一爪子撓哭你

管理的本質就是讓一個人發揮出10個人，甚至更多人的價值。

怎麼招聘到這些人，怎麼激勵這些人，怎麼讓這些人長期呆在公司且樂意求發展，如何把自己的資源分配給這些人，這就是管理。

管理首先是對人的調配，不僅僅是為了做好一件事。首先是為了讓新進的人做已確定的事，然後還要激發他們一起開拓新事，讓他們找方向，掌舵。

管理是為了效率的提升，是有目的的行動，如何把事情做得更好，如何分配人、財、物及隱形的總總，公司越大，管理階層越多，管理系統也複雜。

另外，管理的本質是為了和諧發展，它不僅僅是公司的管理，凡是時間要進行分配，都會牽扯到管理，政府機構有管理，家庭有管理，個人還有自身的管理。

因為每個組織的核心訴求不同，管理的手段和方法就不同。比如家庭的管理，不像公司管理可以讓人OUT，家庭是親情的紐帶，OUT無可OUT。

個人的管理也不同，涉及情緒、心理的管理。

總之，管理與每個人息息相關，如果你做主管了，或者做一個公司的創建者了，會發現 管理是複雜事務，是有關人的協調，那個時候，或許也知道管理者原來也那麼苦逼。

並不是想象中的那樣，資源全憑自己自由挪動，唯我中心呢。

財經作家邱恆明

管理有七個基本原則，而每一個原則對人力資源管理來說都具有非常重要的指導意義。

一、管理是關於人類的管理。

僅從表面上看，這個原則即普通又簡單。但卻說明了管理最為關鍵、最為根本的東西――管理的對象。而在我們的人力資源管理實踐中，卻往往忽視了這個原則。一談到人力資源管理，人們往往想到的是如何制定人力資源管理制度、如何根據績效考核結果進行獎懲、如何設計薪酬政策等等模式、程序方面的內容；即使考慮到人的因素，也是以一種指令式、指定性的方式進行。但既然是關於人類的管理，我們首先就必須考慮到人類之間傳遞信息、協作配合、達成任務是需要溝通交流來進行的，比如使用日事的日誌管理功能，根據需求創建相應部門，實時溝通；涉及到人與人之間的價值觀差異、需求願望差異等等層面的問題。

因此，在進行人力資源管理過程中，必須自始至終建立一種溝通的機制、員工參與的機制，無論是在職業生涯規劃、目標管理、績效考核等等各個環節上。許多企業管理者對人力資源管理過程中一直強調的“溝通原則”、“參與原則”陽奉陰違，其實質不是管理者熱衷不熱衷、熟知不熟知人力資源的問題，而是對管理根本的認知存在不足。人力資源管理必須明確所面對的是具有鮮明個體的人類，而要管理這些個體，就必須通過良好的、具有成效的交流和溝通，才能使人力資源管理的作用更加完善和凸現。

二、管理是被深深地植根於文化之中

“管理者所做的工作內容在聯邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別。”這句話是德魯克先生對這一原則的舉例解釋。人力資源管理自然亦是如此。

人力資源管理也是與不同國家、不同區域、不同環境下的文化密切相關的；即使是在同一大的文化背景下，但由於企業與企業之間同樣也存在的文化差異，人力資源管理的工作方式也應與實際情況相吻合。目前，人力資源管理工作經常被大家當作談資，人力資源管理問題層出不窮，很大部分原因是人們沒有意識到這個隱性的文化問題。大家感覺人力資源管理在企業中的整個運作過程大同小異，於是出現了許多人力資源管理制度照抄、人力資源管理流程照搬的現象；人力資源成了一種高度模式化的管理過程，這是與人力資源管理的原則相違背的。這種人力資源管理的結果必然會削弱人力資源管理的效用，造成企業對人力資源管理工作的疑惑。

人力資源管理由於在工作模式上的共同性，因此，學習、借鑑先進的、優秀的人力資源管理經驗是必要的；但又由於人力資源管理的文化底蘊，人力資源管理工作也只能是在學習和借鑑的層面上，通過與企業的實際情況相結合，從企業自身狀況出發來開展。

三、樹立一個共同的目標與統一的價值觀

目標管理已經不是什麼新鮮的思想和方法了，在人力資源管理過程中，目標管理的方法也被廣泛的應用。作為一個企業，它的人力資源管理的有關內容――工作分析、績效考核、員工培訓等無一不是以企業戰略為出發點，通過目標管理的方法進行逐步推進的。也只有建立在統一目標基礎之上的人力資源管理，才能保證政策導向和行動方向的一致性。

