六便士和月亮

被70後、80後視為最幸福、最叛逆一代的90後，如今也漸漸成為職場上的主力軍，走上了關鍵崗位，然而在對90後的管理上，企業管理者卻

難怪90後們如此吐槽：

70後倡導酒桌文化，80後努力追尋70步伐，90後希望工作是工作，生活是生活，我們會努力去做，但不要干涉我私生活，我可以明人情知事故，但不想拍馬奉承酒桌交際。好看的企業太多，有趣的企業太少！——@ Ruilly

現在很多管理者官癮特別大，官派作風讓人敢怒不敢言，90後確實越來越不吃這一套了——@喵了個p嘻

公司的福利待遇都很ok，所有離職的員工都覺得是感受問題，每次做方案都被領導逼瘋，簡直是跪著掙錢，上個月一氣之下吐出憋了半年的“老子不幹了”，太痛快了！——@太上老君

同為90後，小編也是深有同感，錯誤的管理行為，不僅讓90後“乾的不爽”，也讓企業陷入管理誤區，其實要解答這個問題，最重要的是瞭解90後要什麼，他們討厭什麼，下面是我們整理出來的

NO.1 不關心內在感受

管理者最容易陷入的誤區，就是各種工作要求，滿腦子都是績效導向、狼性文化、結果導向、執行力、關注工作細節........而實際上很多管理者忽略了員工的情緒變動、員工期待得到工作上的認可，員工期待簡單而健康的團隊文化。

雖然這些因素不能直接帶來工作結果，卻是團隊凝聚及工作效能提升最有效的潤滑劑，特別是對於自我認同度越來越高的90後員工而言，這些要素是他們很在意的東西。

著名的霍桑效應，講的也是這個道理，工人消極怠工，管理者以為只要改善待遇、改善伙食就能提高效率，結果沒什麼起色，直到管理者開始定期與工人私下溝通談心，瞭解他們的真實感受，發現工作效率竟然提升了很多。

現代社會，管理不僅僅要靠制度，更要靠走心的內心關懷。比如阿里，每年都會舉辦盛大的員工日，把阿里打造成一個員工的家庭，今年中秋，阿里的中秋福利主題就是“在一起”，代表所有阿里人心在一起，團團圓圓。

NO.2 管理太細，不信任

90後出生的環境，決定了他們天生對自由的渴望，工作中，他們希望按照自己的想法開展工作，如果在一些細節方面過於關注，而一些重要的事情沒有時間去處理，這會引起他們的反感

如果一名領導為了取悅自己的領導，在方案的各種用詞方面讓下屬一改再改，而方案本身架構的邏輯性、數據的準確性都沒有解決好，這種細節的要求會讓90後員工崩潰。

另外一種情況是，在某些專業領域，領導不瞭解情況，還親自上陣各種瞎指揮，也是90後非常反感的。作為喜歡自由自主的一代，在90後眼中，這種死摳細節瞎指揮的管理，就是對他們的不信任。

事實上，這種抓小放大的管理方式很普遍，雖然倡導說要結果導向，卻又不肯放權，導致90後幹得“很不爽”，這裡有以下的幾條建議給到管理者：

• 建立高標準的工作文化，對事不對人；
• 提出工作要求的時候解釋為什麼；
• 做出準確的決策與框架，區分問題的重要性及緊急性，有可為而有可不為；

NO.3 情緒化的批評

很多管理者錯誤的認為，不能批評90後員工，正如網上評價的一樣：“年輕的員工，罵不得，要罵就狠狠地罵那些有房、有娃的中年油膩大叔、大媽，怎麼罵他們都不會離職的”。

其實這是一種錯誤的偏見，90後員工並不是不願意接受批評，而是不接受管理者批評的方法，例如過分的情緒化、缺乏對問題的分析，這都是導致90後不滿的重要原因。

90後看起來任性大膽，其實內心是理性的，他們更願意聽到專業的批評來幫助他們進步，所謂“對事不對人”，如果管理者對他工作的批評波及到人身攻擊，就有可能就引爆定時炸彈。

面對90後員工的過錯，建議管理者牢記這4點：

• 首先區分是能力問題還是態度問題；
• 能力問題用輔導代替訓斥；
• 態度問題嚴格非情緒化的批評教育；
• 制定清晰的團隊制度；

NO.4 不給予成長輔導

員工在一家公司工作，最關心的無非有兩件事情：薪水及職位的增加及能力的成長。由其是對年輕的90後來說，很多時候學習進步的空間比薪資待遇更重要。

很多企業都感慨90後跳槽頻繁，留不住人，其實90後離職的原因除了“乾的不爽”，另一大原因就是感覺沒了進步空間。在一家公司待久了，感覺該學的都學完了，又不願意像螺絲釘一樣機械地重複工作，便想著跳到更高、更廣的平臺，獲取更大的成長空間。

