傑里米·斯托普爾曼在2004年沾染上了一場流感，就在他上網找醫生的時候發現互聯網上並沒有他想要的信息，由此他發現了一個絕妙的創業機會。如果你原本會以為一款互聯網產品在設計之初就全部想好了各個細節，那麼大多數優秀產品的設計過程會讓你大失所望。
優秀的產品不是產品經理們在寫字樓裡和上帝做遊戲時獲得的寶物，而是通過不斷的迭代和分析用戶反饋總結出來的經驗。
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一場流感讓傑里米·斯托普爾曼抓住了2004年秋天，這場小病也把他送上了人生巔峰。2014年秋至未至的時候，傑里米·斯托普爾曼沾染上了一場流感。
回到舊金山剛一落腳，就一頭扎進互聯網尋求靠譜的醫生，令人失望的是那時互聯網上並沒有什麼醫生推薦信息，傑里米·斯托普爾曼看到的只是一些沒用的列表名單，要不就是些垃圾信息。
如果是普通人也許就選擇老老實實去醫院，可是對於傑里米·斯托普爾曼來說，他似乎和早先來到這座城市淘金的冒險者一樣發現了什麼。他和羅素·西蒙斯在舊金山為一家名為MRL Ventures的企業孵化器工作，這家企業的宗旨是尋找互聯網的下一件大事。
他在午餐時和西蒙斯分享了自己的想法，隨後兩人就出現在了他們老闆馬克斯·列夫琴的辦公室。甚至沒有一份像樣的PPT，更別說什麼商業計劃書了，他們竟然就妄想著空憑一些念頭，一些認為會有一番作為的想法拿到投資。
但是列夫琴對於他們的想法並沒有什麼把握：
“我不確定那是否行得通，但是那兩個傢伙對此充滿信心。不過我知道，當聰明的人在一起工作的時候，你不投資那是要後悔的。”
西蒙斯（左）及斯托普爾曼（右）的早期照片
可能那天正好是列夫琴29歲生日，心情大好，也可能是因為從PayPal賺的盆滿缽滿，列夫琴竟然同意為這個半生不熟的想法投資，一百萬美元。
錢到位之後，斯托普爾曼和西蒙斯也就撩起袖子加油幹了。
Yelp 1.0
到底他們要做什麼呢？
這兩位創始人從斯托普爾曼在網上找醫生這件事上，看到了人們希望在網上看到別人推薦的內容，但是這種口口相傳的商業傳播行為只存在於現實生活中，如何把它們搬到網上來呢？
他們認為答案是電子郵件，而這正是最早版本的Yelp。用戶可以通過電子郵件詢問他們的朋友有什麼好玩的地方，這些評價被聚合在網站上供所有人瀏覽。
2004年10月12日，Yelp網站上的評論數實現零的突破，Katherine W.給了Truly Mediterranean 打了四星而且發表了一條簡短而有說服力的評價：
三明治不錯，美味便宜，就是環境差了點。
雖然獲得了一些看似有用的評價信息，但是他們的想法卻竹籃打水一場空。
Yelp 只吸引了一些為數不多的用戶，其實大部分還屬於親友團。斯托普爾曼 力求爭取的風險投資者對此並不買賬。
斯托普爾曼說到：
“我們吃了無數多的閉門羹。”
轉機
兩位創始人孜孜不倦地尋找著拯救產品的方法，終於，皇天不負有心人。
他們在開始設計產品的時候隨手在網站底部一個不起眼的地方插入了一條鏈接，如果你想評論別人提到的，但是沒有邀請你來回答的時候，你可以通過此鏈接來發表你的看法。
當他們分析網站數據的時候，這條鏈接就像埋藏在土堆裡的金子——就像這座城市的先輩們夢寐以求的那樣，人們開始頻繁地點擊使用這個起初不起眼的功能。他們看到用戶提交了越來越多的未經請求的評論，它的信息量比電子郵件所獲得的評論量更大，人們會一次性寫出5,10或15條評論。
他們知道他們找到了土堆裡的金礦，所以在2005年2月份，在遭了無數投資人慘拒的兩個月後，他們推出了Yelp 2.0 。這次的主打功能就是人們可以隨心所欲地發表看法，無論你是否收到請求。Yelp 訪問量飆升，是的，Yelp 火了。
起勢
為了運營這個全新的回覆系統，Yelp購買了一個包含2000萬個商店地點的數據庫。這個數據是如此的陳舊，甚至還有些不準確，但是它卻是Yelp的“已聲明的商業地點”系統整體構架。
