“雖然未來組織會演變成什麼樣，現在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清晰，那就是賦能，而不再是管理或者激勵”
——阿里巴巴集團副總裁曾鳴《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書序言部分
“未來管理最大的問題就是【賦能與激活人】，因為我們在未來所有可標準化、可量化、可考核的部分都可以被機器人替代，唯一不能被替代的其實是人的創造力，……管理要回答的就是【怎麼讓人有意義】”
——北大國發院BiMBA商學院院長 陳春花
“賦能”是2010年以後移動互聯網對商業的重構進入到深水區之後湧現出來的“熱詞”之一，之所以被國內大中小企業推崇，其背後有著深刻的時代背景。
首先，改革開放以後出生的這幾代人是生長在一個快速變化、持續發展的和平時代，對工作機會、事業平臺、同事關係、公司這種組織形態以及自己在組織當中的意義和角色，都與上幾代人大大不同，跳槽率高、代際鴻溝大、激勵難等背後是信息處理工具、效率的不同，更是對“價值感”“存在感”或者“意義”的定義不同，每個人獲得“自我成就感”“存在感”的渠道越來越多元化，尤其是社交、綜藝、遊戲、動漫等精神消費行業的發達程度，已大大拔高了每個組織個體的“單位時間效用”——
我在公司這一場景下，要想達到最佳的生命狀態，需要遠比社交遊戲等場景下更多的“意義”才行，否則我就會見縫插針的刷朋友圈、打遊戲、拍抖音。所以，想要最大化地激活個體潛能，就要通過“賦能”讓組織個體利用平臺和機會來“自我實現”“自我成就”，也即，管理的功能變成了“獲取組織個體的自我實現紅利”，而組織自然演進成了“賦能平臺”，CEO的角色自然成為了“創投家”“佈道師”“教練”
其次，從移動互聯邁向萬物智聯的技術革命，將用智能的軟件和硬件，來取代幾乎所有可以標準化、量化的場景，組織生存發展對創新的依賴度會越來越高，而創新能力又大大依賴於組織文化中對“組織個體創造力”的積極引導和挖掘。賦能，作為激活組織個體的一種手段，會演變為一種成熟的方法論和文化支持到公司各個層面的創新，以求得更多的生存發展空間。
第三，隨著組織越來越鼓勵個體的創造力，每個關鍵角色都會成為獨立的創業創新單元，
組織的液態化程度會越來越高，越來越依賴於更為高效的協同網絡，組織場景也越來越成為“彼此賦能”的事業共同體。最後，無論是消費大升級，經濟新週期和萬物智聯的技術革命，都會大大增加未來的不確定性，在不確定性時代，誰更有勇氣、激情和創造力，誰的機會就更大，賦能的迫切性也就越來越強。
所以，賦能就成了當下大中小公司轉型突破，創新求存的出路之一。
從增長的角度來看，賦能對企業增長的驅動體現在四個方面
一、通過組織結構的重構來打造一個賦能平臺，為公司長期增長奠定基礎
1、組織進化的方向一定是增長導向的，但一定不是基於當下增長，而是長期的戰略增長方向，賦能平臺所能生髮出的組織結構類似於“竹林生態”，起始於某一個常規現金流業務或者爆款產品（比如MIUI），基於原業務所積累的核心優勢滋養出第二個、第三個業務，並形成彼此賦能、高度協同的事業共同體，比如小米集團。與此呼應的，就是CEO角色的創投化、教練化趨勢。
小企業也一樣，一家飯館通過新廚師裂變出第二家品類不同的新店，一家產康機構因為掌握了某種口碑好、渠道接近壟斷的產品裂變出微商體系驅動的產品經銷事業部，一家游泳館因為管理經營能力和人才培養優勢裂變出游泳乃至體育產業的創新教育機構，變成孵化平臺，一家兒童藝術培訓機構因為師生關係，孵化出若干個學生的抖音IP等等
二、通過賦能和激活組織個體的方法論，來釋放每個關鍵個體的商業想象力，形成分佈式創新，創造意料之外的新增長
從股權設計、人才梯隊建設、績效激勵原則、超級角色的設定、企業文化落地等等方面給所有組織當中“積極個體”跟隨式賦權賦能，形成多點開花的分佈式創新增長。
比如，期權池給到若干突出的利潤創造單元（新媒體渠道、大客戶渠道、內部創新小組等），給創造能力過剩的“不好管的90後”梳理個人商業模式，利用平臺優勢支持個人夢想，比如給擅長人才培養的老幹部鎖定“接班人”期權，培養出多少，拿相應的“接班人”創造的整體收益分紅等等
三、通過建立“即時反饋”的進化機制、賦能文化，來優化增長方式、增長結構、增長速度
AI之所以強大，是按照特定算法隨時調用的海量真實數據，且數據庫每天海量更新，而個體、組織、產品要想獲得更大的突破，也必須獲取海量的“反饋”數據來實時優化調整自身，這其中人工“即時反饋”就是最高效的進化動作，通過每天可量化的業績數據、可探詢的組織行為數據實時高效反饋，每年每月每週每天進化成長，成為最受客觀世界歡迎的組織、個體、產品或服務。
據幹嘉偉講，千團大戰時期，幹嘉偉每日晨會調整動作、鍛造組織能力，最終才讓美團成功熬死了幾乎所有團購對手，脫穎而出。
小米的MIUI是每週更新的，得到的“強反饋”文化，技術驅動公司的敏捷開發、設計衝刺等任務設計思維，都是依賴高強度反饋獲得產品突破、用戶增長、商業價值的
小公司的弊端也在於此，因為老闆管理比較隨性，想到哪管到哪，所以老闆的注意力在哪，哪產出結果，因為老闆只關注自己當時當事關心的“反饋”，以老闆為中心的即時反饋最終趕走了很多有才能有想法的人，剩下的也都很累，卻事倍功半，而能熬過天使輪、A輪、B輪、C輪等成功脫穎而出的公司，必然
建立了這種持續進化持續成長的微反饋系統和賦能文化，不依賴於任何領導而獨立存在。四、通過OKR工作法的實施，來真正串聯起【賦能】這一動作與【增長】這一目的之間的關係。
OKR，就是目標與關鍵成果，也就是從想法到行動到價值創造，其中人的篩選、目標的設定、關鍵成果的共識、動力和障礙的挖掘識別都是影響結果的關鍵點。
OKR工作法本身就是賦能的方法論，激發組織個體的積極性和創造力，關鍵成果的創造就是增長。
小公司更適合這種方法的落地，但前提是創始人對這種工作方法必須知根知底，且身體力行，才能真正通過“目標”鎖定“關鍵成果”。
接下來一個月的時間，我會從以上四個方面做四次線下分享，形成“賦能型組織”的主題月活動，這也是我們既定的第二個主題月活動安排。
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