而另一方面，如果90後在新公司得不到指導和學習，工作中屢屢受挫，就會認為自己不適合這份工作，而選擇了離職。

雖然，很多管理者也意識到培養人才很重要，卻很少能真正做到，管理者和90後員工之間形成一道鴻溝，關係越來越官僚，而不像是一個真正的團隊。

既然90後渴望成長，那麼企業管理者就應該做好導師的角色：

• 基於不同的崗位，梳理關鍵的工作任務，並萃取崗位知識，形成輔導手冊；
• 基於員工不同的階段設計輔導計劃，為他們量身定做成長路徑；
• 基於工作的複雜度及員工的準備度靈活地使用：基礎型輔導策略、挑戰型輔導策略及知識型輔導策略；

NO.5 不認可成果

所謂的成就感的本質是“我做了一件我自己認為很棒的事情”，所以成就感往往是需要觀眾的。特別對於新一代的90後，他們需要肯定來激勵。

然而很多管理者認為：做的好是應該的，做不好就要批評（這似乎聽起來沒有毛病）。但是卻在某種程度上，失去了“成就感”這種最好的激勵因子，這在一定程度上削減了90後追求卓越工作的品質。

對於表現出色的員工，拍拍他們的肩膀，說句“幹得漂亮”，簡單的動作往往蘊藏著無法估量的激勵效果。

因此，管理者應該學會用欣賞的眼光對人，用嚴格的態度對事。工作中，看到他們的努力付出，並讓他們知道你知道了他們的工作成果。

此外，管理者要了解員工的想法和最看重的東西。比如，對於有些人來說，最好的獎勵就是加薪，而另一些人，可能並不是。一旦找到最契合每個人的鼓勵方式，就應依此進行嘉獎，員工貢獻越多，公司獎勵越大，這就是“雙贏”。

在工作中，大家還遇到過哪些不合理的管理方式呢？歡迎補充~

內容來源：培訓雜誌公眾號

《培訓》雜誌由新華報業傳媒集團主管主辦，致力於企業培訓與人才發展的實戰期刊

培訓雜誌

數字化時代，領導者的工作從沒這麼重要過，也沒有這麼困難過。

第254位造就者 葉庭君

• DDI全球副總裁

這二十年來，我一直覺得諮詢是一個變化不大的行業，因為我覺得顧問的經驗是很難被取代的。但是，我發現隨著技術的發展，數字原住民學習習慣的改變，讓我所處的企業正受到嚴重的衝擊，因為所有重複性可以講授的東西，都是可以被人工智能及機器人所取代的。

我一個70後，讀的是心理學，但是卻要引領全球的DDI進行數字化轉型。這個過程當中，我覺得艱難的不是找方向、定戰略，也不是我不知道怎麼樣應用科技。其實那些東西真要學起來，反而是挺快的。讓我真正覺得非常困難的，是人的心態和行為怎麼調整，企業才得以重生？

中國正處在數字風暴的核心。全中國有超過半數的1000強企業CEO明確把數字化戰略作為最重要的戰略之一。數字化無疑已經影響了每一個企業以及在企業裡工作的每一個人。

數字化時代CEO的煩惱

各位可以猜猜看CEO的第一大煩惱是什麼？

64%的CEO都在煩惱新時代能夠帶領我的企業邁向下一頁的領導者在哪裡？

第二大煩惱是什麼？

60%的CEO在煩惱，要怎麼樣才能留住各專業各領域的頂尖人才？

最後，有不到50%的CEO煩惱的是顛覆式創新所帶來的威脅跟競爭，我要用什麼策略去應對？

從這個調研大家可以看到：

CEO認為我們要邁向數字化轉型，其實最困難、最關鍵的是在人。

新時代領導力的人才畫像是什麼？此前，我必須先從兩個方面來分析工作的轉變，以及這種轉變對領導者角色有什麼影響來談起。

第一個轉變是企業結構的轉變。我們越來越需要從原本科層式的組織變成網絡式的組織。這對領導意味著去中心化、去權威化。所以他需要的是更多的整合力、協調力和影響力來調動團隊一起合作。

