在新零售的熱潮下，憑藉著營業時間長、空間距離近、精選SKU、資產模式較輕等優點，便利店正越來越受消費者歡迎，而諸多商業巨頭也開始加大力度佈局這一零售業態。
不過，之於國內，便利店仍然是一種較為新鮮的物種，故行業將如何發展，自然成為了人們關心的話題。
提到7-Eleven，相信人們不會覺得陌生，因為它就分佈在各個城市的商圈與社區之中。這家誕生於美國德州、興盛於日本的便利店，通過不斷的商業模式革新，已經成長為一個現象級的零售範本。
如今44年過去，這家便利店已裂變成70000家，成為全球最大連鎖便利店。2016財年，7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣，阿里為117萬人民幣，而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。
一家傳統的零售店，是如何在互聯網電商的衝擊下，不但生存了下來，還做到超越沃爾瑪比肩阿里的業績呢？
而且在日本經濟最為嚴重的衰退時期，7-Eleven日本公司依然保持了長達數十年的增長勢頭。
如今，7-Eleven已經在全球17個國家和地區擁有超過65000家門店，在東亞、東南亞處於絕對領先，在北美、北歐、澳洲也有不錯的覆蓋優勢。
這家1927年成立於美國德克薩斯州的連鎖店，最初不叫7-ELEVEN，而叫南方公司，其經營的業務也並非百貨，而是一家制冰公司。
後來，在顧客的建議下，店內才開始賣麵包、牛奶等食物，沒想到大受歡迎，所售產品也越來越豐富，幾乎涉及人們日常生活的所有必需品。
1946年，為了方便人們的購買，連鎖店的營業時間延長為早7點至晚11點，公司也改名為7-ELEVEN。而鈴木作為公司前去取經的代表，被美國這家琳琅滿目的日雜店吸引了，而當時7-ELEVEN在美國已經開了4000家店。
回到日本後的鈴木敏文，對7-ELEVEN的經營模式念念不忘，在深入瞭解之後，他向公司提議將7-ELEVEN引進日本，但遭到其他人的激烈反對。
在反對者看來，當時的小型商店日子也不好過，正紛紛關門，引進便利店豈非自尋死路？
但鈴木敏文並沒有停留在表面，而是親自下一線去調查、走訪，最後總結出小型商店紛紛關門的原因，不是因為沒有需求，而是沒有站在顧客的立場上考慮問題，對市場需求的變化反應遲鈍。
一個典型的例子，顧客通常只在下班後、週末或節假日，才有時間去商店買生活用品，但小型商店的營業時間正好跟顧客上班時間重合，週末還停業。
另一方面，顧客希望購買有品質的商品，但小型商店卻不做調研，錯誤地認為顧客喜歡廉價商品，甚至將其等同於暢銷品。
回到日本的鈴木敏文在自己的堅持下，開起了7-ELEVEN。
從上世紀70年代開始，日本逐漸進入老齡化社會，女性上班族越來越多，很多家庭下班後沒時間做飯。
鈴木敏文敏銳地捕捉到這種變化，在7-ELEVEN推出大量的即食食品，並貼心地準備了微波爐。顧客既可以在店裡吃，又可以帶到家或單位。
這些便民的即食食品一經推出後，在市場上大受青睞。
但同時也帶來了新的問題。由於這類食品大多屬於生鮮，保質期短，再加上品類繁多，對物流配送體系和供應鏈提出了極高要求。
在鈴木敏文看來，顧客只關心產品是不是夠多，是不是夠新鮮，至於物流配送體系等都跟他們無關。作為商店經營者，能做的就是想辦法克服一切困難，更好地滿足顧客的需求。
為此，7-ELEVEN按照不同地區和商品類目劃分，協調各供應商，創造性地設立了共同配送中心，並通過數據和技術手段，對其不斷完善優化，保障了高頻度、多品種、小單位配送，確保產品新鮮度，讓顧客在最佳時間、最佳口感時食用。
不僅如此，7-ELEVEN還牽頭成立了只為自己供貨的日本鮮食聯合會，對食材選擇、溫度、做法等方面提出嚴苛要求，保證了供貨的品質和安全。
此外，為了將便利做到極致，早在1999年就看到了線上板塊的巨大潛力，並著手同雅虎等公司開展合作，以圖書銷售為開端進入電子商務市場。而後，7-Eleven進一步與索尼、NEC等巨頭共同成立網絡商店，為消費者提供包括書籍、CD、音樂會門票、旅遊服務在內的更加廣泛的商品與服務。到了2015年底，新的網購配送服務omni7問世，標誌著7-Eleven的O2O業務愈加成熟。
同時為了滿足消費者24小時便捷取款以及換取外匯等服務的需求，7-Eleven於2001年與百貨公司集團伊藤洋華堂合資成立株式會社IYBANK（即現在的SEVEN銀行），並取得了銀行牌照。以此為契機，ATM機開始大規模出現在7-Eleven門店裡，讓廣大消費者可以更為便利地享受到相關的金融服務。此外，7-Eleven還進軍信用卡業務，包括Seven Card、Seven Card金卡等，直接可以積分和支付。這不僅能減少商店與其他銀行的轉帳費用，還可以大大簡化消費者的支付結賬流程。
是鈴木敏文的堅持和努力，秉著顧客至上，使得7-ELEVEN成為全球第四、亞洲最大的零售帝國，其營業額佔到日本GDP的1.25%，以致業界流傳著一句話：
“世上只有兩家便利店，7-ELEVEN和其他便利店。”
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