這個詞，在我心裡一下通了，我知道電視是對的，魔鏡是對的，只是當時我不知道中間的聯繫在哪裡。後來我明白，把用戶打通，服務打通，效率整體或運算越來越高，這些合起來就是一個血脈相通的了。所以馬雲當時的講話對我影響很大。

何伊凡：他其實幫你看清了這個產業邏輯。

馮鑫：所以說到參照，我當然會參照。比如樂視說什麼了我要去看看，小米說什麼，我也會去看一看。這只是參照。對於學習對象，我還是學習馬雲的思維方式。我覺得馬雲的思維核心有兩點，第一是他對未來的想象，這些想象都是有場景的。比如說他想十年之後，十五之後人類再怎麼購物，他就像電影導演一樣是有場景的。

第二，就是他的想象是有內因的。比如說大家覺得交易不舒服，那他就改造交易，大家物流不舒服，他就改造物流。

不要做外因佔比太高的事

何伊凡：從2015年上市之後，一直到現在，你做的幾個最重要的事兒是什麼？

馮鑫：就是電視和魔鏡，同時內容上我們也在試圖努力。其實想做的就是三個層面。在屏幕這一層面，用戶平臺是我們的基礎生命層，所以TV魔鏡永遠是最重要的。屏幕這一層面還需要另外兩層做維護的，一層是內容，另一層是商業模塊。內容一直是我們很頭疼的，內容是一個純資本遊戲，是我們無法和別人競爭的，市場遊戲的基本體量都是百億級。

商業模塊是我們擅長的，把它做成基因多樣化，越多越好。在內容上我們確實做過努力，當時覺得那個時候的勢能和商機在於通過內容流量去發行遊戲。而不像過去，通過粗暴的方式瘋拉市場流量，喜歡這個內容的人，也喜歡這個遊戲。當時基本邏輯是IP多元化。一個IP做電視劇同時也發行手遊、發行頁遊，然後再發行周邊產品。這樣整個用戶流量就打通了，效率變得最高。找吳奇隆做IP的源頭，這個佈局對不對呢？是對的，

何伊凡：這點很關鍵，就是不要做一個外因佔比太高的事兒，對所有創業者來說，這是很重要的一個題目。

馮鑫：外因佔比太高了，你就做不了。我當時主要就做這兩個事兒，就是魔鏡和電視，然後在內容上，嘗試了影視和體育。

何伊凡：這個過程當中，你對A股是否有全新的理解？

馮鑫：A股，其實有兩點明確的好處。第一個好處就是，你真的獲得了巨大的影響力。提高知名度、外部的觸點會多。第二件事情，是競爭環境的不同。美股是全世界優秀的公司擠到了一個地方了。A股在互聯網領域，優秀的公司還是偏少的，所以相對優勢，是很明顯的。

何伊凡：根據半年報，你資金的流動性會受到影響嗎？看起來負債也比較高。

馮鑫：理論上正常的負債資產，不同行業是不同的。暴風TV和魔鏡，是在一個比較好的時間點進入的。從2016年年底，我們開始往這邊轉。所以一季報的時候我們叫入軌期。因為它是0到1，從沒有這個產品到有這個產品，再到市場上認可你，然後把一部分打通。入軌期完成就是基礎建設完成了，品牌知名度，平時營銷的基本打法，基本銷帳到一定的規模，這些東西全部完成。

何伊凡：我記得暴風對電視業務的描述，不應該是入軌期結束，應該是在建設期結束，在入軌期當中。

馮鑫：現在叫入軌期，就是有自己的軌道了，自己可以按一個節奏來運轉了。其實效率非常高。我們是2015年12月份出的第一臺產品，我們到去年年底的時候，累積賣了100萬臺，以前沒有人用一年的時間賣100萬臺。