第二方面是我們所帶領的族群的轉變。隨著90後、00後進入職場，他們希望的是什麼？

• 希望自己可以創造不同；

• 希望自己的聲音是可以凸顯；

• 希望自己的工作是有意義的；

• 也期待跟領導的關係是亦師亦友。

所以，這更考驗一個領導者怎麼樣用不同的方式去帶領下屬。

再加上，未來大部分的勞務性質工作會被機器人所取代。所以，我們帶領的族群也會轉變成為高知識分子。領導者的工作從沒這麼重要過，也沒有這麼困難過。

整合共創與調動人心是最大的軟實力

我們現在來看一下，到底對新時代的人才的定義是什麼呢？這是根據DDI跟安永聯合調研最新公佈的新時代的領導人才的五方面能力，總共細分為13項。

我認為更重要的是整合共創及調動人心這兩方面的能力。

我想跟大家講個故事。以前有一個非常著名的指揮家，叫穆提。為什麼著名呢？因為他的指揮非常有特色，是一步一步，非常用力，非常嚴謹的。你看他指揮的時候，你不會覺得他很享受這個音樂，倒很像在按照標準作業流程作業。

有一場演奏完之後，一個記者就問他：穆提，為什麼你要用這樣的方式來指揮？

他說：這是我對得起莫扎特的方式。因為我需要我的樂團很清楚地按照我的方式演奏。

一段時間過後，穆提收到了一封信，這封信是樂團共700人的聯述。信的開頭就跟他講：穆提，我們希望你辭職。因為我們不想跟你工作。跟你工作，我們只是工具，沒有靈魂。

讓我們來反觀另外一位也非常著名的指揮家，叫卡洛斯·克萊伯，他被譽為卡拉揚的第一接班人。他的指揮也非常有特色。他的特色就很像永遠都喝醉酒在指揮，非常的隨性。他的情緒表情總是隨著音樂的情緒高低起伏。有時候，甚或他就停在那邊，開始陶醉在他的音樂裡面，他就不指揮了。

這一種指揮方式其實給予他的樂團非常大的發揮空間。每一個團隊成員需要打開耳朵彼此聆聽，彼此有很好的夥伴與合作關係，相互補位才能共創出非常優美的樂章。

大家可以想想看，在我們互聯網分工細化的時代，一個領導是不是就很像一個指揮家一樣，必須要讓不同專業的人才充分釋放它的潛力，但是你又要能夠整合這些專業的人才，讓他們能夠共創出團隊最大的績效。這就是所謂整合共創、調動人心的能力。而我認為這樣的能力，其實是在未來區分輸贏最關鍵的軟實力。

釋放所有人的潛能

在座的很多人一定會在想，剛剛講的都是領導者需要的能力。可我不是領導者，我需要嗎？未來是一個人人都需要領導力的時代，尤其當未來的團組工作越來越多的時候，任何人得有可能擔任領導者。

到底有多少人具備這樣的領導力呢？答案是少。根據我們最新一期全球領導力展望調研發布的結果，中國跟全球都一樣的，只有不到20%的現任領導者認為他在未來所需要的這些能力上是勝任的。

另外也有一個數據是，我們投注了大量的時間和金錢來發展企業內的領導者。但是他們的能力素質以每年不到5%的速度在增長，所以發展得很慢。於是，我們要怎麼去解決這一個少又慢的困境？我們需要全面的釋放每一個人的潛能。

你心裡會想說，釋放潛能跟文化有什麼關係。這邊我又想跟大家講一個故事。我之前參加一個企業的年會，開始大家都鬧哄哄的。但是當那個主持人一宣佈，年會即將開始，全部人立馬肅然沒有聲音。然後，一束燈光打下來，總裁就走進來了。這時候立馬全部人，整齊劃一地起立、鼓掌，並且口中高喊：

我愛XX公司！我愛XX總裁！

這下他應該真的很爽，我那時候心裡覺得說我也好想嘗一嘗這種爽的滋味。但是仔細一想，這樣的企業想要傳遞的文化是什麼？就是以最大的老闆為中心，所有一切都是自上而下的，你們必須要服從命令，我們是一個強調紀律的公司。

這樣子的文化怎麼能夠讓所有員工的潛能發揮呢？就像健康的土壤可以孕育出豐饒的物種，而對的企業文化也可以讓你的員工的潛能得到釋放，成為企業創新源源不絕的動力。

6+1養分，塑造對的文化

在未來的時代，所謂對的文化土壤包括開放、賦能、團隊共創、敏捷、創新。

那我們怎麼樣去養成這樣的土壤？我們需要很多養分。

這邊要跟各位分享的是6+1的養分。

先從結構開始談起吧！未來的結構、工作的形態會越來越變成抱團式的、網絡式的。如果我們要打造一個多元、團隊共創的文化，那麼你要招的人就不應該關注他有沒有相關經驗，有幾年的經驗，以及他做過什麼，我們要更重視多元的背景，打造一個多元的團隊。

