近日，美的集团和小天鹅A双双公告，美的集团正筹划与控股子公司小天鹅的资产重组，关于此次重组，无论是美的集团还是小天鹅都未透露更多细节。值得关注的是，截至目前，美的集团已直接和间接持有小天鹅A和小天鹅B合计52.67％的股份，是其控股股东。美的集团董事长、法定代表人方洪波也兼任小天鹅A的董事长和法定代表人。
（图：美的董事方洪波）
从股权上来说，美的集团是小天鹅的实际控制人，而从公司运营来说，小天鹅与美的又是两个独立品牌。从这次重组来看，一直以来走多元化战略的美的集团，依旧没有放弃在洗衣机市场的开疆拓土。
有分析人士认为，一旦美的集团此次重组完成，中国将形成美的、海尔等几家白色家电集团，真正进入寡头时代。届时，在洗衣机领域，美的将与海尔直接对峙，那么美的集团和青岛海尔的较量孰优孰劣，胜负几何？
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美的集团的屠龙刀：事业部制度
美的集团早期一直是高度集权的直线职能制组织架构，创始人何享健牢牢把握着控制权，几乎所有决策都需要他最终拍板。1996年，随着市场波动，美的内部管理层级过多、效率低下的弱点更加凸显，美的集团的经营销售都暴露出很多问题。无奈之下，美的不得不实行改革，将原有的电饭煲公司和小家电公司合并，成立了小家电事业部并授予一定的决策权。这一改变效果立竿见影，随即在1997年美的全面推行事业部制度。
（图：事业部制度）
从1996年到2001年，美的搭建最初的事业部制，主要目的是改变创始人何享健既抓经营生产又抓销售，几乎所有事务都需要找创始人决策的局面，通过分拆事业部进行授权，压缩管理层级，提高决策效率。
在1997年，美的集团按照产品划分，组建空调、电饭煲、小家电、风扇和电机五大事业部，希望把强势产品线打造成利润中心。在管理上，对事业部充分授权，事业部内部涵盖研发、采购、生产、销售和服务等功能，并且独立核算，成为较为独立的经营实体。而集团则从繁杂的事务中解脱出来，主要负责战略投资和管理服务，把握企业的总体发展方向。当然，集团层面除了财务和人事等职能部门外，仍设有销售和生产等部门，进行集团层面的大客户维护和生产协调指导。在构建事业部制的过程中，美的也实现了一批创业元老的退出和中层干部的培养、并引入一批专业的职业经理人，为后续发展奠定了基础。
在2013年，美的回归整体上市时，实行了扁平化的组织架构，围绕着产品线，设立了4大板块：9个事业部、4大业务平台、总部8个职能单元和3个战略发展主体。其中，各事业部以产品为中心，下属拥有独立的产品，自主维护市场，享有极高的自主经营权，独立经营、独立核算。以产品线划分事业部，有助于专业化生产和管理，可以让专业的人做专业的事，并节约经营和沟通成本。事业部的经理相当于是一家单体公司的总经理，在独立经营一家企业，也有利于培养全面经营人才，为整个集团培养人才。充分的放权也进一步解放了集团高层，让他们专注于把控集团整体发展战略。总部则主要是加强审计、法务等风险与合规管控，将人事、财务等实行一体化管理。
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青岛海尔的倚天剑：矩阵式管理
海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功与其管理模式息息相关。
（图：海尔矩阵式管理）
要理解海尔的管理模式，必须首先理解下面几个关键词：“人单合一”、“小微公司”、“创客”、“企业无边界”、“自以为非”
依照海尔官方说法，今天的海尔是个没有层级的企业，只有三种人：平台主、小微主、创客。今天在海尔，总裁周云杰也不敢向一个小微主（实际上就是一个小老板）发号施令。身为总裁的周云杰，实际上就是一个大平台主，而平台主和小微主不是上下级关系而是投资者与创业者关系。好比雷军投资了25家企业，但雷军和这25家企业的老板并不是上下级关系一样。
（图：海尔总裁周云杰）
依据海尔给出的解释，“人单合一”（或“人单合一双赢”）中的“人”指企业员工，“单”即是订单，广义上讲就是用户需求，“合一”就是将员工利益和用户需求融合在一起，“双赢”就是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。再直白一点讲，就是海尔的每一个员工都要想办法开发客户拿到订单，只有成功开发业务才能得到报酬，否则只能喝西北风。这也就是张瑞敏说的每一个人都要“做自己的CEO”之意。