雖然我們習慣上會把人力資源管理工作從內容上分為不同的多個板塊，但這些板塊之間並不是獨立存在和發揮作用的，整個人力資源管理工作、整個企業管理工作的內容都應該是一個為企業總體目標服務的整體。因此，無論我們從事人力資源管理的哪一個板塊工作的時候，都必須建立一種整體思維、全局思維的觀念；否則，人力資源管理到頭來成為各個板塊拼湊而成的一個“大拼盤”，不能形成一個有機的體系，人力資源管理的實用性也必然大大折扣。

四、管理必須根據需要與機會的變化而變化，以此促使企業及其成員能夠得到更好的發展

企業在發展過程中，必然會由於自身的成長和外部條件的持續變化，造成企業管理環境的不斷改變。人力資源管理所要面對的是企業資源中最為重要的資源，德魯克先生甚至認為是商業企業唯一真正的資源：人。而對這一資源的管理更是會因為內外部環境的變化而變化。所以，人力資源管理工作不能是一勞永逸的工作，必須根據企業需要和機會的變化而進行調整、適應以期滿足企業和員工發展的需要。例如，作為人力資源管理基礎工作成果的職位說明書，許多企業一旦將職位說明書編制完成，就認為萬事大吉，兩三年甚至是八年、十年都未根據崗位實質內容、工作流程等內容的變化而進行適應性的修正；職位說明書本應是其他人力資源工作的一個基礎，而如果依據上述這種職位說明書為基礎開展工作，整個人力資源管理工作的成效可想而知。

五、每個企業內部都擁有不同技術與知識、從事不同工作的員工

這個原則與前面兩個原則具有密切的聯繫。既然是人類的管理，就必然會有不同技術與知識的員工在企業內部共同發揮作用，而保證這些人員相互理解、相互支持、相互配合的基礎就是溝通與交流；保證這些人員形成共同努力方向的思想和方法，就是目標管理。這些內容也必須是我們從事人力資源管理工作前提和基礎。

六、無論是產品的數量還是淨收益或淨損失本身，都不足以衡量管理與企業的工作業績

通過這一原則，我們可以更進一步的體會到為什麼從上世紀九十年代以來，國內的管理界一直在強調績效管理對於企業業績成長的重要性。長期以來，大家對於企業經營成果的衡量標準往往僅把關注點放在財務層面，而這種導向也導致很多企業將目光緊盯在短期的利潤水平上，許多企業行為過於短視。真正的企業成長應該是企業整體績效的提升方面，為什麼平衡計分卡越來越受到關注，正是基於這方面的考慮。我們運用各種方法進行績效管理，例如KPI指標、績效考核、績效溝通等，是需要從企業多個角度的關鍵績效共同努力。人力資源管理水平的優劣，特別是績效管理的實施效果，將嚴重影響企業整體績效的提升。我們僅僅根據目前的財務狀況來評論企業的業績，應該說是片面的，甚至是短視的。

七、結果只存在於企業外部

從表面上看，這個原則似乎與人力資源管理並沒有太大的關係，但這卻是我們人力資源管理的一個出發點。人力資源管理的最終目標是什麼？通常大家的認識是企業總體績效的提升，這一點本身是沒有異議的；那麼企業總體績效提升的目的是什麼？自然是更好的滿足顧客的需求。因此，在人力資源管理工作過程中，尤其是在KPI指標設定、績效考核過程中，必須將有關客戶的內容作為其中的重點之一。

其實，關於這個原則的運用完全可以引申到企業內部。如果將人力資源部門作為企業內部的一個“組織”，那麼人力資源部門的工作結果也應只存在於部門外部。人力資源的工作不是為了完成部門任務，而應為企業內部的客戶進行服務的，應是為企業股東和員工進行服務的，而且人力資源管理效果的優劣也需要通過這些內部客戶的評價，尤其是最大“股東”客戶的評價來確定。人力資源管理的所有工作都必須遵循這樣的原則。

高臻臻的腦細胞

武俠小說中經常會有各種武林高手或者江湖俠客，他們的單獨作戰能力是一流的，與之相對的是軍隊裡的“百夫長”或者“千夫長”，倘若單打獨鬥的話，誰也打不過任何一個武林高手。