下一個養分是晉升。我們的過去，可能排資論輩。但是如果未來我們要打造開放、賦能、創新等等健康的土壤。我們的晉升體系是真的能讓我們看到，優秀的人才能夠晉升，能力大於排資論輩。

接下去我們看看發展這一個養分。各位不要忘記，發展最終的目的是什麼？它是要改變人的行為對吧。我們剛一開始就講企業要破土重生，最難的是什麼？是人的行為的改變。所以，我們在設計整個體驗、整個路徑的時候，以行為改變為目的，這個是不能忘記的。

我認為績效與獎勵是打造文化也是很重要的兩個養分。

先談績效吧。我覺得績效制度在設計上面缺少了某一些元素，某一些精神在裡面。第一，怎麼讓每一個員工有一定的自主性，自己想要把這個工作做好。

而且說真的，我打從心底不相信任何事情一定要被量化。很多事情，你沒有辦法量化。對吧？舉個例子。今天你去實驗創新。你看100個項目只有兩個成功，其他98個都失敗。那你說你要怎麼用KPI衡量？

再來，我們在績效制度的設計上，行為跟結果，現在太偏重於結果了。行為為什麼重要呢？各位可以想一想，我剛剛講的例子。100個項目只有兩個成功的，難道那98個不成功的團隊裡面工作的人，他的績效都是爛嗎？

不會吧。

可是問題他沒有結果衡量，你該怎麼辦呢？

你可以衡量過程裡面他的行為。他的行為有沒有展現創新？他們過程裡面有沒有很敏捷？他們在過程中的團隊合作怎麼樣？這些都是可以衡量的。

我深信，行為是結果最重要的領先指標。

最後，績效總是會連接到獎勵的。我們以往的獎勵比較偏個人英雄主義。誰成本節省最多，業績做好了，我們就發獎金，就分紅。但是就像剛剛講的，如果未來我們要的是更多的團隊合作，那麼你的獎勵制度裡面就必須要破除個人英雄主義。你得有適度的團隊獎勵，來鼓勵你想要的團隊氛圍。

這6個養分是從制度面著手。最後一個加1的養分，也是最重要的養分，叫做領導者的以身作則。只有企業的文化像瀑布一樣自上而下，員工的潛能才可能像溫泉一樣自下而上釋放。

如果領導者能夠做到我剛剛講的整合共創，做到賦能，做到同理，調動人心，那麼他絕對可以孕育出很健康的土壤，釋放所有員工的潛能。

最後，我想要跟大家分享一句話，是我感悟非常深刻，也是我多年引以為戒的一句話：沒落的企業，通常都是管理過度，領導不足。

校對：李其奇

造就：劇院式的線下演講平臺，發現最有創造力的思想

造就

愛琴海156185875

改變偏見與時俱進

相當長時間以來，我們對90後的認知都多多少少存在一些偏見，總喜歡用居高臨下的姿態來看待90後，以至於所採用的管理方式屢屢遭到他們的牴觸，這確實需要進行反思和調整。比如說，以往我們總是認為90後“三觀不正”，結果，今年的反腐大劇《人民的名義》受到了90後的空前熱捧，顛覆了很多人的偏見。如果總是用僵化的思維來看待鉅變時代的新青年，很可能會走入認知及管理的誤區。

管理最講求針對性，不能用一招來對待所有人，60、70、80、90年代不同時代的人由於其成長的社會人文背景不一樣，心理行為方式存在巨大的差異，管理的方式方法也必須與時俱進。因此，要做好90後的管理，必須要弄清90後的心理行為特徵。總體來講，可以歸納總結出如下10個典型的特徵：下面僅就幾個典型特徵作一些管理的建議。

90後喜歡真實討厭虛假

他們性格特徵中一個典型又普遍的特點就是真實、不裝，最厭煩缺乏人情味、假大空的說教。在企業管理中領導者越是要一本正經板著臉給員工講大道理、講企業精神和價值觀，員工就越牴觸。相反，作為領導者要始終以真誠的態度，不忽悠、不蒙人，發乎情、出乎理來傳導企業理念與精神，用更多具有人性味的方式來管理往往會更加成功。

