熱源智能商務
正所謂“重賞之下必有勇夫”，所以要提高工作效率首先要完善獎懲制度。原因很簡單，員工工作說到底就是為了升職加薪。
員工身兼數職，這種現象在中小型企業比較常見。但是對於工作分的很細的跨國大企業中，也普遍存在人員冗餘，工作效率底下問題。以我們公司為例，一個簡單的採購流程可能就需要兩週才能完成。
企業管理者如果為了提高效率，我的建議首先是完善獎懲制度，對工作效率高，能力強的員工進行升職加薪(雖然目前很多有能力的員工都不受管理者或者老闆待見)。而對於工作效率低，能力差的員工進行轉崗或者勸退。
其次企業管理者需要了解員工的技能，充分發揮每一位員工的特長。所謂“術業有專攻”，你不能把擅長維修的技術工人讓他去管理。
最後就是你要考慮合理分工。為什麼有些員工每天都很忙，而有些員工卻很悠閒。企業管理者需要充分合理利用現有的資源，使工作總體效率最大化。
以上僅是分享個人在工作中的一些經驗。
生活就要這個feel
這個問題屬於中小型私營企業多發現象，也是私營中小型企業特有的。
正因為規模不夠才會一人多職，正因為一人多職所以精力不夠，不能專心的把一件事做到最好，質量與效率也就大打折扣，更不要說出新升級！導致企業只能複製不能出新。
這才是問題的本質。如果只是單方面改觀人員職務或是聘請人員，要嘛管理者越來越累且工作沒有重心，一團糟，要嘛企業負荷過重無法擔負管理成本的直接條件與間接條件。
所以企業管理者應確定好發展方向做統籌的企業規劃。
設計產品的獨立性唯一性
拓展高品質客戶群
內部執行好現場管理，績效管理，薪酬管理，架構管理。
落實好企業文化落地，不斷升級完善，企業文化並非一成不變的而是不斷升級完善的。
做管理是長期的，立竿見影的都屬於實例。
易簡職場
對於小公司和私營企業而言，為降低人力成本，基本上都是身兼數職，這是一種常態，雖然專業分工有助於提高工作效率，但在私企不太現實，一個蘿蔔一個坑很難推廣。
就提高效率而言，有很多方式，
第一合理的績效管理，打破大鍋飯，多勞多得，對提高工作效率來說是很好很直接的方式，至於績效如何設計就看具體的業務崗位行業了。
第二員工培訓，包括針對性的業務技能培訓，熟練了效率自然就好了，還有通用性的目標管理時間管理任務管理等工具方法的培訓，讓員工知道該如何去做效率更高。
第三合理的組織架構，組織結構不合理，會造成很多無效率溝通和內耗，也是影響效率的重要因素。
第四業務流程改進與完善，很多小企業的業務流程不合理，造成了不必要的浪費，這是改進的一個很好的突破點
第五工裝方法等改進，比如生產線上，都知道坐著比站著舒服省力，你不但讓員工站著還得彎腰，這就造成了很大浪費，影響了工作效率。
還有很多其他方式，要針對具體問題來分析了。只要有明確的目標，方法總是可以想出來的。
職場運營小達人
從題目上看，題主應該是一個管理者，想解決員工身兼多職、效率不高的問題。這樣的問題，在工作中是比較常見的。要想從根本上解決這個問題，我覺得需要至頂向下去做管理改進，首先改變管理的思維，管理者可以從以下管理方面去做：
正文開始：
01 管理者首先要思考：工作任務有沒有做好策劃和分解
管理者的一個最主要的工作職責就是完成工作任務的策劃和分解。
所謂策劃，說白了即是想清楚工作怎麼做的問題，包括考慮：
工作目標是什麼？
工作有沒有什麼技術難度？需要多少時間？
需要什麼資源？有沒有什麼風險？需不需要更高層領導介入協調？
有沒有之前已做過的工作可以參考借鑑？
工作完成後誰來評審工作質量？誰來對工作結果把關負責等等。