可是，一夥武林高手和一支正規部隊對壘的話，一群武林高手恐怕就要敗得一塌塗地了，因為這些江湖俠客都是各自為戰、一盤散沙，而正規部隊卻是令行禁止、統一指揮，他們的其中一個重要差異，就在於是否有高效的管理。

在成為管理者的路上，首先要做的就是實現角色、意識和理念的轉變：

瘋狂英語的李陽，曾經是家喻戶曉，火遍大江南北，個人能力不可謂不強，但是到了現在，也是半死不活的狀態，與之相對的是俞敏洪，因為有了團隊和管理，才有了現在的上市集團新東方。

管理者的工作，無非是兩個方面：“做事”和“為人”。

“做事”主要涉及我們對團隊任務的規劃與控制，“為人”則是我們對於人員的選拔、培育、使用和激勵，當然，這二者本身也是相互關聯和融合的，這裡是為了更好地引導大家對於管理的職能形成系統清晰地認知，所以進行了職能劃分並形成一個系統框架，見下圖：

• 角色與認知：樹立管理的意識，實現管理角色的轉變，主動積極地去帶領其他人完成任務、達成目標；
  

• 事情與任務：對於任務進行分析和規劃，督促其他成員貫徹執行並監督控制整個過程和結果；
  

• 人員和團隊：從團隊成員選拔、培育、激勵和使用等各方面入手，打造一支優秀的團隊；
  

• 領導與整合：實現“人”和“事”的統籌與綜合，帶領團隊成員共同實現目標並儘可能滿足成員的需求。

馮起升

小編認為，管理的本質就是實現資源的最優化配置，即利用最小的人力和物力消耗實現最優目標。

這裡提到了三個重要的要素，分別是：人、物、目標。

首先來談一談人。管理的對象是人，而人又是有個體差異的，在一個組織中，他們需要協調分工、各司其職，如果忽略了人的系統性和協調性，必然會出現散亂工作、無法完成企業目標的結果。所以，管理人是管理的核心。如何實現人的管理呢？如何激發員工的積極性？如何提升員工的幸福感呢？小編認為激勵、溝通、團隊協作是必不可少的。人不是一座孤島、難以自全，需要不斷的與外界接觸交流才能完成社會化，因此團隊協作是必不可少的，合作的結果是目標一致、結果一致，這就是平時的管理作用了，如果管理不到位，人就無法協調

運轉，調度起來就會出現障礙，組織成員之間的的信任感就會降低，人員分配的不合理會導致整個組織體系的坍塌。

再來談一談物。所謂的物就是物資，物資的管理就需要信息化，主要涉及採購管理和粗坤管理兩個方面。物資管理必須精細化才能保證整個大後方的穩定運行，比如，在物資採購時，將財務數據實時連接，保證整個流程的無縫對接，減少疏漏。

最後再來談一談目標。沒有目標就沒有動力，有目標才有向心力，管理的最終結果就是為了實現企業的特定目標，所以在管理之前就必須要目標明確，如果沒有目標，就好像一艘無人駕駛的小船，漂泊不定，結局的不確定性也很高。

管理就是使人合理分工、使物合理配置，從而實現協調運轉、達成最終目標。

華爾街見聞

職場潘多拉觀點：管理的本質有很多種說法，以前聽過的在合適的時間、合適的地點，讓合適的人去做合適的事，說的就很在理，把管理的計劃、組織、領導和控制四大職能結合的恰到好處，也可以近似的理解為對資源的合理分配，但在實際中要做到這點著實很難。

1、案例一，企業內部的項目該如何權衡？

在企業內部，往往會存在很多項目部，不同的項目為公司帶來的收益也不盡相同，那這些項目該如何權衡呢？

有人說，這還用想啊，賺錢多的啊。但現實問題是，賺錢項目風險更大，面臨著更為激烈的市場競爭，上次從來都是利益的集結地，你認為的油水，競爭對手亦能看到。而且，很多時候，單一項目僅僅是短期收益，做一票算一票，沒有延續性，也不會對公司發展帶來突出改變，卻要牽制眾多公司資源。

有人說，那就定一個長遠目標，對項目進行立案培養。但實際問題是，你投入了大把的時間、人力、物力、財力在一個看似很長遠的項目上，把公司未來發展的可能性有一大半依賴放在了該項目，一旦項目不達預期或期間出現資金斷流，很容易導致公司破產。

