生鮮電商十年，是跌蕩的十年。
歷經了被質疑“生鮮電商是否是偽命題”到“商超大戰，生鮮為先”的江湖爭鬥，從資本瘋狂加持到一波波生鮮電商企業倒閉，從電商巨頭入局對壘到生鮮新零售的“攪局”，透過一場場殘酷的淘汰賽，形成了今日阿里，騰訊兩大綜合電商派系和垂直生鮮電商共存的局面，但可以肯定的是，這並不是生鮮電商格局的最終形態。
生鮮是個古老的行業，互聯網加持的生鮮電商只有短短十幾年，雖然電商十年風起雲湧，但規模效應的優勢並不明顯，周其仁教授有個著名的論斷“水大魚大”：市場與企業的關係就像水和魚，有著相應的比例。生鮮電商尚未形成大魚效應，阿里和京東也並未是生鮮原生態中成長起來的，原因何在？十多年的發展，生鮮電商市場滲透率認為突破10%，主要運營有三個，其一，這個市場足夠大；其二，生鮮電商在產業鏈上還未形成優勢；第三，消費習慣還有待進一步培養。
這十多年儼然是生鮮電商抗爭史，總結歷史，或許下個十年可以產生與綜合電商巨頭競爭的企業。
生鮮電商的“引路”玩家們
按照通行劃分，2005年至2012年，是中國生鮮電商起步的階段。
眾多的垂直生鮮電商相繼湧入，從以線上佈局為主、重資產自建物流模式到O2O模式，生鮮電商的萌芽期過的並不順利，在這個市場下，創業者一邊肩負被質疑“生鮮電商是否是偽命題”，一邊在艱難探索。
金光磊算是入局生鮮電商市場最早的參與者之一，他在2005年從上海成立了以B2C電商模式的生鮮電商平臺易果網，其發展三年後逐漸擴展到全國，同時品類也從水果擴展到成為全品類生鮮電商平臺。
或許是生鮮這片藍海市場正在迎來它的崛起，或許是金光磊帶著易果的嘗試打開了生鮮電商的市場，隨後，以傳統垂直B2C模式的姿態進來了不少的玩家，其中包括，專注有機食品的和樂康以及沱沱工社。
面對瘋狂“盲目“的參與者，資本卻顯得十分冷靜。事實證明，縱使在2009年至2012年之間湧現了大批的生鮮電商，但當時的市場需求並沒有那麼大、生鮮電商的模式並不成熟，而成為阻礙生鮮電商發展的最大因素被認為物流配送等成本的高昂。
在當時，國內第三方B2C冷鏈設備、服務並無法匹配生鮮市場下所需要的經營理念要求，所以，垂直生鮮電商的參與者都是以自建物流為主，但這樣就導致成本高昂，成為很多生鮮參與者邁不過去的坎。春播網、兩鮮網正是在重金投入的當下，依然難以進入主流市場，在半路便迎來了“夭折“的現實。
“賺不來快錢的苦力活”，金光磊多次這樣形容生鮮電商的創業環境，“生鮮產品源頭質量難以把控，在物流、倉儲、配送等方面難度極高，從產地到零售商，最終損失50%以上是常有的事。要想把這門生意做下去做成功，除了勤奮用心，別無捷徑。”
直到自營O2O模式的到來。在傳統生鮮B2C市場滲透率很難提高的當下，O2O線上線下結合的模式讓傳統垂直B2C生鮮電商又看到了新的希望。
在生鮮電商O2O模式下，最成功的要屬天天果園O2O項目 “天天到家”。儘管由B2C模式轉型而來，但天天到家和B2C業務流程一樣，從採購、倉儲、銷售再到配送採取完全自營模式。同時，創始人王偉將天天果園定位於全供應鏈的O2O模式。
如果說金光磊是掀起生鮮電商市場的領路人，那麼褚時健就是撬動市場的重要人物。2012年，成立剛剛一年的電商本來生活與褚時健的褚橙談合作，並在平臺進行銷售。正是這樣的嘗試，讓褚橙在互聯網下取得了巨大的成功，同時為本來生活打開了生鮮電商的局面，正如本來生活創始人喻華峰所說，雙方成就了彼此。
生鮮電商市場被一個個崛起的玩家所攪動。在2012年之後，保持了高速發展的兩年，其間，順豐優選、本來生活、沱沱工社，美味七七等先後獲得強大的資金注入，一場生鮮電商大戰也因此拉開序幕。
據數據顯示，2013年國內生鮮電商市場交易額130.2億元，同比增長率高達221.5%，2014年仍然保持125.8%的增速。
生鮮市場的火熱，一直被延續到2015年，在這一年中，資本對於生鮮的關注也愈發強烈，愛鮮蜂在同一年先後完成B、C兩輪融資，共計1.2億美元融資，9月，百果園完成4億A輪融資；每日優鮮完成兩輪融資，其中B輪融資達到2億人民幣；天天果園於5月完成7000萬美元的C輪融資。