策劃作完後，再來說工作分解的問題，需要考慮：
具體的一項大工作，怎麼分解成可以執行下去的小工作？
這些小工作要做的順序是什麼？哪些可以並行？哪些可以串行？各小工作執行時間節點是什麼？
工作具體執行人怎麼安排？分配給一個人還是兩個人？他們之間怎麼更高效溝通和合作？
工作執行進展，需不需要通過信息化系統，進行更高效的信息傳遞和管理？
各項小工作完成後，誰來進行統一的彙總合併，形成一份完整的工作結果？
02 管理者要繼續思考：自己是否清楚員工的能力
管理者做好的第1步的工作任務策劃和分解，需要考慮怎樣將自己對工作任務推進的頂層構思，落實到具體的各位執行人身上。
需要自己問自己這麼幾個問題：
是否清楚團隊整體的工作能力和水平、整體的優勢和劣勢、整體發展的方向和趨勢？
是否清楚的知道各員工的能力、水平、工作習慣、工作方式、工作特點？
是否清楚的知道各員工現階段手頭的工作量、工期、緊迫度？
是否清楚的知道各員工對待各項工作的傾向性和興趣度？
-
是否清楚有哪些員工更容易接受有困難的任務，有哪些員工只願意接受一些固化流程性的事務性工作？
瞭解這些的目的，是為了讓管理者在腦海中能夠對整個團隊，以及各員工的能力建立一個清晰的圖譜，能夠將策劃、分解的工作，分配給最合適的人去做。
歸根結底就是一句話：合適的人做合適的事。
03 再進一步思考：人員有限情況下，如何更合理分配工作
有幾個原則需要管理者在平時工作中留意觀察：
1. 總有一些願意上進、願意主動承擔之人，可多壓擔子，多分配任務。可以把許多困難、有挑戰的任務分配給他們，讓他們能夠更多的身兼數職，更多的承擔重任，但一定要記得：多鼓勵、多獎勵、多提拔、多任用，讓他們覺得他們的付出是有回報的。
2. 總有幾個辦公室老油條，不願意動腦，插科打諢，只願意做一些簡單事務性工作。沒關係，讓他們去承擔工作中偏事務性的任務，同時，你可以考慮讓他們輔助你做一些管理改進的工作，讓他們做一些管理表格、檢查單，統計一些管理數據等。
3. 對於大部分中間狀態的員工，首先是保證他們目前手頭的工作能夠完成好，另外通過獎勵的方式，鼓勵他們也參與到那些上進人的工作中去，形成上進的人帶頭，中間狀態員工輔助配合的方式完成任務。
總結
總的來說，解決你的困惑有幾個方面：
這是需要至頂向下管理改進的問題，而非頭疼醫頭、腳疼醫腳的問題，是需要管理者重新統籌規劃，甚至打破現有的任務分配格局重新分配任務的事情；
瞭解你們的工作目標，做好工作策劃 、工作分解；
瞭解你的團隊、你的員工的工作能力、態度，為工作分配打基礎；
可將員工分為三類人：上進的、老油條、中間狀態員工，將工作分配給合適的人，原則：合適的人做合適事的；
要通過“胡蘿蔔+大棒”的方式去激勵他們。
王路飛職場筆記
一個人做幾個人的工作，而且都是重任，就算有三頭六臂沒日沒夜的幹，工作效率也高不到哪去。所以，作為一名企業管理者，身兼多職本來就“犯了兵家大忌”，但有的時候明知不可為而為之，實屬無奈。
既然本身是管理者，就應該做最重要的管理工作，其他的工作完全可以讓更專業的其他員工去幹，管理者只需要做好組織、指揮、領導和控制工作就是了，如此，工作效率自然就會提高。
如果你是老闆，那就必須大方些，多花些錢招聘幾個得力助手幫你分擔工作；還有就是要敢於放權、授權於下屬，讓下面的員工分擔你的責任。這樣，工作效率想不高都不行，而且也沒有那麼累。
如若你是職業經理人，受聘於企業，那麼只有一個辦法，努力說服老闆給你招聘幾個得力下屬，分擔你的工作，這樣既可以做到身兼數職，又可以做到提高效率，兩者兼得。