（图：海尔"人单合一双赢"模式）
所谓“小微公司”，即海尔打破原有企业结构之后，在内部成立的一个个小型公司，其自主经营，自负盈亏，自主分配。张瑞敏曾表示，海尔的目标是成立2000个小微公司。
打一个不甚恰当的比喻，此前的海尔好比一个直营商场，所有的产品都由商场方面自主经营销售；现在商场决定把摊位都分包出去，由店员（也可以是外部人员）承包，自主经营，自负盈亏，商场由经营者变成了管理者。
张瑞敏的比喻是：海尔原来是一艘航空母舰，现在把它拆掉变成一艘艘军舰，然后再把这些军舰组成一个联合舰队，海尔的小微公司好比联合舰队的军舰。这个比喻比较准确。
“创客”是什么？是指进入小微公司的员工，因为每个人都要创新产品、创造财富，故名创客。如果把海尔比喻成一个联合舰队，小微公司比喻成军舰，那么创客就是船员。
企业结构发生了变化，管理模式相应必须改变。以前员工要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，是创客共同选举的。创客和小微主间互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。
所谓“企业无边界”，张瑞敏的解释是，“在互联网时代，人力资源不再局限于企业内部，你可以网上整合你想要的人。所以企业无边界是从靠企业自身资源求发展到并联平台的生态圈。”
什么意思呢？举个例子，海尔不是有小微公司吗？这些小微公司的员工，不一定都来自海尔，也有可能来自外部，企业和外部的边界已经不那么清晰了。这也是张瑞敏说“全世界都是我的人力资源部”的原因。
再打个比方：过去的海尔好比中国的大学，有一堵高高的围墙；现在的海尔变成了美国的大学，围墙拆除了，你甚至分不清大学和社区的边界在哪里。
“自以为非”是海尔独创的一个概念，对应“自以为是”，后者的意思大家都知道，认为自己了不起；前者的意思则是不要以为自己了不起，要敢于否定自己，这是张瑞敏说“只有时代的企业，没有成功的企业”的原因。
今天的海尔致力于两大平台的搭建：一个是投资驱动平台，一个是用户付薪平台。所谓“投资驱动平台”，是指把企业从管控型组织变成一个投资平台，不再有各种部门和事业部，通通变成创业团队，公司与这些团队之间是股东和创业者的关系。就是说，海尔要从一个企业经营者、管理者，变成一个投资平台（类似于投资公司），海尔集团与下面小微公司之间是投资者和创业者之间的关系。
所谓“用户付薪平台”，张瑞敏的解释是，创客的薪酬由用户说了算，从企业付薪到用户付薪，要求创客们不仅要找到自己的用户，还要通过交互去创造持续引爆的路径。这个说法可能比较晦涩，通俗来讲就是小微公司和创客已经“包产到户”，必须自谋生路，不要再指望海尔集团给你发工资。用张瑞敏的话讲，“过去是公司给他们开工资，现在是用户给他们开工资；如果创造不出用户价值来，就拿不到薪酬。”
也有人把昨天的海尔比喻成一个大集体（海尔本身是一个集体所有制企业，而非全民所有制企业），“过去是生产队，现在是家庭承包责任制”。这么说来，海尔变革的确有点像1978年安徽省凤阳县小岗村搞的“家庭承包责任制”，其意在彻底解放生产力。
如果拿国家制度来打比喻，美的集团是一个高度自治的君主专制国家，海尔更像一个松散的联邦制国家。
一位家电行业第三方机构人士接受媒体采访时表示，美的集团在空调、冰箱、洗衣机、厨卫、小家电等领域布局较为全面，但其与海尔实施的矩阵式管理不同，美的集团通过责权分明、执行高效的小集团大事业部制度实现了各个品类的初期快速发展，但在一体化采购和综合性解决方案兴起的现实情况下，各品类间的相互割裂也阻碍了公司品类协同的发挥。
“进一家店进行一体化采购，完成安装、售后等所有事项已成为趋势。”上周五，华中一家电门店负责人向有关媒体表示，消费者看中品牌、品质和服务，同时也要求店方提供一站式服务，如果同一集团下品牌割裂，店方在销售时包括对价格、服务等打包时，操作起来不很顺畅。
我们学到了什么：
1、 企业间价格、质量、服务的竞争只是竞争的初级阶段，经营模式的对抗对企业的发展也起到至关重要的作用；
2、 企业选择哪种经营模式要综合考量公司发展阶段、行业现状、市场情况
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