然而好景不長，在經歷了2015年瘋狂的融資，資本市場在第二年就受到冷落。生鮮電商企業頻頻傳出倒閉、供應鏈斷裂的消息。
一半海水，一半火焰
生鮮電商市場，向來是一半海水，一半火焰。
天天果園的自營O2O模式也被證明無法走通，迅速擴張線下門店所帶來的後果是關門潮的來臨。據創始人王偉曾表示，當時門店的坪效每天也只有200-300單。同時，他也重新審視天天果園，並稱嘗試O2O只是作為一個補充而已，開店本身並沒錯，只是我們的基因決定了不擅長做這件事。
在經歷了多年爆發式增長後，2016年我國生鮮電商集體進入寒冬期，業績下滑，增長緩慢。多數曾紅極一時的生鮮電商明星項目，都在2016年失去了續命資本，倒閉、裁員、砍業務、被收購等消息屢見不鮮。
這一年，生鮮創業可以說一片“哀嚎”，血淋淋的“慘案”也接二連三的發生。
曾經獲得亞馬遜B輪投資的美味七七，最終由於較重的自建網點運營模式拖垮了自己，成為生鮮電商的“先烈”、果食幫停業、天天果園集中關閉北上廣等地線下門店。據不完全統計，僅2016-2017年之間，就有14家生鮮電商企業倒閉。
在倒閉的企業中，出現曾經紅極一時的創業項目生鮮半成品電商青年菜君的身影。這個創業項目在2014年成立之初連續獲得兩輪千萬級融資，估值2億元人民幣。
然而不到兩年時間，媒體的猜疑和批判、討薪工人的撒潑打滾、同行的冷嘲熱諷、合作伙伴的拋棄等負面接二連三的砸在青年菜君頭上，據創始人任牧回憶“頭上的光環有多耀眼，背上的情懷債就有多沉重。”
不少業內人士表示，資金投入大，毛利低，讓資本對生鮮電商市場也愈發理智，但生鮮是一個特別需要資本驅動的行業，所以，很多企業倒閉的原因是現金流的斷裂。
一組調研數據顯示，“生鮮電商4000多家入局者中，4%實現賬面持平，88%虧損，且剩下的7%是鉅額虧損，最終只有1%實現了盈利。”
盈利困難之高讓很多創業者望而卻步。面對中小企業的海水，進入成熟發展期的生鮮電商卻深處火焰中。
2014年才成立的每日優鮮成為在這一年創業者中的佼佼者，以前置倉的創新模式，2小時極速配送的運營虜獲了消費者和資本的心，兩年中，先後獲得騰訊數億A、B輪融資，同時完成2.3億元B+輪融資。
另外，易果生鮮在2014年初次得到阿里的加持，此後的每輪融資中都有阿里的身影，而到2016年11月底C、 C+輪累計5億美金融資中蘇寧入夥；而天天果園也在2015年5月與2016年年初，分別獲得了京東領投的7000萬美元、1億美元的C、D輪融資。
背靠阿里，易果一方面在完成從純B2C電商轉向生鮮電商基礎設施和服務供應商，成立了供應鏈公司，與易果生鮮全渠道、安鮮達物流平臺，一同將全鏈條開放給生鮮的從業者。另一方面易果也開啟了與蘇寧的戰略合作，成為蘇寧核心供應商，在線上B2C業務入駐蘇鮮生，線下接入蘇寧小店試水社區O2O。
這一系列的信號，似乎在宣誓生鮮電商玩家的戰隊，也更說明阿里、京東開始“攪局”生鮮電商市場。巨頭們一手在抓投資，京東、阿里一手也在探索更多生鮮市場。
縱觀阿里系的生鮮佈局，依靠定位大眾日常生鮮食材市場的天貓生鮮超市、中高端市場的喵鮮生、以及服務眾多中小農戶的淘鄉甜三駕馬車齊驅，加上多年“養成”的易果承接了天貓生鮮超市的運營，同時，易果的安鮮達補強了阿里在生鮮物流的實力。
再反觀京東在生鮮領域的野心，得天獨厚的供應鏈資源讓京東到家被視為京東生鮮零售的重要角色，與沃爾瑪聯姻，戰略投資生鮮電商天天果園和生鮮零售商永輝超市，方便共享採購體系。同時，京東更注重與大中型農產品品牌商合作，以來保證產品的品質和標準化。
隨著阿里騰訊等電商巨頭入局，生鮮零售行業馬太效應將進一步凸顯。在生鮮電商市場除了阿里、京東的“站臺”，以百果園、本來生活為代表的社區生鮮企業，在沒有選擇站隊電商巨頭下，靠自身的優勢也捱過了寒冬。
憑靠褚橙一炮走紅的本來生活，歷經多次融資都未戰隊阿里、京東，而是在有意複製褚橙的成功模式，打造農產品品牌，然而卻並沒有出現第二個“褚橙”，但本來生活在國內生鮮電商中算是在上游最為深耕的一家企業，甚至在2016年本來生活被傳出將獨立上市的消息。