2、案例二，以家電企業為例，你認為是營銷重要還是科技研發更重要？

我想這個問題的爭論會更激烈些。近年來，空調行業大戰狼煙四起，你說裡面最大的受益者是誰？有人會說是格力，格力以“掌握核心科技”的目標，首創出眾多空調行業的先進技術。有人說是美的，老何確實靠著鋪天蓋地的營銷，拿下了一大塊市場份額。董大姐說，技術都被老何抄襲完了。

先不說抄襲的風險，分別把研發和營銷看作公司首要核心競爭力的兩公司現在都沒吵明白，到底誰更厲害？

但是，有一點值得肯定的是，兩家公司所有的資源分配都是按著企業的願景而來，也就是按著領導者認為的最合適的方式在分配。

管理的本質就是優化資源配置，但實際情況中，會面臨諸多不確定性因素，對全局掌控的能力，也許是對一個合格管理者管理技能的本質要求。

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職場潘多拉

管理，顧名思義就是“管”和“理”。管，就是管人、管事、管物，最終實現管住；理，就是道理、梳理、合理，最終實現理順。事和物都需要人來實現，所以說，管理的核心就是管人。通過對人的管理，從而達到人、事、物的和諧統一！既然是對人的管理，管理的本質就是如下三個方面：

一，人性的激發。管理的核心精髓並不是管理人的行為，而是管理人的人心和人性。管理者通過與員工的和諧溝通、感情滲透、生活關心和人格尊重，從而使員工產生信賴和認同，繼而激發人性善良和積極的因子，使其活躍起來，然後才能主動自發地去工作。

二，潛能的開發。如果說管理的精髓是激發人性，那麼，管理的本質就是開發潛能。據調查表明，一個人在工作中投入的時間和精力，是其全部能量的五分之一，所以，深藏的潛能不可限量。所以，一個優秀的管理者會通過高超的管理藝術，讓員工跑起來，把員工的潛能開發出來。

三，效能的爆發。管理的終極目的就是提高有效性和效率，也就是效能！一個高效能的團隊與一個低效能的團隊，其團隊的戰鬥力以及所取得的成績是不可同日而語的。所以，如何提高團隊的效能，既是管理的終極目標，也是每個管理者永恆的課題！

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管理那點事

我的思路三部曲：先分析管理的本義→再參考國際管理的指南→最後揭示管理的本質。

管理的本義，是管理關係。

管理，=管束+理順。管束：把相關資源約束在管道內做定向的運動。理順：把相關資源配置道最佳效能。

英文的管理：manage，=man(手)+age(行動)，即掌管操控、統一指揮。

管理的引申義：≈控制、管控、管束、指揮、調控、調節、調理、協調、掌管、監管。

管與理的關係：管束，是理順的前提。理順，是管束的目標。

好的管理，是管活，是激發各種正能量。差的管理，是管死，是懶政的繁文縟節。

管理的對象，是五大資源。

根據ISO9004質量管理指南，管理的相關資源，包括人力、機器、原料、方法、環境。簡稱“

三個要點：人盡其才各得其所，是管理的中心環節。改進技術裝備，是管理的物質基礎。工藝規程的過程控制，是管理的質量保證。

管理的機制，是過程控制。

管理機制，也叫過程控制，是對工藝流程各進程的各個節點，所設計的機動性的控制措施。

管理節點，是人機料法環的交匯點，是工序質量的控制點，所謂“下一道工序就是用戶”。

過程控制，涉及研發控制、設計控制、採購控制、生產控制、檢驗控制、不合格控制。這些控制都有標準化的程序文件。

每個控制，都涉及故障預判、預防措施、糾正措施、不合格處置、檢驗記錄、聯網監督。

管理的目標，是用戶滿意。

管理，歸根結底，是質量管理。各行各業的管理目標，大同小異。

用戶，涉及五個相關方：投資方(股東)、勞工方(員工)、協作方(供應商)、消費者(公民)、稅收方(政府)。

企業管理的目標，是輸出讓顧客滿意的物品與服務。教育管理的目標，是輸出讓社會滿意的人品與人才。政府管理的目標，是輸出讓公民滿意的公務與服務。

管理的本質，是節點控制。

綜合考慮上述的管理本義、管理對象、管理機制與管理目標，管理的本質是節點控制。

有道是，態度決定一切，細節決定成敗，千里之堤潰於蟻穴。鏈條強度取決於最薄弱的一節。水桶容量取決於最短的木板。

喬布斯琢磨柔性設計細節，航天飛機有每個螺母模數，超功能設計有超精密結構.....

