導 語
不斷上漲的土地價格和收緊的購房調控政策都給中國房地產開發商帶來了越來越大的壓力。為了應對日益嚴峻的開發環境，許多地產公司開始尋找替代傳統重資產模式的方案，輕資產業務模式受到青睞。
綠城作為中國最大的房地產公司之一，也是這一轉型的市場領導者。憑藉出色的建設管理業務，利用其競爭優勢為第三方提供建設和項目管理服務，以換取開發費用。綠城的案例為處於不斷變化的市場條件下的企業制定戰略和進行定位提供了寶貴的經驗教訓。
作為典型案例， 綠城被成功收錄於沃頓商學院並通過沃頓知識在線K@W在全球發佈。
以下為本案例中文文本：
綠城：用藝術柔軟鋼筋水泥
綠城中國控股有限公司成立於1995年，是一家總部位於中國杭州的垂直整合房地產企業。該公司擁有五個各具特色又互相補充的業務板塊。
其中“綠城房產”專注於投資項目; “綠城管理”關注非投資項目管理，包括出售其在品牌，管理和資源戰略方面的專業知識; “綠城小鎮”重點發展總體規劃社區; “綠城資產”是綠城的非房地產投資部門; 而最後的“綠城生活”是公司的生活服務平臺。
綠城於2006年7月在香港證券交易所上市，每股發行價格為8.22港元。截至2017年6月30日，綠城擁有超過3057萬平方米的優質土地儲備，其中約45％在中國沿海的浙江省。 2017年上半年，綠城中國實現淨利潤13億元人民幣，比去年同期大幅增長56％。
圖表一: 綠城土地儲備概況-2017年6月
該公司以其高端住宅項目，獨特的建築美學和以客戶為中心的服務而聞名。與競爭對手不同的是，綠城只致力於優質房產品開發，並以 “中國理想生活綜合服務商第一品牌”的口號表明其決心。在過去的14年中，綠城一直名列“中國房地產十大品牌”，品牌價值達人民幣290億。
該公司的成功及其品牌知名度與該公司著名創始人宋衛平先生有密切的關係，他對房地產開發持有的理念相當獨特，並頗具藝術性的觀點。從一開始他就堅持“產品即人品”，這意味著開發者的個性體現在其創建的項目中。 該觀點已經成為自創立之初便指引綠城的一個路標。
正是宋衛平對品質和美學的執著，最終將綠城打造為質量一流的品牌。
綠城項目的持續創新和升級也意味著，能夠有財力負擔綠城產品的買家群體正在縮減。這使得該公司在一些關鍵時刻非常脆弱，尤其是當公司在2009年大舉拿地之時，卻遇到政府收緊調控政策，造成了公司的財務危機。由於無法迅速應對壓力，綠城不得不引入其他合作伙伴。
2012年6月，九倉控股作為戰略合作伙伴以約51億港元（42億人民幣）投資綠城，以換取其25％的股權。
2015年3月，中國交通建設集團(CCCG)與宋衛平及其他相關股東完成股份交易，以60億港元收購約5.25億股股份，隨後又增持1億股。如今，中交集團持有綠城全部已發行股份的29％，成為該公司的第一大股東。
由於急需擺脫財務困境，宋衛平和他的管理團隊重新評估了綠城現有的業務模式，並最終決定轉向輕資產模式。公司隨即推出了綠城房地產建設管理集團（簡稱“綠城管理”）。
綠城房產建設與管理集團：絕地求生
並非每個開發商都願意專注於建設管理。這不僅是一個難以進入的行業，而且由於失去了土地溢價所帶來的收入，建設管理的利潤率相比傳統地產開發要低得多。
此外，由於缺乏對關鍵決策的控制以及需要滿足客戶需求，作為諮詢方來進行項目管理的複雜性也大大增加。總而言之，地產建設管理領域的進入門檻很高，需要一家擁有足夠資源，強大品牌資產和管理能力的公司。
一開始，綠城最強大的競爭優勢就是其優質的產品和強大的品牌形象，然而，缺乏資金和產能過剩制約了公司進一步發展的能力。因此，綠城的開發週期並不理想。
2010年9月，綠城通過創建全資子公司綠城房地產建設與管理公司(中國首個輕資產房地產開發平臺)而找到了解決方案。
2015年9月，綠城管理由平臺轉變為獨立的企業，在全中國範圍內提供服務。截至2017年12月，綠城管理已在21個省開發了200多個項目。僅在2017年，該公司就在上海、西安、成都和三亞等城市簽訂了38個新項目，再次確立了其在建設管理行業的領導地位。
行業背景：由重轉輕是趨勢