90後不迷信權威，話語權要求很高

90後一代是很有思想的一代，他們不滿足於別人告知他一個簡單的結果，而是更關注結果背後的真相，乃至其運作過程與邏輯。讓他們瞭解事情的真相與運作的過程，並讓他們自己去做分析和判斷，會讓他們對社會、組織及領導者增加信任感，而總想藏著掖著、報喜不報憂，反而增加他們的疑慮和不信任。

這就告訴我們，作為一個領導者，面對90後群體，在管理中要少一些權威、多一些信任；少些一言堂，多一些員工參與；少一些領導枉判，多一些員工自己的判斷。聰明的領導，工作中不能只用到90後的雙手，還要充分用好他們的大腦。

著名心理學家李子勳也曾指出：90後一代由於從小生活在物質充足的、安全感高的、有愛的環境中，對於物質、安全和愛的渴求就不那麼強烈，他們更需要的是自尊的滿足，要求別人對他們有一種強烈的認同感！”。

90後喜歡娛樂和遊戲化

新生代（包括85後、90後）從小在燒腦、通關遊戲中長大，不喜歡呆板無趣的工作方式和工作環境。在管理工作中，我們要針對這一特點，儘量讓公司的管理變得輕鬆趣味化，象阿里巴巴、同道大叔、Rose only、萬事必應等互聯網公司在辦公環境、員工著裝、稱呼、管理方式等等方面都迎合90後的特點，非常地娛樂化，結果極大地調動了員工的積極性和創造性，工作完成總是超越領導預期。我們還可以設置通關競爭、趣味化創新等方式來促使員工更快、更好地達成目標。

90後喜歡顯規則討厭潛規則

90後一代可以說比以往各年代的人都更加簡單、直率，缺少了“人情練達即文章”的世故，多了眼裡容不得砂子的真實。因此，作為一個組織、一個領導者，要針對這一特點，凡事要有規則在先、而且要做到公開透明。對他們來說，往往公平比結果重要！

因此，事情不明不白、存在潛規則，往往會令大多數90後鄙視，我們要努力為他們創造公開、透明、清晰的規則並且嚴格執行。

90後挑剔但並不膚淺，願意為好東西買單

過去總有人認為90後既挑剔又膚淺，追求表面光鮮的東西。而知名財經作家、知識網紅吳曉波指出，90後一代普遍文化程度高、追求高品質的生活，是最願意為好東西買單的群體，他們是真正有鑑賞力、促使消費升級的重要一代。反思我們企業管理，當我們總是抱怨90後挑剔難管、忠誠度低時，是否想過：作為一家企業，我們的綜合吸引力、發展前景是否夠好？作為一個領導者，我們的管理方式、人格魅力是否真的夠好，是否夠得上聰明又現實的90後願意花時間和職業青春來買單？

有關90後一代還有一些典型的職業行為特徵，值得我們作為管理者認真地研究，只有針對他們的典型職業行為特徵來針對性地開展管理，才可能收到更好的管理成效。而最要忌諱的是按照自己的偏見去管理，那很可能完全走入一個死衚衕。

彭榮模HR視野

最重要的就是給90後賦能。能夠作為一個掌握專家權力並有擔當的領導者去贏得90後追隨，還要給他們賦能，讓他們知道跟著我有更大的成長空間。

單靠組織賦予的行政權力，很難管好90後的

任易

“90後”越來越多，管理者的抱怨也越來越大：自由散漫、執行力差、態度傲嬌等形容詞頻頻從管理者口中說出。在他們看來，這些“90後”們工作效率低、能力差而且不願虛心接受批評。

90後人群不喜歡單調和呆板的工作和生活方式，因此針對年輕人的工作安排，既要目標清晰、條理清楚，又不能統得太死，度的把握很關鍵；90後人群喜歡直來直去的溝通方式，因此儘量減少一些中國傳統式的矜持和迂迴，採用更加簡單、明確、甚至直爽的領導方式，效率反而會更高，也更容易為他們所接受；90後人群更加追求年輕化和個性，因此針對他們的組織安排和控制方式就不能一概而論，儘量營造輕鬆一點的氛圍並留下適當的張弛空間就更不容易犯一刀切的毛病。

　　但是造成難以管理的原因只出在這些“90後”身上嗎?作為管理者是否需要進行自我反思呢?