物理新物視野，旨在建設性新思維，共同切磋物理/邏輯/雙語的疑難問題。

物理新視野

管理是什麼？

一萬個人就有一萬種回答。

管理：就是管人；管理就是管事?

教科書上定義：管理就是通過他人來完成工作。

管理的五大職能：計劃，組織，指揮，協調和控制。

後來加上了一個激勵，變成了7大職能。

傳統管理認識

傳統的管理就兩件事：把事情做好，把人管好。

人管好了，事情也就做好了等，但事情也是人做的，所謂對事不對人，但我覺得很難說得通。

如誕生了和多學派，泰勒開創了管理科學化，流水線就是他老人家發明的，大大提升了專業化的生產效率。

制度派認為：樹立一個目標，建立制度規範和考核標準，嚴格執行，是不是就可以完成任務呢，管理是不是就好起來了呢？

當然還有中國式管理，一度也很流行。代表人物，臺灣的曾仕強。現在也好久不見他出來講中國式管理了。

權術派認為，只要搞好了平衡，抓住了人性的黑暗或者潛規則，陰暗面也行。

顯然這是兩個維度，也是兩個極端。

管理需要科學，需要藝術，更需要人性。

做營銷和管理都知道，消費者需求是我們研究的起點，終點是為客戶創造價值。

管理大師德魯克說：企業唯一的目的就是創造顧客。

傳統管理之痛

每天都在博弈，那是做不好工作的。

還有，老闆每天把互聯網思維掛在嘴邊，你真以為他們下定決心要做互聯網嗎？不是，一是葉公好；第二是做做樣子。

後者可能性極大。

我理解的管理及本質

1、第一層是制度層。

這是最基礎的規範，基礎的規範還是需要的，否則公司沒法正常運轉。

2、第二層是價值觀層面。

這是核心。往上鍊接文化，往下抵達基礎。

找到一群有共同理想和愛好的人不難，難的是怎麼在困境中堅持和突破，更更難的是怎麼在取得成績之後還能繼續的共存和分享。

3、第三層是文化層面。

我認為，企業文化首先是老闆文化，有什麼老闆就有什麼企業。

管理最核心的就是要建立一種開放、競爭、分享的文化，在這個基礎上，體察到關鍵個體的不同和需求的各異，這才是管理的精髓，也是基於洞察和體會人性的深刻考量。

根本上來說，管理的本質就是人性，體察人性的細微，根據不同的人有不同的針對性的方法和方案，發揮出最優效果和效能，這就是管理。

蔣軍

簡單說，管理的本質就是：人盡其才，物盡其用，把事做成！

1、管好人

組織是由人組成的，離了人就無從談管理。在管人方面，小編認為有三點極為重要：

一是端正對人的認識，把人當做組織最核心的資產，而不僅僅作為資源。

二是駕馭好人際關係，有人的地方就有江湖，好的管理者必然要懂駕馭。

三是做足HR職能工作，一定要充分發揮HR的業務參與作用，不要僅僅作為行政部門。

2、理好事

企業最重要的事是要把事做成，以下幾點是比較重要的：

一是定好目標，找好路徑，明晰組織存在的目的和實現方式，並有效鼓舞士氣。

二是定好規則，理清流程，指導大家按照既定方式行事，持續提高效率和效能。

三是合理定額，明確標準，匹配好人、財、物，提高產出，創造效益。

不過，說著簡單做著難，管理或許是最費心力的事！

文言狀語

我認為管理的本質是一種方法論！是可以指導我們日常生活的思考方法～

在工作中我們會管理周邊與同事之間的關係，在項目上需要管理項目的質量進度，在投資中我們需要管理風險與投資收益～

在管理學中我認為有一個很重要的理論：戴明循環（PDCA）這個理論是管理的核心與重要組成部分！

P代表著計劃，凡事在做之前都要有一個切實可行的計劃，比如在股市投資時需要明確投資的止盈止損點，倉位控制等等。

D糾正執行，在有了計劃之後就是需要按照之前制定的計劃嚴格執行

C檢查，在執行相應計劃後總結過程中出現的問題，比如投資虧損的原因～

A行動，在檢查失敗原因後需要制定相應的改善對策與方案～

最後我們需要將這四部分收尾相鍊形成一個封閉的行動環，這樣我們才能在管理中不斷提升！

關鍵字: 本質 資源 財經