中國房地產行業在過去的20年裡發生了翻天覆地的變化。隨著參與者數量的增加，行業集中度的提高以及政府調控的收緊，傳統的重資產開發模式的利潤下滑，並且在某些方面比以往風險更大。
因此，許多中國最大的老牌房地產開發商正在將他們的業務從重資產模式轉型為輕資產模式，並轉而強調品牌價值，管理能力和諮詢服務等無形資產。
相比之下，傳統的房地產開發在很大程度上是“以建設為中心”的，這意味著建設公司負責項目開發過程的每個階段，從土地徵用到建設、銷售和最終的物業管理。
這導致了重複性設計和缺乏創新，因為這種模式有利於快速擴展，但不利於市場差異化。為了保持競爭力，地產行業開始進行新的細分，尤其是通過分離房地產投資和房地產開發功能，這就類似於今天的美國模式。
隨著來自保險公司和其他投資基金的機構資本的湧入，房地產市場也不得不進行轉變以服務這些新型投資者。鑑於受託責任，這些投資者希望在其資本使用上發揮更積極的作用，但他們往往缺乏專業知識。
因此，機構投資者尋求與經驗豐富的開發商建立合作伙伴關係，這種需求也推動了土地購買，地產開發和物業管理等業務部門的進一步分工。
總而言之，一些宏觀層面的變化，如土地價格，資本成本，政策限制以及投資者類型等，都為建設管理行業創造了新的增長機會。
圖表三：建設管理領域概覽
避開競爭險灘 專注優勢業務
早在綠城管理設立之前，該公司就已經測試了其在這一領域的能力。例如，2005年，綠城與杭州市政府合作開發了一項名為“城中村”的大規模重建項目。
這一經驗啟發了宋衛平，讓他重新考慮綠城品牌的價值，並於 2008年啟動了綠城建設管理平臺。
雖然植根於綠城作為一流建築商的聲譽，但建設管理平臺為公司以一種新的風險較小的方式擴大規模打下了基礎。
具體而言，通過專注於開發過程和項目管理，綠城能夠避免資本制約。從實際情況來看，2009年綠城的資產總額僅為中國另一家大型開發商萬科的一半。
鑑於此，試圖與資本更為雄厚，資本成本更低或土地儲備更多的公司競爭並非明智之舉。相反，綠城希望能夠從其特別擅長的業務獲得收益，也就是在設計，開發和服務等方面。
戰略重點的轉變為綠城的運營帶來了有意義的增長。截至2017年12月，綠城CM管理的項目總數達到190個，規劃總建築面積約4453萬平方米，預計銷售額約為3000億元人民幣。
深入探索輕資產模式
在某些方面，綠城的建設管理商業模式與特許經營模式類似。
具體而言，客戶委託綠城將其品牌和管理團隊引入特定項目。綠城品牌能夠吸引高端住宅的個人消費者。同時該公司的項目管理能力使其能夠通過向開發商提供收費服務來獲取商業利潤。
作為交換，綠城通常承擔初始規劃、設計、施工、預算控制，銷售和物業管理服務等責任。而客戶負責為整個項目提供資金，對投資擁有完全決策權，並對市場和非市場風險承擔全部責任。
在一個項目的初始階段，通常也是整個項目的核心階段，綠城會分析客戶的需求，選擇和設計符合綠城品牌標準的產品。
換句話說，綠城最初是一家諮詢公司，它在客戶訴求，市場需求和行業知識之間建立起了橋樑。而在進行項目選擇時，綠城也有一定的考察標準，包括項目所處城市，市場基礎和客戶需求。
例如，為了保持品牌質量，綠城不接受位於均價低於6000元/平米的城市項目。
綠城同樣受益於良好的時機。在過去的二十年裡，中國的城市化進程顯著加快，隨之而來的是不斷增長的收入以及對高質量住房的興趣。綠城轉向以輕資產模式擴大規模的決定也讓它能夠在全國範圍內擴張，從而更好地利用這些市場驅動因素。
瞄準三類客戶，開展主線業務
綠城的全方位建設管理服務現在主要面向三類客戶: 中小型開發商、政府、以及機構房地產投資者。這些客戶越來越多地尋求與綠城合作以提升其項目的品牌價值。
中小型開發商在其品牌，產品和管理平臺方面尤其存在侷限性。他們面臨的最大挑戰之一是如何將土地庫存變現，如果他們的項目無法與大型開發商競爭，並且項目進展過於緩慢，他們就將不可避免地面臨現金壓力。
而綠城的建設管理為這些企業提供了一個解決方案，即通過開發更優質的產品帶來更高的利潤。
另一個主要客戶群體是機構地產投資者，他們能夠利用其資本力量拿地，但之後還要依靠其他企業幫助開發項目。