還有，可以嘗試調整更改一些企業管理制度，採用一些可以提高工作效率的新方法和新技術（例如信息化辦公軟件），也可以化解你身兼數職又效率不高的困境。當然，前提是你所在的企業管理制度落後，信息化程度低。如果不是這樣，那就沒必要這麼做。
以上就是我的一點個人看法，我知道說起來容易做起來難，但說還是有必要的，萬一有用呢！
Sir聊HR
在企業中，一人多職的現象很多見，尤其是在私營企業中尤為突出。造成這一現象出現的最根本原因，並非是無人而用，而是人盡所能。
\r\r這樣說，不是沒有道理的。在身邊，有多次這樣的經歷和所見。一個辦公室，四五個人，同樣的工資一樣的薪水，有的就能一坐坐一天紋絲不動，而有的則是一跑跑一天一刻不得閒；有的幾乎一個月沒幾件事做，有的則是天天忙得不可開交……這樣的現象，我想很多職場人都遇見過。那麼原因呢？是管理層故意針對你一個還是看不上他人？我想這背後有多種可能。\r
\r首先，先來說管理者針對你一個人的時候。如果一個部門，別人都不忙，就你自己忙，那麼你就要注意了。因為出現此類現象的時候，要不就是領導後期準備提拔你，先期對你進行的磨礪；要不就是領導煩了你，對你加碼負重工作，等你自己說辭職。
\r\r其次，如果長期總是你自己忙，別人悠哉悠哉。那麼，我想說這不是器重了，而是確實你自身存在著較強的工作能力和相應的手段。換位思考，如果我們處在管理者的位置上，是喜歡用得心應手的干將還是喜歡用不點不透不撥不轉的手下？答案，很直接。當然，這個長期的背後，就是你可以向管理層提出加薪的要求。
\r\r然後我們再回到問題上來，管理者造成了以上事實存在的同時，那麼他們該如何有效的解決這個問題，我想應該從以下幾個方面下手：
\r一、心態包容，追求公平。做到對單位職工一視同仁，不因往日印象而另眼相待，不為零星錯誤而耿耿於懷。抱著一碗水端平的態度，對對待每一位下屬；
\r二、提前謀劃，打造梯隊。身為管理者，部門業績不能只憑一人之力，應該對工作做好梯隊管理。對重要崗位或者技術崗位，提前佈局，做好接棒者的培養。這既是將一人多職現象化解的有效方法，也是能避免主要崗位一人辭職全員停轉的有效手段；
\r三、合理分工，齊心凝力。身為管理者，在做好管理的同時，更要掌握住單位人員的向心力和凝聚力。工作，如果成員是一盤散沙，那麼自然就會各種拖拉！反之，則是齊頭並進，竭力進取！所以說，不能讓一身多職的職員心態失去平衡也不能讓清閒的員工沾沾自喜，合理分工就需要認真衡量了。
指尖若水
這個要從企業發展與經營的角度出發，效率不高的目的不一定是身兼多職，而是沒有人”用“——為啥都只交給一個人呢？
企業為什麼讓員工身兼多職？
很多企業只考慮著用人，並沒有考慮著提拔與挖掘有潛質的員工，並讓他們在做事的過程中成長起來，導致能幹的就那麼幾個人，並且
這時你需要做的就是了解他們所擅長的能力、適當授權給他們去做事，並且持續跟蹤他們的做事進度，不斷地對其行為、想法進行反饋，直到目標的達成，再讓他寫總結，讓他能否總結出做這事的步驟是怎樣的，第一步先做什麼，第二步再做什麼，列出個流程圖，有哪些關鍵點是需要多加註意的。
與此同時，要規模化、產出效率的時，我們要設置哪些崗位與明確他們的職責，怎樣招到合適的人，並且為他們提供培訓，讓他們學會操作上來，再用一套業務管理系統，把整個流程都固化下來，讓他們規範輸入與操作，同時做好對整個業務的監控，那麼這些活就可以派出去了，而你也可把時間與精力放在更重要的事上。這叫管理者的管控與授權。
