互联网浪潮下，电子商务兴起，书店成为首批被“冲刷”的对象。数据显示，过去十年，中国有近5成实体书店倒闭。下图分别为线下线上书店的销售额及增速：
纸质书店面临的困境不言自明，但也有书店在恶劣的环境中逆流勇上，成为整个零售商业变革的标杆。
日本茑屋书店，分店1400家，日均人流量破万，周末高峰期可达3万，每月销售额破亿日元，6000多万会员，且并被评为全球最美20家书店之一。
这家书店的创始人说：“实体书店最大的问题在于它在卖书。”
区区一家书店，如何与趋势抗衡？实体书店不卖书如何保持盈利？如何真正实现文化产业链之间的嫁接？茑屋书店的发展模式适合中国市场吗？本文将对这些问题进行阐述。
缘起“团块世代”
增田宗昭，CCC（Culture Convenience Club Company）集团创始人，茑屋书店是CCC旗下的书店。1983年，增田宗昭在大阪枚方市开设音像图书小店，随后推出TSUTAYA品牌，该品牌从初创时期就已经注入了创新的基因。
据了解，在当时，消费者买书一定是去书店，租录影就去录影出租店，并没有将两者结合在一起的先例，而TSUTAYA品牌则是率先将书、影片和音乐出租整合在一起的商店。创新思维为TSUTAYA提供了早期的客户积累。
1947-1949年，日本迎来战败后的第一次婴儿潮，成为日本历史上空前绝后的大繁殖时代。资料统计，三年之内，日本新生儿合计超过806万人，构成巨大的人口团块，因此，学者堺屋太一将这一时期出生的新生儿命名为“团块世代”。
正是“团块时代”的这部分婴儿，成为TSUTAYA品牌的初期客户。
随着互联网兴起，传统书店遭遇瓶颈，TSUTAYA也不例外。2003年，增田宗昭决定重塑TSUTAYA，经过周密的市场分析，他策划了全新的茑屋书店，决定重新将纸质阅读回归发展的核心，店名由“TSUTAYA”改为汉字“茑屋”，核心用户是曾经在TSUTAYA改变了生活方式的年轻人，伴随TSUTAYA的成长，这批“年轻人”已经迈入50-60岁之间的熟龄层。
这部分人群不仅有可观的财富和丰厚的退休金，还有充足的休闲时间，成为集聚粘性的客户群体。2011年，代官山茑屋书店开业后，不仅有熟龄层老顾客，还迎来大批中年以及青年客户群体，甚至有人推着婴儿车去体验。
一家不以卖书为目的的书店
书店变革阶段，增田宗昭认为：“传统书店的问题就是在于它在卖书——对顾客而言，有价值的不是作为物体的书，而是包含在书中的天。”
基于此，增田宗昭毅然决定回归初心，打造一个可以使人舒适的生活方式。比如，设计方面，店内整体采用暖色调的间接照明，家具等刻意不选择高级品牌和设计品牌，尽量选择有质感但让人放松的物件；通过粒子化设计将LOGO处理为点阵的集合，呼应T字形外墙的同时，创生出众多风格迥异的组合。
此外，茑屋书店的图书分类不以书的形态进行划分，而是按照内容分为文学、艺术、建筑、汽车、料理和旅行六大类，以相关主题或兴趣喜好的排列方式，重构书店空间，使得人们很容易从自己想要的书，找到相关喜欢的类别书。
茑屋书店的不同区域内，均配有专业领域的专家作为书店导购，作为专门领域里的专家，他们会为顾客提供恰如其分的建议。
以“茑屋书店代官山店”为例：烹饪类图书导购是一位出版了20多本旅游指南的记者；文学类是深受一流作家信赖的知名书店的骨干店员；音乐类书籍及唱片的导购甚至由举办过200场演唱会、做过爵士乐制作人并拥有Music Sommelier资格的音乐专业人员来负责。并且，在料理区域，除去书架上种类齐全的书籍以外，通道间的小小展台会根据季节和主题陈列。
