通過深度解讀拼多多的逆襲之路，可以給大家帶來一個看待世界的不同視角，希望大家從不同的視角，懷著自己的代入感進入到這個案例中，如果是你，你會怎麼想？怎麼做？
如何在電商這個飽和競爭的領域中，實現神奇的增長。
上篇給大家分享增了拼多多的長神話、企業戰略以及創始人黃崢。下篇，將帶你更深入瞭解黃崢。文末可領取完整課試聽資格和更多福利！
截此穿越（上篇）：除了“假貨”，拼多多還有什麼？
一、實物電商，紅海中的紅海
拼多多所在的電商領域叫實物電商。這個領域是電商裡面，紅海中的紅海，即使戰力兇猛如王興，也唯恐避之不及。
王興的副手叫王慧文，王慧文在一篇文章裡提到分類的重要性，他引用了今天中國最傑出的產品大師張小龍的一句話“設計即分類”，進而認為：產品即分類，商業模式即分類，戰略即分類。
換句話說，能夠在原有的市場裡面找到一個新的角度或者維度進行分類，是你實現突破的重要一步。
王興在2009年時，提出一個理論叫四縱三橫。
他說，互聯網會有三個階段：Web1.0（以搜索為核心的動作點）、Web2.0（社交）、Web3.0（互聯網）。
王慧文在去年的一次演講中，將互聯網的商業模式進行了如下的分類:：1、橫著一刀，上面是A，下面是B，A是供給和履約在互聯網上，B是供給和履約在互聯網下。 2、縱著一刀，B1是以SKU（最少單位產品）為中心的供給，換句話說是實物電商。B2是以location（位量）為中心的服務，換句話說是生活服務電商。
阿里巴巴顯然在實物電商領域，而美團在生活服務領域。
2010年-2011年間，美團做了一個最重要的決定，轉戰生活服務市場，避開了阿里在做的實物電商。
而拼多多在哪裡？拼多多就在實物電商B1裡。
問題來了，連王興都避之不及的實物電商裡面，居然誕生了一個超級獨角獸拼多多。
而拼多多做得恰好是美團當年放棄的實物電商、社交電商和團購模式。
黃崢看到了王興沒有看到的哪些東西？
二、拼多多的要點：
人和貨的匹配
我們一步步引入。
電商有三要素：人、貨、場。
王興的分類維度是什麼？
貨的品類：實物或服務。
黃崢的分類維度和王興非常不同。
黃崢的分類維度是人與貨的匹配方式。他在一個橫的分類上，縱著插進一刀。
當《財經》小晚問他，將來會不會做全品類擴張。
黃崢說，全品類擴張是傳統的流量邏輯，品牌升級是五環內人群俯視的視角，我不認為拼多多要品牌升級，要全品類擴張，這是不對的。
我們要做的事情永遠是匹配，讓合適的人在合適的場景下，買到合適的東西。
人和貨的匹配，是黃崢（拼多多）的要點。
回到基本要素上，阿里巴巴在這三個要素裡，必須得到的是什麼？
一定是場。
阿里巴巴內部的金律是，不遺餘力地獲取流量，讓商家圍繞流量競爭。 阿里巴巴最重要的商業模式不是收取交易費，而是流量。因為你有流量，所以才可以獲取交易費，這是阿里巴巴生意的實質。 阿里巴巴是場，美團、京東也是場。所以，他們需要花大量的錢去擁有自己的流量。
流量是他們的護城河。
而拼多多完全拋棄了這個邏輯。
在這三個要素裡，拼多多商業模式的基本單元是人與貨的匹配。
用拼多多拼一個團，扔到你的朋友圈裡，你就參團了，所以最小單元是人與貨的匹配。
人與貨怎麼匹配？
人和貨裡，人更重要。拼多多人、貨匹配的方式是貨找人，人是核心。
所以，從PC互聯網轉移到移動互聯網的下半場，黃崢到底看到了什麼變化？
供給和需求的匹配關係發生了本質的變化，這個變化很多人沒看到。
舉個例子，PC時代的代表性資訊公司是百度，移動時代是今日頭條。
PC時代的代表性視頻公司是優酷，而移動時代是快手。
淘寶是PC時代商務領域的代表，而移動時代是拼多多。
三者對比，共同的變化是什麼？
前者是流量邏輯，搜索，人找信息或者是人找貨；後者是人的邏輯，是推薦的動作，是信息找人或貨找人。
今日頭條、快手以及拼多多，這幾大新興巨頭的統一的邏輯是，供給和需求的匹配反過來了。
三、PC到移動
用戶的使用習慣發生了變化
小晚又問他，拼團和低價都是電商領域裡舊有的工具，你是如何把戰術變成戰略的？