　　首先我們先來分析一下這些“90後”的特點。

　　1、初入社會，缺乏工作經驗

　　目前在就職的“90後”們絕大多數是應屆畢業生，工作經驗普遍都在兩年以內，這就造成了他們在處理一些工作中的問題時缺乏必要的經驗指導，從而很難採取“正確的”處理方式。

　　2、思維活躍，積極探索創新

　　“90後”在成長過程中受教育程度、信息接收方式、信息接收維度等與“80後”都有顯著卻別，這就使得“90後”們思想更開放、思維更活躍。這一特點表現在工作中就是他們不想遵循現成的模板去解決問題，而是希望通過探索找到屬於自己的解決方案。在經驗不足的情況下，往往會導致結果不理想，管理者自然也就不滿意。

　　3、輕視物質，尋求自我價值

　　“90後”的成長環境較之“70後”、“80後”在物質層面都有相當大的改觀，他們的父母工作穩定、收入挺高。暫時沒有生活壓力的“90後”們在工作中對薪資待遇的要求是次之的，而更加註重自身價值的實現，即對其“人”的肯定。在工作中則表現為希望扮演更重要的角色、做更具挑戰性的工作。

　　4、注重平等，希望得到尊重

　　由於受到西方思想文化的影響，“90後”們在工作中認為不分領導與員工，大家都應該平等相處。他們認為雖然你是領導，你在很多方面都比他們優秀，但是他們同樣在一些領域有自己的優勢。因此，他們反感領導以教育、教訓的口吻對他們的工作進行評價。這也就造成了領導口中的“態度傲嬌”、“目中無人”。

　　瞭解了“90後”的特點，就需要在管理過程中對症下藥。

　　1、嚴於律己：管理者要以身作則，培養自身人格魅力。

　　對於“90後”員工的管理，用行政命令去壓制他們往往會適得其反，而用人格魅力去感染他們則會事半功倍。建國後的幾代人的信仰是領袖，改革開放後的幾代人的信仰是名利，而“90後”們的信仰雖然失位，但是卻容易被人格魅力所感染。

　　因此在管理過程中，要求他們做到的事情管理者首先自己要做到，而且力爭做得更好，讓“90後”產生信服感甚至是崇拜感，這樣他們自然會更樂於接受你的要求。

　　2、寬以待人：請用鼓勵代替批評，與他們分享正確的經驗。

　　注意，這裡的動詞時“分享”而不是“教育”。在對於“90後”的管理中，管理者需要具備很強的耐心及寬容度。由於工作經驗不足，“90後”難免會做錯事，這種情況發生後，管理者要做的不是“批評教育”，而是站在平等的位置與他們分享成功的做法，交流自己的心得感悟，讓他們明白自己錯在哪裡及這個錯誤可能造成的後果。一段時間之後你會發現，“90後”們會進行自我修正，不斷朝正確的方向改進。

　　3、目標明確：佈置任務時，請給予“90後”清晰的工作目標。

　　對於初出茅廬缺乏工作經驗的“90後”來說，準確區分目的與目標是一件頗有難度的事情。在接受任務的時候，他們往往是盲目的，不知道最終要達成什麼結果;缺少量化結果作為評價標準，導致“90後”覺得自己付出了辛苦卻沒有看到結果，難以建立工作自信。

　　因此管理者在向“90後”佈置任務時，一定要幫助“90後”確立此項工作的目標，最終要達到什麼結果。當他們看到清晰的結果呈現的時候，實現目標的成就感會直接曾強其信心，並逐步建立自我確立目標的習慣與能力。

　　4、高效溝通：除了工作外，請多與“90後”談談生活。

　　前面提到，“90後”注重平等，希望得到尊重，因此，管理者在工作之餘也要多和“90後”們談談生活化的問題，比如聊一聊最近比較熱議的網絡人物、事件，並儘量學會他們的表達方式，多采用網絡語言。這樣會使“90後”們感覺你和他們處在平等的位置，有助於建立更加高效、通暢的溝通渠道，會對管理產生十分積極的影響。

鏈易財經

一，別把自己太當領導

管理，要佔個理字，不能佔權字。90後更看重的是團隊，大家分紅不同而已，互相配合，領導也是配合中的一個零部件而已，不能把自己位置擺太高。融入團隊，發揮所長，才會被認同被接納。90後的思維，不是你僱傭我這麼單一，而是互相僱傭。

二，就事論事，解決問題

就事論事，擺檯面上溝通討論。90後會直指上級的失誤和不足，就和上級批評下級一樣，但不要太在意，和90後一樣，就是論事，錯了就改，對的絕對堅持。如此，反而和90後胃口。90後可是不怕失業的一群人，別拿這個威脅他們。

三，有自己的性格反而被尊重

管理90後，還有有一點就是，要被認同。認同除了三觀，重要的一點就是獨特——獨特的性格，獨特的愛好，獨特的藝術技能。這個要求就高了，因此，儘快學習起來吧，別落伍了還倚老賣老被人家討厭哈。