何伊凡：在建設期當中，你需要克服最大的難點是什麼？在供應鏈還是在營銷這裡？

馮鑫：其實全部都有，也在考量團隊是否有能力把這個事情做下來。如果經驗不夠，資金力不夠，或者企業家沒有一個基本的統籌能力，那這個事兒就不知道做到猴年馬月去了。

企業家需要更新迭代

何伊凡：其實你是屬於自我迭代比較快的一類人，還是願意做一些從內到外的變化。

馮鑫：反覆琢磨，不僅在自己的領域，他山之石也拿來琢磨。

何伊凡：你需要和別人有一些碰撞嗎？

馮鑫：其實是需要的。就像雷軍說了一句看起來很普通的話。但是他就觸動了我。我大部分時間，在沒有人可以討論的時候，我就自己跟自己討論。其實思維也有效率，思維效率裡面，就是你是在思維還是在思慮。

何伊凡：怎麼做這個區別呢？

馮鑫：思慮就是帶有情緒的思考。它不分層次，它不會有新的結果，就是在原地徘徊，然後情緒不斷層積，雜念不斷層積，是情緒和雜念的問題，它不屬於思維。而思維是沒有情緒在裡面的，只是客觀的不斷地迭代它的因果關係，充要條件不斷地糾正。然後新的外因和內因的不斷地加入，這就是思維。思維是冷靜的。

何伊凡：對於所有的創業者來說，從思慮到思維，是很難的。很多情況下，你以為你是在思維，但實際上你是在思慮。

馮鑫：所以要日常警惕。

何伊凡：但每個人都會受到外緣的干擾，比如就拿現在中經財報數據來看，數字不好看。這個時候，最理想的狀態是應該進入一個思維的狀態，但是這些外緣可能會把你拉到一個思慮的狀態。

馮鑫：是，所以要警惕自己，你要知道自己是思慮的狀態，你要明白，你知道得越多，越能夠認清它，你思慮就會越少。

何伊凡：那怎麼樣能把自己拉回來，比如說像業績不好的時候，換了我肯定會有困擾。

馮鑫：你千萬別按這個命題來走，我為什麼會覺得業績不好呢？你要去看我們二季度比去年的二季度，指數二季度提升了106%的利潤。

何伊凡：那你怎麼評價過去半年業績表現？

馮鑫：今天的主題是透明的。如果別人猜，他會往壞處猜，所以索性撕開給大家看。其實一個公司的本質問題就那麼兩三個關鍵點。第一就是整個佈局是不是過當了。我們給大家看一個數據，無論暴風、暴風TV、暴風魔鏡所有的融資規模，累計加在一起只有15個億。相對於暴風整個集團資產來講，它的比例完全在安全線比例當中。所謂風險是因為佈局過當，例如有100億的資產，你花了150億來做佈局。對於暴風來說，可能只花了資產10%~15%左右。而且這15億裡面細分的話，只有3個多億是債權，其他的都是股權。只有債權是必須承擔未來風險和壓力的，這就是我們佈局的狀態。

第二件事是涉及到我個人的事兒，大家可能會去猜測。第一，為什麼會發生質押。因為暴風從上市到今天基本上沒有在市場上募到過錢。在上市一瞬間有一個規則，只能募資一個多億，那實際上是非常少的。我們要對股民、股東負責任，所以要去發展。如果要發展，就需要資金，所以我個人的質押，是幫公司發展的。但質押也不能過大，一開始定原則是50%，不能超過這個數字。本來質押是有個折扣，再加上百分之五六十墊底的話，是百分之百，正常情況下不會有風險。在實際上運作的過程當中，由於資金量體積太小了，只預算到70%，留了安全點。

還有一點就是在給其他子公司做融資的時候，個人是否會承擔一部分擔保？或者在那些基金裡面是否有回購？其實這是可以去觀察的，比如說TV、魔鏡什麼時候融了多少錢，融資對象是誰？即使去融資的時候有一些和我有關聯，但一般它的激發的條件是至少四、五年後，所以第一時間點和金錢是沒有關係的。

進入一個產業的邏輯

何伊凡

馮鑫：其實我們前年就已經在想了， TV團隊裡面有很多人躍躍欲試了。我是力勸大家不去做的，為什麼不做？音箱是成熟市場，成熟市場沒有一個慢進的過程，上來就是每年幾千萬數量級。