為什麼會讓只把重任交給一個人來處理？
很多管理者認為自己缺人用：每當重要任務特別多時，自己放眼上去，手上就那麼幾個人能用，根本忙不過來。實質這個問題也是出在管理者身上，於是就產生一個問題：假設這些人離職了，那你的項目業務運轉不過來了嗎？所以你要做的就是給他們高薪把他們留下來，而不考慮整個組織的長遠發展：就算這些人離開或去度假了，我也可以讓組織正常運轉，不受影響？
1.挑選有潛質的員工。
你要先自我改變看法：從看員工”先看缺點”到“人的能力是可成長的“，我們是發現他們所擁有的優點與潛質，並通過對他們一系列的培訓，而把團隊的人才管理起來。所以挑選有潛質的員工，顯得特別重要，可重點觀察以下維度：
有意願主動承擔工作並把它們做好？
是否自驅動型的員工，主動出擊，有責任心？
自我學習能力怎樣？平時對工作有沒有獨到的見解和想法？
願意嘗試不同方法去達成同一目標，且與團隊的整體價值觀相吻合。
2.用合適的方法培養員工，常用的方法是輪崗。
很多人認為，只要下屬把某方面的做好就可以了，面對現在21世紀的業務變化，我認為現在是不夠的，原因在於人都是有惰性的，長時間呆在某一崗位上，很容易讓思維變“懶”：不經常思考為什麼這樣做，只知道做完就可以拿到工資，使他看問題的維度非常地淺窄，沒法承擔大任。輪崗的好處就是，在一個項目裡面不同崗位上呆過，並且做出各崗位上要求的業績，這時讓員工學會從不同角度去看待業務問題，怎樣從項目的整體上出發，把效率與重點問題放在第一位並處理好，與此同時，又能把項目各方面的業務打點好，還知道這些崗位需要什麼樣的技能與人才，自己在各方面該怎樣要求他們去提升自我，怎樣在做事中檢查他們做到位了沒有，慢慢地在這裡面走出來的員工，會成為你管理者的崗位儲備人員，為你承擔更多的活，那麼你肩上的重擔會慢慢減輕，自己可以當起“甩手”掌櫃。
3.設立制度管人，且有設置拿到成果的獎金。
帶團隊不僅要學會“畫餅”——講組織的願景與未來能做到什麼程度，我們要往哪個方向使勁，可以與滿足客戶需求並共同成長，與此同時，我們也要學會分享業務成果帶來的收入，並且捨得讓下屬掙到錢，他們在認同願景、個人能力得到重用且成就被認可的情況下，會與公司共同走下去，攀上更高的業務巔峰。
雖然有人說“用人不疑、疑人不用”的說法，但一定要設立制度管人，大家明規則，設立不信任的機制去管理下屬，讓他們知道檢驗業務能力的同時，又知道公司的紅線、原則與自己遵守規定的邊界在哪裡，不要去觸碰公司的紅線，比如利用職權腐敗等行為是被禁止的，並也會設立一個部門去調查，一出現問題就立馬去處理，不姑息與縱容這情況出現。
4.團隊文化建設也重要：人除了賺錢養家，精神上追求什麼？與同事間的關係該怎樣處理？
當你解決幫員工解決生存與溫飽問題，並且上到發展這個階段時，我們不僅要問一下，到這階段了，追求的是什麼？
對於企業好，是持續地利他：持續地為客戶創造價值；
對於員工來講，是能力的自我實現與自我證明，到最後的歸屬，也是利他；
那麼團隊文化建設的目的在於：我們要做什麼事利他？並且在團隊裡面，有沉澱下來的規則，這些要求我們是怎樣去守護的？大家以這個行為準則來要求自己，比如誠信，團隊精神，勝敗都一起抗等，這些要在平時的溝通、合作上體現出來，就算同事間的互相競爭，不應看成是你贏我就輸，更多的時候是一種良性競爭的行為：你追我趕，互相成就。管理者有時也不應該把結果看得太重要，不然員工會不擇手段地去達成目標，到時反而讓公司最先的初衷變了：淘汰下屬才是目的呢，還是為客戶帶來價值的佔領市場才是目的？