不二金牛

90後個性張揚是眾人皆知的事實，也是最讓管理者頭疼的事情之一。不少90後在公司中表現出的不守規則、張揚個性、思想尖銳、缺乏集體意識的事件讓眾多公司陷入麻煩之中，之前爆出的網上曬實習經歷的事情也是讓眾多公司遭受了多少口水攻擊，面對這樣的情況，我們的管理者們該如何才能做到既很好利用90後強大的創新意識又使自己公司的管理免於麻煩之中呢？

90後最大的特點是什麼？經調查研究，他們一般不超過27歲，這意味著他們都很年輕，很多還剛從學校裡面出來不久。自己的想法很多、工資不高但消費水平高，而且不喜歡加班，也不太能受得了委屈，經常一言不合、一不開心就會辭職等等。

但這其實不是90後的特色，而是所有年輕人的特色，你讓年輕人剛開始工作就一副逆來順受、老僧入定的樣子，是反人性的。

其實想管好年輕人，讓他們踏踏實實的幹活，毛主席說過的一句話特別好：一切空話都是無用的，必須給人們以看得見的物質利益。

那如果沒有足夠的經濟實力呢？

數據積分管理系統是您很好的選擇，用積分調動員工的工作積極性，用積分培養員工的好習慣，用積分建立健康的企業文化，用積分建立優秀的管理團隊，用積分解決分配上的老大難問題，用積分留住人才，用積分解決管理中的各種困惑，讓“管理”不再是企業發展的絆腳石。

舉一個很簡單的例子：

今天是週末，小龍決定和女朋友一起去看電影，來到電影院，取了票，就坐等電影開始了。這時候，手機突然響了起來，是公司老總打過來的，老總：“小龍，你現在馬上趕回公司加下班，公司前天跟XX公司做的那個項目除了一點小問題，對方情緒很激動，要求我們馬上給他們處理，如果處理不好，我們公司是要全額退款的。你對這方面比較瞭解，今天如果你回公司加班，給你發雙倍的工資！”小龍：“我正在和女朋友看電影，票都買了！

小龍女朋友：“發生什麼是了？”小龍：“公司打電話叫我回去加班，有雙倍工資，我去還是不去呢？”小龍女朋友：“我都可以給你200塊，你不要去了！”說著立馬從口袋裡掏出200塊錢遞給小龍……

用數據積分管理就不一樣了，多10分年底的獎金就是不一樣的檔次，積分是無價的，正因為無價所以才顯得珍貴，奧運場上跑步的運動員第二名就只比第一名遲那麼幾秒，他們的結果就完全不一樣了。

為什麼要掙積分？

因為積分跟榮譽掛鉤；跟獎金、旅遊、漲工資、評選優秀員工、升職等掛鉤；以及各種福利；甚至將來的獎車、獎房等等。

六便士和月亮

前段時間看到一個故事：一個90後員工剛到企業不到一週就辭職了，辭職原因是公司電腦不好用。恰巧，在多數人眼裡，90後是特別難管的一代，也引起了共鳴，讓這個故事迅速傳播開來。

因“電腦不好用”而辭職，這個被多數人看做“荒唐”的行為背後，反映的是大多數人或者說企業中大多數的領導層不瞭解90後。正是這個原因，才導致所謂的“90後不好管”。其實企業做好90後員工關係管理，並不難。只需從根本入手，瞭解90後的特徵、包容90後的個性、滿足他們的需求、進行有效溝通，並建立有吸引力的發展方向及薪酬福利機制。

一、瞭解90後的特徵

90後是指出生在1990年到1999年之前的一代人，這一代人趕上了中國改革開放結碩果的好時候，他們不僅擁有良好的物質生活條件，而且是信息時代的優先體驗者，迅速融入了互聯網、智能手機時代。在這樣的大環境下，塑造了90後一代人的鮮明特徵。

1、追求自我、學習能力強

當80後還在努力為生活、房、車努力奮鬥的時候，他們的父母早已為他們準備好了一切。因此，與上一代相比，他們有不太注重物質、追求自我、環境適應能力強、學東西快，對未來很樂觀。

