“上市前我很多精力放在魔鏡。現在我得找一個能力不在我之下的人，給魔鏡這一群狼裡找一個頭狼。”馮鑫在昨天的暴風發佈會上這麼說道。
馮鑫說他要找的人需要滿足三個條件。首先要有過一個很牛的結果，即一次成功的創業——馮鑫把此處的“成功”二字定義為過億用戶和過億美元估值。第二，有了結果，仍不甘心。第三是學習能力，要不斷自我反省和進步。
聽起來馮鑫有點像在找“雷軍”。從金山出來後、創立小米前的雷軍。
“目前全中國滿足這些條件的，我只看到了三個人。很幸運，其中一個願意來跟我做這個事情。”
這個被馮鑫看作下一個雷軍的苗子的人，是原天天動聽創始人黃曉傑。
先發優勢
黃曉傑自己沒覺得天天動聽是一次成功的創業。“天天動聽最大的問題是，我第一次創業，不懂戰略，不懂用資源和資本去整合。”
天天動聽最大的戰略失誤在於沒有及時重視內容。在移動音樂的早期，大家都埋頭做用戶。內容的價值並沒有被這片市場重視。轉折點是 2014 年，阿里和騰訊發起了一場圍繞版權的資本戰役。整個互聯網音樂從這個時候開始了洗牌，黃曉傑也看清楚了天天動聽已經沒有太多機會了。
“到最後這跟視頻網站一樣，全是 BAT 的生意。而且它又把這個生意當成不一定要掙錢的生意，它只要有流量就夠了。小公司已經沒法玩了。”
當時天天動聽還是融到了 2000 萬美金。“看起來挺多。一把就燒完了。”於是，委身巨頭成為唯一的選擇。
“但是反過來看，為什麼天天動聽還算是能夠做到了前幾名？我們最開始成立的時候，沒有人懂互聯網，懂產品，懂營銷。什麼都不是最優秀的。”
黃曉傑認為最重要的原因是：先發優勢。
創立於 2008 年的天天動聽一開始就在做移動互聯網，比現在市面上的任何一家音樂巨頭都更早。這讓他們在很長一段時間裡佔據市場份額第一名，直到後來被從 PC 轉戰移動的酷狗超過。
“先發優勢極其重要。但如果要笑到最後，一定要考慮到行業的終局。”整場訪談裡黃曉傑兩次提到了“終局”這個詞。這也是他和馮鑫認為屌絲創業者跟成熟創業者最大的區別之一：初次創業者資源少，有什麼人用什麼人，有多少錢花多少錢；一個成熟的創業者，則應該從要幹成什麼事情開始倒推，去調動所需要的資源。
“但是如果今天，你讓我覆盤完再幹同一件事兒，我就不會犯同樣的錯誤了。”
VR 生態的本質，仍是移動互聯網的“三件套”
有趣的是，現在的暴風和當時的天天動聽其實確實有那麼點相似。
兩家公司都比其他人更早看到一個新東西的價值。但短暫的空白窗口之後，行業內大傢伙們就都擠了進來。並且，VR 和後期的互聯網音樂一樣，也不是小公司能做的事情——從硬件到軟件到內容，這個被很多人認為是“未來的互聯網”的東西，生態太龐大了。沒有資源和資本的驅動，初創公司最多隻能把儘量去啃一個小環節。
另外，在黃曉傑看來，VR 這件事本質上還是移動互聯網那“三件套”：硬件、軟件、互聯網內容。“這三件事兒簡單摸一摸，其實也沒什麼難的。”
不同之處在於，VR 是一個更加巨大的市場機會。很多人把它看作是 PC、移動之後的第三代互聯網。
現在的黃曉傑深知，要按互聯網的方式做成這件事情，硬件、軟件、內容一定是上來就一塊幹，並且暴風需要對“先發優勢”有更深刻的理解和利用。
“先發的好處在於，你把用戶量做起來，你就可以吸引很多遊戲、視頻的提供方。當這個環路啟動起來，就會變成一個正向反饋。一旦這個成立，一定會產生商業模式。這個模式一旦清晰了，就會利用掙到的錢，去向用戶那一端做免費，向上游去鎖定內容。”
基於這個路徑，暴風做 VR 需要先用足夠低的門檻切足夠大部分用戶。這也是為什麼在基於PC、一體機和基於移動端三種方案裡，暴風目前聚焦在了移動端，儘管這種方案的沉浸感是最弱的。
而業界很多人看好成為趨勢的一體機方案，暴風也在做，產品會在第四季度發佈。但黃曉傑提到目前“這依然是移動端方案的一種補充，我們真正在賭的還是基於移動端的模式”。
黃曉傑和馮鑫看好 VR 會帶來新一輪的“摩爾定律”，硬件會快速迭代。“VR 要真正達到身臨其境的效果，需要在互聯網硬件上有質的飛躍。CPU、GPU、顯示屏、存儲和帶寬，都要乘以 10 倍。”他認為手機廠商其實不怕硬件性能趕不上，怕的是性能做出來了，沒有東西能消耗。
他提到隨著性能發展速度變快，如果硬件的迭代頻率達到半年甚至更短，用戶可能半年就要換一臺設備，這種情況下高端的設備就會吃虧，因為用戶換代成本太高了。這也是他們目前聚焦在移動端鏡架方案的另一個原因。
所以，屯內容、鋪設備，這就是暴風在這個節點上要做的最重要的兩件事情。
資本帶來的開放