總結一下，效率不高、身兼多職的原因是人才不夠，沒有搭起人才團隊來。而這個通過團隊內部的培養最好，挖人才來加入團隊則次之（要克服個人價值觀與團隊文化之間的磨合困難），下策就是隻用幾個下屬就算了，另外就是要學會流程化管理業務，把做的事情拆分並固化流程，找到各方面專業的人去做，共同把效率提上來，再從這裡面培養一些干將，幫你去管理與梳理，分擔你肩上的重擔。
紅塵一醉
一家公司員工身兼數職一般有兩種原因：1、公司節約成本，將不重要的職位集合到一個人身上，從而降低人力成本。2、公司招人困難，只能讓自己公司有能力兼職的員工頂上。
作為員工，如果你在一家公司身兼數職請不要驕傲，表面看你有能耐，但事實上重要的職位上往往只有一個人。
管理者根據以上原因如何解決這個問題呢？
1、公司發展，員工身兼數職公司發展必然受到限制。人的潛力無限但精力卻是有限的。身兼數職的員工每個事情都不會做到最好，時間越長，問題就越突出。公司應重新梳理各個職位的職責，毫不猶豫的刪掉不必要的職位，讓員工都做自己最擅長的工作。這樣可以很好的控制成本，提高效率。
2、公司招人困難是存在的，特別是一些技術性強的公司，人員會出現短缺。公司要制定一個完善的培訓系統，培養出一批新人，這樣可以解決人員短缺問題。再一個方法就是高薪挖人，直接從同行挖走經驗豐富的，能直接走馬上任的人。
希望我的回答可以幫到您。
淳享天使2008
這個問題在前幾年我也面臨類似問題
一、在公司發展的初期這是非常常見的問題，多養人，公司業務小，收入體量不足以多養活一個人；不多招人，那麼就是一個蘿蔔多個坑，有效的方法就是：員工方面：提高員工能力和時間管理的效率；
工具方面：引入更為高級的勞動工具，比如用ERP系統代替excel表做賬等。
業務方面：簡化流程，界定崗位職責，完善操作規程等
-
管理方面：重點就是授權，有效授權才能培養出更多可用的人才，凡事自己親力親為是無人可用的最大推手。
二、如果公司發展已經很大了，還出現這個問題，那麼問題就出在公司領導管理不力上面。可著一個人用，誰有能力誰上，而上的人也得不到獎勵。這個在前段時間網上非常火的一封航天601所公文就能知道這麼做的後果有多嚴重，一個普通的研究員張小平跳槽了，剛開始覺得這個人沒什麼了不起，所裡這個崗位的人多了去了，多一個不多，少一個不少的，然而當他離職之後，所裡發現沒有他，整個登月計劃的項目都癱瘓了，公文懇請國家把人要回來。
管理不能押寶：要有備胎，否則自己就被動啦，沒有備胎要培養備胎。
圓樂
一、增加人員。
這個辦法對於民企私企估計行不通，因為老闆考慮一人多用本來就是出於節約成本和相對個人而言多做點事情工資也可以高點。
二、人盡其用。
也就是說作為管理者要分析所管理人員的工作能力、各自都擅長什麼，這樣才能把工作安排給合適的人去做，即使不能完全勝任，至少相對來說也是熟悉一點。
三、分析指導。
作為管理者對所有的工作自己要會懂，還要做分析，即分析怎麼做才會做得很好，怎麼做才能提高效率，怎麼安排才是最合理的……等等分析透徹之後，在安排下去之後還要進行適當的指導。
四、跟蹤監督。
在手下進行任務的過程中，作為管理者應該時時跟蹤並有效監督。管理者不能怕累、怕麻煩，既然人少事多，管理者肯定會很辛苦，這個就沒辦法解決了。
五、信息反饋。
統籌佈置好任務、完成之後，要讓手下完成反饋的習慣。遇到困難——反饋，不能按時完成——反饋，完成情況——反饋……
六、有效培訓。
建立培訓機制，定期進行有效的人員培訓。培訓不僅是業務方面，很重要的是讓習慣深入人心。
