李嘉誠的長和系、阿里巴巴與聯想集團是咋做的？各有啥利弊？這是很多人經常問到的問題，也是很多集團公司頭大的問題。
1、背景信息
業務關係
A公司（線下理財）
成立於2010年
主營線下理財業務
服務高淨值人群，客單價高
重決策，重運營
業務規模受限
B公司（自媒體）
成立於2014年
主營自媒體
擁有近1000萬粉絲，月閱讀量1億-1.4億
成立2個月即盈利，2016年預計營收約1500萬
為A公司與C公司輸出用戶
C公司（互聯網理財）
成立於2015年
開發無兌付風險、按秒計價的互聯網活期理財產品
客單價低，但輕決策，可規模化
產品近期上線，第1年預計交易額25億
可為A公司輸出客戶
資金關係
A公司向B公司投資100萬
B公司向C公司投資1000萬（200萬現金+價值800萬的媒體資源）
股權關係
2、案例設計需求
1、如何設置A、B、C三家公司股權關係，能保持三家公司業務上的協同？
2、除學員甲外，其他合夥人乙、丙、丁、戊、己如何持股，能相對公平合理？
3、怎麼搭建整體的股權架構，不會阻礙走向資本市場？
3、股權架構借鑑模式比較
串聯模式
創業團隊與資本之間存在“弱關係、重決策、高信任門檻”的關係特點。
對於創業團隊參與多個業務，資本通常的處理方式是：
（1）投資整個盤子，
（2）建議創業團隊從其他業務退出（股權退出或全職經營管理退出），
（3）接受現狀，但前提是各業務板塊不存在同業競爭，具備很強獨立性（業務獨立、團隊獨立、財務獨立等）。
優勢：
（1）可放大控股股東對下游公司的控制力；
（2）下游公司可層層放大上游公司的市值
劣勢：
（1）下游公司投資人對核心團隊存在是否全職投入、同業競爭與關聯交易的顧慮；
（2）只看好單個業務板塊的上游公司投資人被迫要對下游公司也進行投資
舉個例子：長河系串聯模式
注：
1. 上圖中公司均為上市公司
2. 基於一些特別考慮，長和繫上述股權架構於2015年1月進行了調整
一口鍋吃飯模式
優勢：
（1）“新媒體（前端）+互聯網產品（中端）+線下服務（後端）”，有利於提高業務協同、團隊協作與整體競爭力；
（2）可以減少投資人對創業團隊是否全職投入、同業競爭與關聯交易的顧慮
劣勢：
（1）A公司與B公司的獨立性受限；
（2）只看好單個業務板塊的投資人須被迫對集團整體業務投資
舉個例子：阿里巴巴一口鍋吃飯模式
注：
阿里的多業務板塊圍繞整體戰略協同作戰，採用“一口鍋裡吃飯”股權架構。小米的“軟件+硬件+互聯網服務”也是多條戰線協同作戰，因此採用類似阿里的股權架構；
對於輕資產、重運營（人力驅動型）企業，投資人對創業團隊的全職投入要求高於資金驅動型與資源驅動型企業。
分灶吃飯模式
優勢：
（1）各業務公司獨立發展；
（2）集團控股公司可進可退：下游業務公司既可分立，又可擇機合併進來；既可整體融資，又可分別融資；
劣勢：
（1）下游公司投資人對甲乙存在是否全職投入、同業競爭與關聯交易的顧慮；
（2）每個業務公司得配備獨立成熟的運營團隊
舉個例子：聯想控股分灶吃飯模式
注：
聯想控股各業務板塊相對獨立，戰略協同性不高，適合分灶吃飯模式；
各業務板塊分別設立二級項目公司，獨立團隊操盤；
神州數碼已經獨立出去，吳亦兵已從聯想離職。
注：
參與全局運營的操盤團隊主要在控股公司層面持股；
二級公司操盤團隊主要在二級公司層面持股，且持股比例較低
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