隨著近兩年順豐、三通一達、百世等一線快遞網絡的先後上市，二線快遞網絡的日子越來越不好過了。加上整體經濟下行和美國貿易戰的影響，二線網絡無不壓力山大，虧損嚴重。
現存的二線網絡裡面，天天、安能、國通都不再安於現狀，爆出了要轉型的聲音。轉型方向各有不同，天天追求新零售，安能主攻大包裹，國通強化倉儲和區域件。速爾背靠著友和道通這顆大樹，保持一致的沉穩與低調，安心過著自己的小日子。
優速是最早提出大包裹概念的快遞公司，貌似也遇到了瓶頸。最新的戰略是要把戰線拉長，把大包裹定位從3-30擴大到3-300，而30-300KG一直是快運的最強區域。搖擺的戰略也側面印證了發展的艱難。
三通一達的成功，首先就是精準的產品定位：小件，越小越好！
那麼，二線網絡又該怎麼定位？
定位
既然小件註定玩不過通達，首先要做的就是錯位競爭，把產品重量定位往上調。目前三通一達的產品聚焦在1KG以內。百世快遞在努力爭取1KG小件的同時，優勢在1-3KG重量段。而且近期在逐步擴大到3-30KG業務。
二線網絡來說，應該把0-3KG當做可爭取的業務， 3-30KG才是是二線網絡的主戰場。30-300KG將是安能快運和百世快運眼下正在強化的壁壘。除此之外別無出路。你玩的再好也不過是少年選手，如何跟NBA球員同臺競技？
3-30KG重量段的二線玩家目前也有好幾家，百世已成功擠入準一線不論，主要德邦，優速，速爾，安能，國通等。其中，優速和速爾的企業基因決定了核心客戶是商業件，也就是企業客戶。而德邦快遞發展時日不多，尚未形成氣候。
所以，對於二線玩家來說，電商大包裹來說目前尚未形成絕對優勢玩家。這點也是安能快遞此次轉型大包裹的重要原因之一。
不過，我估計這個市場空隙並不會停留太久，要拼上速度。首先，單票重量越大，市場越小。這個市場並不能承載多個玩家去折騰。其次，並不排除一線玩家回過頭來放手一殺的可能，目前三通一達中已有中通和韻達殺進快運市場。
誰能保證他們不來攪和一下呢？
運營
三通一達除了把戰略精準定位於小件業務之外，同時把規模、覆蓋率、時效、價格這四項運營的四大並行維度做到了極致。
事實證明，通達之路已不可能再複製。三通一達屢試不爽的法寶對於後來者成了一個最大的邏輯陷阱。
規模、覆蓋率、時效、價格，看懂不難，要做到卻是難如上天。全峰、快捷、國通，包括後來的安能快遞，都是自以為看懂，但是深入之後，就陷入了深淵難以自拔。
既然產品定位迥異，那麼營運模式也要與通達完全區別開來。後來者面對這四點該如何做好取捨與平衡？
對於二線網絡來說，在成長的過程中，最大的一個麻煩就是盲區太多，覆蓋範圍不足。以往針對盲區怎麼辦？高價直營，代派，轉件，可惜無一不是吸血鬼。其中的代派與轉件同時更是低效的代名詞，為人所詬病。一方面當地分撥還要安排專人來揀貨和改單，又會因為增加流程而拖延時效。另一方面因為代派和轉件都屬於合作性質，包容係數很低，但凡款項沒有及時到位，立馬中止合作。嚴重的甚至還會扣貨。
那二線網絡為什麼還會那麼執著而糾結的去轉件呢？說到底還是在思維上沒有脫離三通一達傳承的網絡模式，為了規模和覆蓋率不得已硬著頭皮上。期望規模上來之後盲區能逐步減少。只是理想與現實往往相反，那些替代方案卻是一再的反方向拉扯網絡的後腿。
不要再一味的追求規模和覆蓋率，把時效和價格放在前面。只要價格夠便宜，能到的地方就能確保時效。大多電商商家還是願意增加一點點工作量去做好盲區攔截，擇優而發。