黃崢說，流量分發模式的頂級商業模式是搜索引擎，對拼多多來講，搜索佔比很低，拼多多的主題模式不是關鍵詞的流量分發模式。
他強調，我們始終關心主體場景，一個人推薦給另一個人。
或者你打開APP後，機器通過人工智能算法推薦給你商品。
只有兩種推薦，熟人推薦和機器推薦。
拼多多的搜索場景非常小。
APP裡第一類是秒殺、特殺、清倉、免單，只有44%是搜索。而淘寶和京東的購物習慣93%是搜索。
黃崢在採訪中解釋了原因。
大家在手機上敲字比在PC端麻煩。比如，原來是50%搜索，但在移動端最多是15%搜索，整體的基礎邏輯變了。
前端用戶消費狀態發生巨大改變的情況之下，其實是在呼喚新的模式。
當我們一直說，從PC互聯網到移動互聯網發生了什麼變化的時候，其實很重要的變化是用戶的使用習慣。
他說，我們剛好做了一個產品，可能不是最好的，但它切合了這個大方向。儘管今天很粗糙，但它的底層邏輯是朝向這個大潮流的。
所以，在一個紅海當中的紅海，面對同樣的世界，拼多多和淘寶看到了不同的維度，因此黃崢對於競爭的理解也與眾不同。
小晚問他，有人認為拼多多可以打掉淘寶40%的訂單，你同意嗎？
他說，不會。我們跟淘寶是錯位競爭，我們是同一批用戶的不同使用場景。錯位，才會長得更快。
小晚又問，王興說過，同向為競，相向為爭，你怎麼看待競爭？
黃崢說，滴滴和美團是在強競爭環境中長大的，但拼多多的成長環境不一樣，我們在一個看似沒有機會的飽和領域找到了新的商業突破。
因此，拼多多不需要浪費大量的資源過度競爭。
各位想想看，你在互聯網歷史上見過這樣的案例嗎？
做到了300億美金，居然之前沒有競爭對手來打擊他，或者說根本沒有人注意到他，而自己也沒有花巨資來聚攏流量。
為什麼？
因為看到了不同的維度。
阿里、京東、滴滴、美團是帝國式競爭，有明確的地盤界限。
但是我覺得，我們這一代人的思路不該是這樣，拼多多和淘寶更像是兩個不同的維度，正在慢慢融合。
同一個地盤就是看同樣的一個世界，哪怕地盤大了大家互相多分一點。
但黃崢根本不是在同一個平面裡看，他看到的是不同的維度。
所以，王興看的是貨的分類，而黃錚看的是貨和人之間的匹配方式發生了變化。
其實過去的幾年，增長神奇的公司並不止拼多多一個。比如，今日頭條、拼多多、快手、美團、滴滴。
他們有沒有共同點？
有。是供給和需求的智能匹配。
所以，從PC互聯網到移動互聯網，哪一個特性真正產生了巨大的商業機會？
是智能匹配。
黃崢說，把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多，換句話說，他看到了新的使用場景，而不是在電商領域裡來看這樣一件事。
今日頭條裡的信息流是智能推薦，而拼多多里的商品流也是智能推薦，推薦到最後，他比你更知道你想要什麼。
那麼，你在拼多多買的東西是不是剛需？是不是必需品？
顯然不是。
我們再來總結一下拼多多三個關鍵的成功要素： 第一，從需求側裡面，關鍵要素是微信拼團。 第二，在供給側裡面，供應鏈改造。 第三，真正的新連接，智能匹配。
這三個關鍵要素，是拼多多成功的三個關鍵要素，也是今天時代的特徵。
說完了拼多多的優勢。
我們想一想，拼多多的風險在哪裡？拼多多的護城河在哪裡？拼多多的第二曲線在哪裡？
我把它們合成一張圖，叫拼多多的增長飛輪。
這個增長飛輪同黃崢自己所說，先從需求側起飛，一個關鍵的要素，微信拼團。 第一步，它的起步在這裡。 第二步，供應鏈的改造，有沒有完成？沒有。 第三步，智能匹配，需要巨大的人工智能技術產生巨大的技術上的堡壘，有沒有完成？沒有。
如果這三件事全部建立起來了，更多的需求就會有更多的供給，更多的供給和需求之間，就會產生更聰明的智能匹配。
讓這個輪轉起來是拼多多的增長飛輪。
所以，它的風險是這個飛輪還沒有轉起來，它的護城河也沒有搭建好。
接下來的問題也出來了，它的第二曲線會是什麼？還在這幾個詞裡。
供應鏈改造，是不是把大眾產品正品化了？這不是大眾版的京東嗎？
由於大眾版的量和3C電器相比大很多，這會不會是第一個第二曲線？
如果智能匹配越做越好，今天是實物和人匹配，將來就是服務和人匹配。