2、理性、務實、開放、坦然

雖然他們不太追求物質，但他們懂得市場經濟的法則和競爭機制，經歷過全球化浪潮，讓90後更加理性、務實，而且開放、坦然。

3、人本化、個性鮮明

90後處在中國社會現代化的進程中，現代化注重彰顯人的價值。他們的價值觀中，人本化也是其鮮明和強烈的。90後個性鮮明，他們個性的張揚深入到生活的各個方面。

4、娛樂化、引領潮流

隨著娛樂化、消費時代的來臨，處在這種環境下，娛樂從一開始便成為90後基本的生活方式，他們還時常引領娛樂潮流。

二、包容90後的個性

每一代人成長的環境不同，造就了每一代人不同的特徵、個性。就像當初，80後被稱為“垮掉的一代”，今天的90後也被稱為“垮掉的一代”或“可怕的一代”，而事實是不管80後還是90後，都是有擔當的兩代人，只不過不被理解罷了。

90後出生及成長的大環境，讓他們有90後的個性。他們追求自我價值，會被人看成沒有團隊意識；他們追求美好生活，會被人看成沒有工作追求；他們理性、務實，會被人看作太過現實。其實換個角度想想，90後的這些特點都是一種優點。

大多數的企業領導都是70、80後，或許無法理解90後的行為，但應該瞭解他們，包容他們的個性，用好他們的個性，他們會給企業帶來不一樣的精彩。

三、滿足90後的需求

按照馬斯洛的需求層次論，90後從出生到成長都沒有生存之虞，衣食無憂，生活中方方面面都受到重視。因此，他們的關注點和從前的勞動者是不一樣的，他們越過了生存、安全、社會歸屬和自尊的需求，直奔自我實現而來。

來自一家權威人力資源機構的調查顯示：在90後員工中，工作的最主要目的是為了實現理想、展現個人價值、滿足個人興趣。

以上兩個數據，也解釋了一些企業所不理解的問題：為什麼我們給了很高的薪資，90後還要辭職。說白了，企業所給的，並不是90後所需要的。

但人都是不一樣的，即便都是90後，他們的需求也有差異。所以很重要的一點就是和他們進行有效溝通，瞭解他們的需求，最好能制定個性化的解決方案。

四、與90後進行有效溝通

溝通的前提是尊重，並不一定能理解他們，但也應尊重。只有這樣才能與90後進行有效溝通，尊重也是與所有人溝通的基礎。在此前提下，或許還得想想溝通的技巧，才能有效溝通。

如果兩個人面對面，即便一個是職場老司機，一個是職場小白，老司機的態度也會在小白麵前昭然若揭，所以溝通的態度也很重要。如果有機會可以多和90後接觸，抑或和他們做朋友，你就會發現他們坦然、直接，說話不拐彎抹角，90後比任何一代人都好溝通

在員工關係方面，與90後的溝通主要包括兩個，一個是瞭解90後的需求，一個是瞭解90後的工作情況。

如前所述，90後都很務實，所以千萬不要總是給他們畫大餅。當然對於初入職場的新人來說，HR或者領導給他們描述一個好的方向會讓他們更有信心努力工作。如果不是現有的福利或者待遇，也請不要說，務實的90後一眼就能看穿。相應的，如果企業提供了實實在在的福利，90後也會對企業死心塌地。

五、有吸引力的發展方向及薪酬福利

當成功吸引90後入職後，是不是能給他規劃出最適合他的個人發展通道?有沒有辦法讓他在這份工作中認可自己的價值？

為了留住90後，企業文化是否有足夠的向心力?公司福利是不是能夠實在的提升他的幸福水平，而不是“看起來很美”？

以順豐為例，順豐員工的平均年齡不到三十歲，其中大部分是90後。在快遞行業人員流動率高達70%，而順豐人員流失率保持低於30%的水平。順風是怎麼留住這些90後員工的呢？首先，順豐為每個員工清晰規劃發展通道。每個員工不僅有清晰的職業發展通道，而且順豐堅持內部培養人才，員工經過內部選拔、培養、考核，能夠從最底層的收派員一步步晉升為VP。

其次，給予每個員工充足而多樣的福利保障。在“食”方面，一方面順豐把自己的電商平臺“順豐優選”作為員工的福利平臺，員工可以以優惠的價格買到放心的大米、食油；另一方面順豐也搭建了十分完整的餐飲福利體系。能提供集體用餐福利，又能保證員工自主選擇吃什麼、怎麼吃，能不俘虜90後員工?

綜上所述，如何做好90後員工關係管理是一個複雜的命題。但跟90後愉快的相處，最起碼應該做到：

1、發自內心的去尊重他們。

2、發現他的優點，讓他找到最適合自己的職業發展道路。

3、讓他感受到自身價值的實現。

4、提供有競爭力、能確實提升他生活水平的薪資福利。

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