在旅行区域，书架后设有一个旅行柜台T-TRVAL，提供个性化的旅游计划。有着丰富旅游经验的礼宾接待员随时准备按照你的旅游需求准备即刻就能出发的旅游计划。
论及商业模式，茑屋书店以数据为导向的模式更是让人望尘莫及。
在其母公司CCC株式会社的组织架构中，以T-CARD会员体系和T-POINT积分体系运营管理为核心的“大数据提案部门”是重要的盈利单元，同时还会以数据分析能力推动新产品的迭代和研发。
据了解， T-CARD有效活卡会员有6634万人，每年纯增人数为400到450万人。这个数量是日本总人口的一半以上。如果把20岁到29岁的人口抽出来，日本83.9%的人口都是会员。
利用 T-CARD 提供的用户画像和企划体系的“选择”与“推荐”等大数据，实现了精准书店所提供的配套服务， 进而提高顾客的认知和满意度，最终成为茑屋书店的核心竞争力。
▲茑屋书店运营模式
此外，茑屋书店与合作企业建立T-POINT积分体系。资料显示，T积分在全日本合作网点超过22万个。通过积分与异业合作体系的搭建，逐步沉淀消费数据，从而可以推导出精准化的客户分析。
茑屋模式在中国不具有复制性？
针对茑屋书店的成功运营模式以及当下商业市场的消费升级，增田宗昭在其所著的《知的资本论》中提出了四大关键要素：
关键要素一：要建立“知的资本”认知的能力
这里的“知”就是一种提案的能力，一种设计的能力，“将头脑中的理念和想法付诸形状，呈现在顾客面前的作业，知的资本储备量关系企业的生死存亡。”
关键要素二：收集与整理消费数据的能力
增田宗昭认为，数据，是公司运营的一切基础。过去是，现在是，未来更是。如果不能够在消费链条中合理埋点，则无法实现精细化管理与运营。
关键要素三：个性化的策划与提案能力
当你已经了解到你顾客，你就要针对性地进行“提案”。提案就是企业的策划能力。增田宗昭保持的观点是，“今后只有自己也变成设计师才能生存”。
关键要素四：顾客价值感知提升的能力
大多数时候，企业都习惯称自己的经营场所为“卖场”，在增田宗昭眼里，称为“买场”更为合适。称呼的变化很简单，思维的转变才是对企业经营的真正考验。
虽然财经作家吴晓波也认可茑屋书店的经营模式，但他看来，茑屋模式在中国并不具有可复制性。他认为：
其一，中国的零售环境是一个比日本要激进得多的市场。
在2015年，日本家庭中，参加过网购的比例只有27%，也就是说，有三分之二以上的日本人，这一年当中没有一次的网购记录。在2016年，网购在全社会消费品总额中的占比为3.2%，比中国足足少了十个百分点。而移动支付的极度繁荣，更是压扁了传统零售商的生存空间。
其二，中国消费者的行为改变，颠覆了渐进式的购物诉求逻辑。
中国所独有的物流体系和“最后一公里”的快递体系，让电商在标准类商品的贩售上形成了强大的既有优势，线下空间——无论是便利店还是大型购物中心如果不进行迭代创新，根本不可能有日本式的存在价值。
吴晓波认为，茑屋书店对新零售启迪的核心在于两大要素变革。
首先，增田宗昭把舒适性——即体验感，从众多的竞争要素中提炼出来，将之提升到核心能力的高度，他甚至提出“企业都将由设计师组成”“物体由功能和设计构成”，从而颠覆了传统的购物空间模型。
其次，增田宗昭把用户关系变成一种资产，通过心智占领而提高复购，达成十倍级用户数量的扩容，“T积分”体系让茑屋书店的获利从贩卖商品，升级为经营用户数据。
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