何伊凡：一起手砸不透你就死了。

馮鑫：每年都幾千萬臺，而且在裡面，老大老二老三，只能做出三家來，其他都是非常小的。其中每家，至少有一千萬臺以上的風格。而且整個價格區間沒那麼大，現在小米都達到299了，將來說不定會達到199，這意味著每一臺硬件，那些實力雄厚的公司，可能甘於虧損50~100塊錢，一千萬臺，一年差不多就是10億，三年就是30億。我們有什麼資格進這個市場呢？而且這還只是錢的問題。如果像BAT這樣的公司也全力做這個事，他所動用的資源你怎麼去比呢？這個市場非常好，我也覺得特別美。但上來以後，不像魔鏡還需要教育市場，上來就是大市場，而且它也是未來互聯網的一個入口。和不做手機是一個原理，就是你沒有獨到競爭力，沒有把握的紅海市場，我們是不進的。

何伊凡：電視不也是紅海嘛？同樣有大玩家，你為什麼堅定進入了呢？

馮鑫：電視我看得很清楚，未來會只剩互聯網電視了，而這個市場，會容納至少6~7家，10家都有可能。有人活得很好，吃大魚大肉，有的人喝粥吃饅頭，也活得很好。你再看我進入市場的時候，這個市場有誰呢？

傳統的電視廠家都是下沉的，新興的幾家，樂視、小米剛起來，而且電視機的換機運動和手機不一樣，生命週期長。這一輪中國的家庭要把傳統的電視機，換成互聯網電視機。真正開始換的這個時間點，就是2015年。在2017年這個時間點，是換互聯網電視機的一個高潮期，差不多4年就換完了，到2020年收收尾。在這個換機運動當中，如果我們是前三位的換機者之一，就可以了。

何伊凡：這與音箱市場最大的差別是什麼？

馮鑫：音箱是上來五六千萬級，每年都是五六千萬臺，這個數量級。他們是血拼兩三年，把它拼完了，紅海的程度更紅。

何伊凡：但是你當時進入電視機的時候，這個是不是也受到了別人的影響？

馮鑫：完全不是！所以我會非常負責任地告訴大家，2013年就知道電視機是對的，上市前不是一直憋了好幾年嗎？我給暴風尋找未來，如果暴風想要未來，一定要自己去創造一個未來。只是2013年年底的時候，我選的方向是投影，後來發現，電視機擺在你面前有審美，投影沒有審美，它就更像工具。所以工具性強的東西，易於壟斷，審美觀比較強的東西，不易壟斷。

何伊凡：回到一個更基礎的問題上，你產業佈局的邏輯是什麼。

馮鑫：我們應該是在2016年還是2015年的時候，在魔鏡一個發佈會上，我舉了一個例子，就是特斯拉，我從來不買任何股票。但是唯一買的一次股票，就是特斯拉。為什麼？因為這個市場太對了，方向太好了。但是暴風能不能幹？我們不能幹，我只買他的股票，為什麼呢？這個市場是10年—15年之後的市場。實際上3年之內的事兒，不是戰略，只是戰術了，不是未來。但3年之後的事兒，我們要認真地研究到底會發生什麼。如果超過5年才會出成果的市場，我們也是放棄的。

何伊凡：就超過5年，你就不幹？

馮鑫：超過5年不會出成果的事情，我們是放棄的。

何伊凡：成果的概念怎麼理解？是正向現金流還是什麼？

馮鑫：這是第一點，第5年就要開始賺錢了。最差的情況下，就是第5年，你保證你要足以吸引無數人給你錢，不能說百分之百吧，70%、80%的把握要有。你不能說，我們自己慢慢來，因為沒有這麼多錢給你供血，現實是殘酷的。所以我覺得一家正常的公司，只有資格做3~5年的戰略，但你也必須做3~5年的戰略。

何伊凡：哪些公司有資格做5年以上的戰略？

馮鑫：像今天阿里或者騰訊，他們是有資格做15年20年的戰略的。但是其實說實話，中國真正有這個戰略的企業，也最多在5家企業左右。大部分企業都不要去談10年之後的戰略。我們不做的事情是，像那種10年之後，15年之後才會出結果的事情，我們肯定不會做的。

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關鍵字: 雷軍 馮鑫 暴風