但暴風沒有把所有事情都拿下來自己做，比如內容就是靠投資和合作去掌握。他們成立了一個大概 1000 萬人民幣的遊戲基金，也會向合作方提供流量和技術支持。
儘管距離最巔峰時的股價暴風已經跌掉了 60% 以上，但登陸 A 股的這半年暴風市值還是漲了近十倍，這是他們能夠以平臺的姿態去調動和整合資源的資本。
黃曉傑提到，下個季度到下下個季度，會有 5 到 10 款精品遊戲在暴風的 VR 生態裡出現，其中包括類似 CS 的遊戲。“在那種體驗裡，你會感覺虛擬現實已經玩得非常爽了。”
電影內容可能會比遊戲慢一步。它最直接的難度在於拍攝過程會和過去完全不同。最簡單的例子，過去鏡頭背後的攝製組和一大堆器材道具觀眾是看不到的，但全景的情況下這些都不能被隱藏。像這些最基礎的東西，行業都還在摸索。
內容上他們還盯上了 UGC。剛剛發佈的暴風魔眼是一款僅售 999 的全景攝像機，採用三個魚眼鏡頭，配合 App 和暴風魔鏡可實現全景拍攝、全景直播等功能。“消費級的實時錄製、實時拼接的全景攝像設備是沒有的。我們希望這個東西比較強大，又比較便攜和地界。如果未來賣得多了，有了足夠多的 UGC，我們有可能成為下一個 YouTube。”我沒有親身體驗暴風魔眼，不過，黃曉傑承認第一代其實還是給愛好者“嚐嚐鮮”用的，幾個月後的第二代產品才會真正面向更廣闊的大眾。
這幾天他們另一個上線的產品是“暴風魔鏡 3 Plus”。這款魔鏡 3 的迭代版，背後也有故事。
馮鑫介紹說，7 月份黃曉傑剛剛加入暴風之後，第一週都不見人影。“他就用產品、泡論壇，把用戶所有反饋的問題的摸熟了。”而第二週一回來，黃曉傑就因為用戶的反饋，把魔鏡 3 的銷售停了——甚至沒有告訴馮鑫。
“我說你瘋了吧，這麼大的事情不跟我說一聲。”馮鑫笑著說。等馮鑫知道這件事情，黃曉傑已經在著手新的方案了。一週後方案啟動，一個月後，新產品魔鏡 3 Plus 開賣。
馮鑫還就是欣賞這種“如入無人”的狀態。這是創業狀態。
於是暴風魔鏡迎來了馮鑫口中的“史上最快交接”。基本上黃曉傑到崗一週後，暴風魔鏡大大小小的事情，就沒有人找馮鑫了。
“VR 這把大旗，我是交給曉傑來扛了。”馮鑫略帶感嘆。
暴風徹底放手內容給別人來做；馮鑫徹底放手 VR 給黃曉傑做。這背後的透露著的“開放”，應該是暴風上市半年多來除了資本之外最大的變化。
耗散結構
VR 這件事情，其實馮鑫特別想自己幹。他甚至都向黃曉傑發出過“互換崗位”的邀請。
“馮鑫當時問我，暴風科技如果能做一千億的話你要不要去。我說不要去。其實我從阿里出來也捨棄了很多股票。本來也挺值錢。既然出來，就要幹一件牛逼的事兒。”
馮鑫也知道黃曉傑不是衝著他來的，是衝著 VR。“我們都到了人生創業機遇。我們認為暴風魔鏡是100億美金起的事業。”
實際上馮鑫對黃曉傑的“動心”可能從去年就開始了。當時黃曉傑在一個私董會上分享了一個叫“耗散結構”的物理概念，並由此推演到一個開放系統如何去進化、升級的問題。這次分享推動了馮鑫，把暴風做成一個“沒有老闆，‘包產到戶’”的公司。
“他自己說他是收到我的啟發，才做成這樣的模式。”黃曉傑回憶說，“過去金字塔管理，到最後大家都很痛苦。高層中層基層都很痛苦，發現很多事情總是推不動。我們希望說，能不能通過一種耗散的方法，變成小團隊的機制，大家每個人都像創業者一樣，看這樣是否能夠解決耗散裡的‘熵’增加的問題。”
除了被應用在公司上，對“耗散結構”的理解讓黃曉傑本人也成長了很多。“我以前算是技術宅，比較封閉。後來徹底明白了耗散結構之後，才明白了整個世界是如何演進的。”黃曉傑說，“這個演進必須是一個開放系統，所以你必須積極主動地，對外產生鏈接。”
像這類頓悟，黃曉傑去年還有過不少。觸發這些思考的，也正是賣掉天天動聽的事情。“我覺得 2014 年是我成長最快的一年。沒有經歷，講再多哲學你也沒有感覺。當你有了足夠的痛，突然間你就開悟了。”
這些痛其實還不只是賣掉天天動聽的痛，也包括在阿里的無力感。“過去一年我在阿里其實有點心慌，我覺得那不是一個創業的狀態，我怕再過兩年就把我廢了。”
他把 2014 年當作自己人生的一個轉折點。這個時間點，也是他投入了 6 年時間的互聯網音樂行業開始洗牌的時刻。
“反過頭來看，跳出來未必是壞事。雖然是你辛辛苦苦幹出來的，卻總是發現無法幹大，那核心原因其實是你自己需要去升級。”黃曉傑說，“就像當年雷軍離開金山。”
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