所以，拼多多今天值300億美元，將來，會有巨大的想象空間。
四、創始人的認知水平
是一個公司真正的邊界
過去幾個月，我一直在研究這個案例，我自己做了最終解讀。
我終於理解了這句話：創始人的認知水平是一個公司真正的邊界。
我們都生活在自己的主觀世界裡，但那是一個真實無虛的世界，他看到了something（一些東西），王興看到了something，淘寶看到了something，你看到的東西就是你的世界。
我們現在想一下，你所在行業的傳統分類標準是怎樣的，按人群高端、低端，還是按男女？
你能不能從王興或者是黃崢身上學到，我們可以用新的角度、維度看我們所在的行業，重新分一個類。
有可能你全新的分類標準，能夠給你的事業，甚至給你的人生開創鉅大的空間。
在一個紅海里面，黃錚做了什麼？
只是改變了分類標準、視野，便帶來了今天的一個世界。
所以，面對同樣的事情，我們要能看到不同的維度。這樣的思考方式是如何形成的呢？
我努力去找黃崢的成長經歷，努力找黃崢為什麼能夠養成這樣深刻的思考方式。我發現有兩個人對他產生了很重大的影響。
小晚問他：你在哪些方面會比別人強？
黃崢說：我可能只在一個方面比很少人強一點兒，我能隔絕外部壓力，迴歸本原，理性思考，有時候有點兒逆向思考的能力。
2006年，段永平拍下了一個跟巴菲特吃飯的機會，帶著黃崢去了現場，那年他很年輕。
這次經歷對黃崢產生了非常重要的影響。
黃崢今天回憶起那天，段永平和巴菲特在餐桌上聊天，讓他意識到了簡單和常識的力量。
巴菲特到底教了他什麼？
他說，巴菲特說的話，連我媽媽都能聽懂，非常簡單。
段永平教會他平常和本分。
我相信所有這些詞，如果拿給你，你立刻會覺得雞湯，或者是正確的廢話。
而當我們說那是正確的廢話的時候，是因為那些話沒有印到我們腦裡、心裡，更沒有印到我們的靈魂裡。
接下來我們看那幾句話，怎麼影響黃崢的。
拼多多的使命是多實惠、多樂趣，說拼多多是Costco（好多市，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店）加上迪斯尼，在購物當中獲得樂趣，還獲得了實惠。
拼多多的價值觀是本分。什麼是本分呢？
就是在你的位置上做應該做的事情。
你會覺得這個話跟沒說一樣，但是很顯然，這裡面很有味道。
段永平說，快就是慢，慢就是快，用平常心做事情會更好。但是又說其實平常人很難有平常心。
花大量的時間去研究什麼是正確的事，然後再想如何把事做正確，但好的決定往往是艱難的。
一個公司應該花力氣解決那些正確而又難的事情。
我們從這句話裡看到了巴菲特對他的影響，要有勇氣面對常識，用常識做理性的判斷，用理性的意念指引自己的行動。
黃錚說，人的思想很容易被染汙，但是人對一件事情做判斷的時候，你需要了解這個事和這個人背後的背景和其他相關的事實。
之後，你需要的根本不是睿智，而是你面對事實的時候，你是否有勇氣依然用理性和常識來判斷。
小晚問他面對新情況怎麼辦，他說大多數人over think(想的太多)，只需要用常識來判斷就好了。
但難點是，你面對現實的時候，你有沒有勇氣去堅持你的常識。
黃崢給人的感覺就是一手《窮查理寶典》，一手《毛澤東選集》，一手是西方最資本家的思維模型，一手是對祖國最廣大老百姓的瞭解。
我們發現，不止黃崢，剛才我列出的互聯網下半場瘋狂增長的所有的公司創始人、創新家，他們共同擁有三個特徵： 1、獨立思考。 2、熱愛讀書，精讀經典。 3、相信理性、相信理論、相信理論的力量，按照理論去詮釋力量。
這三點也是混沌大學的理念和使命，混沌大學有一個使命，把哲科思維的精神傳遞給中國今天的創新者。
如我開場所講，中國創業走到今天，經歷了30、40年的時間，各種紅利已經消失殆盡，通過管理提升所帶來的效率空間也幾乎沒有了。
接下去如果你想實現成長、增長，唯一的方式就是創新，而創新真正的驅動力，是背後深刻的思考能力。
而真正能訓練深刻思考能力的，是古希臘的哲科思維。
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