導讀：
近日，一篇《公司收入200萬，稅後到手只有2.14萬》的文章開始流傳，文章以一家年收入200萬的工業製造公司為例。
200萬元銷售收入的公司，房租、工資、辦公、材料、設備合計成本160萬元，毛利40萬元。再交完各種稅費，結果到手只有2.14萬元！你沒看錯是2.14萬元（不是21.4萬元）。具體收入、成本、稅收清單如下：
某公司，用黏土燒製瓷器賣，一年下來，經營狀況如下：
年銷售額200萬元（含稅）；廠房佔地面積2000平方，相關稅費由租戶負責，年租金12萬元（稅前）；黏土成本10萬元；公司有兩臺車，年汽油費4萬元；公司員工的支出（含工資、獎金、社保、代扣個人所得稅等）110萬元；水費、電費、煤氣費、通訊費、辦公費15萬元；設備維護和折舊9萬元。
毛利潤：200-12-10-4-110-15-9 = 40（萬）
應繳稅費：
稅項1、租廠房的稅費： 3.71（萬），明細如下：
(a) 營業稅： 12*5% = 0.6(萬)
(b) 城建稅： 0.6*7% = 0.042(萬)
(c) 教育費附加： 0.6*3% = 0.018(萬)
(d) 房產稅： 12*12% = 1.44(萬)
(e) 土地使用稅：2000*8 = 1.6萬
(f) 印花稅： 12萬*1‰ = 0.012萬
稅項2、車船稅：720+480 = 0.12萬
稅項3、印花稅：購銷合同（不含增值稅價）的0.3‰：200/(1+17%)*0.3‰ = 0.05(萬)
稅項4、增值稅：(200-200/(1+17%))-(10-10/(1+17%)) = 27.61(萬)
稅項5、城建稅——增值稅的7%：16.15*7% = 1.93(萬)
稅項6、教育費附加——增值稅的3%：16.15*3% = 0.83(萬)
稅項7、地方教育費附加——增值稅的1%：16.15*1% = 0.28(萬)
以上1~7項稅費合計：34.53（萬）
稅前利潤 = 200/(1+17%)-12-10-4-110-15-9-3.71-0.12-0.05-1.93-0.83-0.28 = 4.02（萬）
稅項8、企業所得稅，稅率25%： 4.02*25% = 1.01(萬)
稅後利潤： 4.02-1.01 = 3.01（萬）
稅項9、個人所得稅，稅率20%：3.01*20% = 0.6（萬）
企業主最後到手的錢為：3.01-0.6 = 2.41萬。
財稅專家：計算有偏差
文章的稅務算法基本上沒有問題，但對小微企業來說，還有一些特殊性，公司的所得稅額為4.02萬，更正計算方式後，應繳稅費應為0.4萬而非1.01萬；另外，個人所得稅0.6萬不應該算在公司內，最後公司利潤應為3.62萬。
問題診斷：
作為一家制造業公司，其勞動力支出高企，為110萬，而勞動力不同於設備硬件，屬於增值稅的範疇。其繳納的34.53萬稅費中，最大的部分是增值稅27.61萬，這其中人力因素佔了很大的比重。專家意見
這類企業常見的經營狀態應該是多使用機器設備，減少人力成本，以減少需繳納的稅額。該公司勞動的支出高達110萬，可能是經營管理不合理，加重了稅務負擔。
企業與員工是一種交易關係，企業向員工購買他直接貢獻的產值與價值。如果員工做出的結果達不到企業的要求，企業可以對既定的產值標準進行減扣，並按實際認同的產值計算產值回報。把考核轉化為激勵，在激勵當中有考核，考核當中本身就有激勵。員工拿到多少錢，是對他最好的考核。
產值量化薪酬設計的三大原理：
（1）多勞多得：讓員工為自己幹，做的越多越好，收入就應該相對越高。
（2）一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的作用。
（3）複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人的活交給3個或2個人幹，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
產值量化薪酬的設計步驟
第一步，分析：崗位重點分析，工作事項、花費時間、分佈規律、工作強度難度、工作價值、測量方式。
第二步，量化：找出易測量的部分，並對易測量的部分進行時間、數量、價值分析，易測量的部分為工作總量的30%~50%。
第三步，定價：初定易測量部分的工資佔比，並分別定價。
第四步，歸類：崗位產值，指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分。公共產值，通過培訓或指導，可以公開招募執行者。
第五步，測算：測算各崗位的可能性收入，通常，測算後的工資會低於原工資。
第六步，打包：對不易測量部分進行分類打包，並建立管控標準。
第七步，開放：開放更多的公共產值，進一步提升人效。
第八步，優化：不斷調整、修正、擴充產值項目。
採用固定薪酬模式，帶來很多問題：缺乏工作主動性與積極性，喜歡攀比工資高低，不願意承擔責任，忽視工作結果，工作配合性很差，只做分內的事情……
固定薪酬模式，是很多中小企業人效低下、執行力差的一個重要根源。同時，也扼制了人才的成長動力，不能將人的潛能與價值充分挖掘出來，極大地浪費了人才與人效。
薪酬設計應基於個人產值、價值的薪酬計算模式。強調按個人的產出和價值計算員工報酬。
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