這裡需要再次強調時機的重要性。機構投資者已成為中國房地產行業的主導力量，因此開發商需要為資本市場提供服務，而不僅僅是引入股權投資者。
其中一些投資者希望通過與綠城合作更好地控制項目開發風險，並改善不良資產。其他人則希望通過與綠城的合作來提高內部團隊的專業素養。
最後，政府機構也已經成為綠城建設管理部門的客戶。這些政府機構擁有豐富的土地資源，但很少將房地產視為其主要業務或核心競爭力。因此，對這些機構而言，將土地資源外包給其他企業進行開發是自然的解決方案。
除了給客戶提供全方位的建設管理服務以外，綠城還提供項目開發諮詢服務。
客戶已經委託綠城參與了各種各樣的項目，從養老地產，總體規劃社區，到產品定位以及建築與設計。最後，綠城提供了一系列專業的開發服務，不僅包括項目管理，還包括銷售和項目融資。
實際上，對於開發過程中的任何專業部分，客戶都可以與綠城合作解決。
收費業務模式：收取三種開發費用
與萬科的建設管理採取少數股權形式不同，綠城管理僅收取開發費用。
綠城管理層認為，少數股權是一種臨時措施，有助於緩解缺乏信任或標準化服務合同等問題，但不是可持續的商業模式。因此，綠城選擇以純收取開發費的模式運營。
在這種結構下，綠城CM收取三種開發費用： 1.基本工資和福利; 2.基於項目規模和流程的開發費用; 3.銷售獎勵費用。
第一種費用主要包括管理團隊的基本工資，社會保障和其他福利。開發費用則是主要的收入來源，並與項目規模相關。最後還有與銷售相關的業績獎勵，即綠城通過價格約定機制對利潤增值部分收取提成。
產品組合“升級”：專注於一二線城市
綠城建設管理業務遠超預期，在短時間內就取得了可觀規模。
然而在這種情況下，質量控制和管理監督就成為了越來越大的挑戰。畢竟，房地產開發是一項勞動密集型業務，各地分包商的質量也可能大相徑庭。
為了確保品牌質量和可持續增長，綠城已開始實施調整其產品組合的計劃。
具體而言，綠城計劃將其項目重點轉移到一線和二線城市，並將越來越多地關注擁有強大資本支持的客戶，如國有企業和政府機構。此外，綠城將有選擇地參與某些城市的改造項目。
目前，綠城的建設管理項目遍佈中國東部的三，四線城市，約佔綠城管理項目總數的60％。 由於這些城市的產能限制，綠城的建設管理部門無法為綠城整體平臺的發展做出更有意義的貢獻。
該公司計劃將未來的項目集中在北京，上海，廣州和深圳等15個主要城市，並逐漸退出其在三四線城市的現有項目，以“升級”其產品組合。
另一個“升級”舉措將側重於客戶的財務能力。綠城的目標是從主要服務於私營公司轉型為服務於國有企業和政府機構，這類項目目前佔綠城管理項目總數的52％。
在日益具有挑戰性的市場環境中，擁有充足資本和強大政府關係的公司將能夠渡過難關，並實現持續的項目流量。
圖表四：綠城管理項目結構
海外上市，前景樂觀
綠城管理層的另一項關鍵舉措是通過公開市場獲取源源不斷的資本，以加速綠城管理的發展。
據綠城總經理李軍介紹，綠城建設管理集團將在不久之後尋求海外上市。公司管理層認為，“地產建設”行業雖然目前在中國規模較小，但具有巨大的增長潛力。在美國，這一行業占房地產市場的30％，而在中國則不到2％。
作為該領域的首家專業建設管理公司，一旦公司獲得永久性資本，綠城管理將具有強勁的增長潛力以進一步擴大業務規模。從資本市場的角度來看，輕資產地產企業的價值遠高於傳統重資產的企業，這也預示了綠城頗為樂觀的前景。
未來增長的潛在挑戰
雖然綠城已經通過輕資產業務模式為未來發展奠定基礎，但公司仍需注意在不遠的將來可能面對的一些挑戰。
一直以來，綠城的競爭優勢是其品牌價值和產品質量。然而，這個品牌價值是通過公司的初始投資項目積累起來的，而這當中綠城擁有對開發過程每一階段的全面控制。
通過轉向更為輕資產的模式，綠城現在缺乏對重大決策的控制，這可能會給最終的產品交付帶來質量控制的問題，並可能逐漸淡化綠城的品牌。如果公司無法執行嚴格的質量控制機制來確保項目交付的一致性，綠城將失去其與競爭對手相區分的一大優勢。
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