這個空白的網站頁面用作人們提交評論的公開邀請，它激勵人們至少寫一些關於商業地點的話。
事實上，許多早期的評論只是：“這個地方很棒”，或“這個地方很糟糕。”但隨著時間的推移，人們開始更認真地對待這個平臺，並撰寫更長，更深入的評論。
Yelp日後蒸蒸日上的股息慷慨地回報了當初購買商業地點數據集這個英明的決定。
此外，他們沒有將用戶生產的信息做成像 Citysearch、（譯者注：Citysearch是一個在線城市指南，提供有關美國各城市的餐飲，娛樂，零售，旅遊和專業服務類別的企業信息。）黃頁網站那樣的目錄信息。
相反，Yelp鼓勵人們通過讚美和關注來分享評論，這是網絡產品沒有做過的事情。這些社交網絡功能使Yelp 脫穎而出。
社交！社交！
現在他們找到了正確的方向，他們需要增加用戶群。苦於沒有現金用於全國推廣，斯托普爾曼決定首先專注於讓Yelp在當地一戰成名。
斯托普爾曼請了一位流行傳播方面的營銷專家，在他的幫助下斯托普爾曼決定邀請網站上最活躍的用戶，然後給他們舉辦一個開放式酒吧派對，斯托普爾曼笑稱該組為Yelp 精英部隊。
身為早期投資人的列夫琴卻對此不屑一顧。
“無稽之談，這不可能帶來盈利。”
但是與之相反的是有近100名“精英分子”出現在了這一場聚會上，甚至聚會地點周邊的交通都出現了狀況。
這樣只有“精英分子”才能參與的聚會對網站用戶的參與度，起到了很好的正向激勵作用。這使得非重度用戶越來越多地在網站上發佈信息，同時也會吸引更多的新用戶。
到2005年6月，Yelp上的評論員已經多達12,000名，其中大多數在灣區。
11月，斯托普爾曼從Bessemer Venture Partners獲得了500萬美元的風投。在紐約，芝加哥和波士頓，他利用這筆錢舉辦更多的派對並聘請派對策劃者—Yelp稱他們為“社區經理”，社區管理者和“Yelp 精英部隊”今天仍然存在。
神奇的貼紙
截至2006年，Yelp的評論員增加到了100000，斯托普爾曼還獲得了數百萬美元的風險投資。到2006年夏天，Yelp每月有100萬訪客，他們也逐漸走向更多的城市。
隨著用戶數量在不斷增長，他們也開始尋求下一個增長點：他們需要讓商家發揮更深層次的作用。
越來越多的用戶群這當然非常利於公司發展，但整個企業的單一的商業模式並沒有帶來更多的營收——用戶是Yelp唯一的收入來源。他們決定開始積極鼓勵商家把更多的信息放在網站上，填充它們（例如：菜單、營業時間、網站等），並且鼓勵自己的顧客在Yelp為他們打分。
舉措之一就是使用一種Yelp貼紙，這被證明是一項天才之舉。
大多數企業已經熟悉Zagat和Mobile貼紙及其對意識的影響，但Yelp對此更具侵略性，甚至還發放了額外的營銷材料。這對網站上的評論量產生了顯著影響，這使得更多企業加入進來。
Yelp貼紙在灣區的著名餐廳幾乎隨處可見，並繼續為今天的公司服務。隨處可見的貼紙隱形地鼓勵更多的人在Yelp發表評論。
影響
斯托普爾曼，西蒙斯和Yelp團隊的其他成員長年堅持不懈的努力，謙虛謹慎，能夠看到他們面臨的真正問題並使用創造性的方法來克服它們。Yelp仍然在持續增長，他們還在不斷增加城市，並最終走向國際。
他們推出了一款成功的移動應用，斯托普爾曼獲得了數千萬美元的風險投資，隨後進行了首次公開募股。截至撰寫本文時，該公司的市值約為37億美元。
他們在發展過程中也犯過一些錯誤，也有人說他們正在走向分崩離析。
但Yelp，最初的地方評論之王，催生了一大堆應用程序和初創公司，這無疑改變了消費者看待他們與企業關係的方式。
對於Yelp，相信我們會做這樣一個評分：
譯者：dogxun，微博：@狗遜 ，公眾號：譯指禪（ID：xinhuayuanok）
題圖來自網絡
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