口碑建立起來之後，件量規模自然會隨之提升。規模上來之後又會反哺網絡的穩定。站點穩定了，招商工作難度減少，覆蓋率自然擴大。
管理
快遞是個很奇怪的行業。除卻區域網之外，但凡是全國網，其管理架構都是一個集團化的模式。總部一套體系，各個省公司一套體系，繁雜之極。
德邦、順豐、三通一達這些老牌的公司都是以點帶面，一步一個腳印走過來的。先把部分區域做精做強，再逐步擴大範圍。所以走的極為穩健。
一家公司在從小到大的過程當中，最大的好處就是可以打造優質高效的管理團隊，人才儲備建設也很完善。就算某位高管離職，甚至多人出走，也會有合適的人迅速頂上，保障公司的平穩運行。
反觀這些年橫空出世的幾家全國性快遞網絡，安能稍微好點，從快運團隊了轉移部分人員過來。而全峰、快捷、國通這幾家算得上是是白手起家，尤其是國通，成立之初手下無可用之兵，收購之前的原有人馬不乏能耐之輩，卻是桀驁不馴難於管理。不得已調撥了不少從旅遊、交易市場、零售等行業調過來的人。這種神操作實在是不得已而為之。
雖說都是加盟式運作，但是三通一達起步之時都是以省代的模式來運作，所以只要掌控全局，管理好總部就行了。直到企業逐步做大，才花錢慢慢往回收，做到網絡的平穩過渡。即便是順豐，成立初期也是加盟制。
待到這些二線網絡出山之時，行業環境以及變化極大。行業公司均已改成大部分省區和分撥直營，僅是站點加盟。一個地級市的加盟商已經算是大區了。
所以對於這種公司來說，首當其衝的挑戰就是團隊管理問題。高薪聘請的人才大多是行業油條，比老鼠還滑溜。且不說你是外行，即便是內行又如何？你用各種規則各種條條框框，還不等你把前面的漏洞堵住，新的漏洞又開始挖掘了。
業務量上是個小公司，體制上卻得了大公司病。這是個令人頭痛的問題！
好，現在問題來了，二線網絡在根基不穩的情況下如何管理這個龐大而又臃腫的團伙？
回到原始的省代加盟模式？省錢省事！管理對象是少了，難度也不算小。網絡做得好大家都有錢分的話什麼都好說，要是一直虧錢…不出問題則已，一出問題可就影響大局了。而且，即便網絡向好，後續想再往回收，那也是要付出血本的。再有，如果是靠投資人的錢起家的公司，你把各個省區一塊一塊的都切給別人了，你手裡端著的這塊餅，可就太小了。還能否持續的從投資人手裡拿到錢，這也是一個問號。
股份制管理？各個區域省總自帶部分資金佔省區一定比例的股份如何？加盟與直營的結合體。應該說這個方案是每個公司總部最期待的方案了。那麼，首先要確定的是，這位省總能不能拿出那麼多錢？有能力不代表就一定有錢對不對？其次，有錢的有沒有這份管理能力？無數血淋淋的事實告訴我們，快遞，可不是光有錢就能搞得好的。
分紅制管理？不用你給錢，只要有能力，把網絡搞得好，公司能賺到錢，我就給你分紅！問題是，這麼強悍的人物，會甘心在一個二線網絡當個省總？
綜上所述，單靠一種方式是無法輕易解決問題的。只能是根據自身不同的發展階段，不同的行業環境，審時度勢，再行決斷方略。
總而言之，大公司，小玩法。控制好節奏，把握好風險的尺度。建立扁平化的管理機制，給各個省區更大的自治空間。才讓全網這頭大象舞動起來，能像猴子般靈巧。
慢工出細活。快遞，是一個更細的活。
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