另外還有一個玩家不容忽視，就是已經發展16年，全國門店數超過2800家的生鮮零售線下巨頭百果園。作為全球水果專營連鎖業態的開創者，百果園集果品開發、採購、配送、零售業務於一體，在2015年9月，百果園獲得天圖資本領投3.5億元A輪融資；融資後百果園先後併購北京果多美、一米鮮，以及併購鮮時代等連鎖專營店。
當生鮮電商發展到此階段正是迎來了“洗牌”，一波昔日的生鮮電商創業明星公司則沒有熬過這個冬天，而受到資本加持的玩家卻突然開掛，找到了正確的方向。所謂一半海水，一半火焰。
新出路，商超大戰
如果說此前阿里、京東的入場僅僅是釋放流量的價值。那麼，巨頭在這個階段也正式親自參與進來。當前的生鮮電商市場，正在形成阿里、京騰系，以及以百果園、本來生活為代表的獨立生鮮電商玩家。
根據中國電子商務研究中心報告顯示，2017年上半年生鮮電商市場規模為851.4億元，相當於2016年全年規模。經歷了2016年生鮮電商的“寒冬期”，第二年生鮮市場在新零售浪潮下再次成為資本和巨頭的寵兒。
阿里通過天貓超市、易果等多維度在生鮮市場試水成功後開始走到線下，帶著生鮮供應鏈的優勢，以餐飲和超市的結合用盒馬打開了生鮮市場的大門。打通線上線下，以3公里30分鐘的配送效率，節省冷鏈物流成本。盒馬以生鮮超市、便利店、餐飲店，以及送貨到家的電商品牌四種模式存在。
在看入局生鮮電商巨頭的另一端京騰系。京東在2017年末推出了線下生鮮超市7FRESH，被外界看作對標盒馬線下的重要一舉，其模式同樣是““生鮮+餐飲+超市”。
當玩家紛紛喊出“3公里30分鐘的配送效率”時，巨頭決戰生鮮的戰場上，物流配送被視為取勝的關鍵點之一。據零售前沿社瞭解，7FRESH的配送目前以京配和達達配送為主，京東集團副總裁王笑松曾稱，京東在北京有500個配送站，有效整合資源能讓效率最高、成本最低，當客流量到達波峰時，則會啟用達達的眾包配送服務。
同時，盒馬也是自建配送團隊，加上年初阿里斥巨資買下餓了麼，被意為盒馬構建一條外賣業務鏈路，從而幫助阿里更好的完成“三公里近場景”的爭奪。
值得注意的是，儘管京東在自營線下生鮮超市入局較晚，但早在2015年就以43億入股永輝超市，佔股10%，2017年又與騰訊攜手再次加持對永輝超市的投資。
永輝超市在生鮮市場下，依託建店17年、供應鏈強大的特點，提出的“超級物種”新業態，特點是“高端超市+生鮮餐飲+O2O“混合業態。
從2017年初成立以來，超級物種開出26家門店，平均每個月開2.17家門店。此外，還在嘗試全國24小時營業門店會員體驗店，被看作社區生鮮店的嘗試。
據數據顯示，2017年盒馬在全國7個城市開出了25家門店，並宣佈在2018年在北京再開出30家盒馬。另一邊，王笑松表示，“現在人、貨、場的概念正在發生巨大變化，在未來3到5年，7FRESH將在全國鋪設超過1000家門店。”
新物種盒馬、7 FRESH、超級物種等新生鮮興業態相繼湧現，它們加速擴張落地，以門店為中心輻射周圍生活半徑跑馬圈地，用數據優化供應鏈。在這個賽道上，還看到了美團點評的身影，其旗下的掌魚生鮮超市也在北京開業。
然而，並未選擇站隊的生鮮玩家也在2017年越來越多的湧向線下，尋求生鮮市場的另一片天地。
在繼本來便利失敗的一年後，本來生活在2017年開出採用“線上+線下、餐飲+超市”模式的首家線下旗艦店。據本來生活的負責人介紹，線下旗艦店與傳統商超的區別在於，背後的供應鏈管理、購物體驗的營造、衍生服務的提供都在對周邊社區進行融入。
2016年11月開始，順豐優選社區O2O店在深圳陸續開業20家，與過去順豐嘿客不一樣，順豐優選店線下采取“品牌加盟+物業託管”結合的模式，除了涉及生鮮還有鮮花業務。
天天果園在2014年低開始走到線下，在經歷了“開開關關”的不斷探索下，目前已經建立“模型”，在上海已開出10家100-300平米麵積的社區生鮮便利店，都為直營。
據悉，天天果園社區生鮮便利店已在上海開設了10家店。計劃到2018年年中，計劃以1-1.5公里半徑為基本網格開設社區便利店，覆蓋上海市場超過10000個居民社區。
生鮮新零售改變了生鮮市場的遊戲玩法，其背後有眾多因素在驅動，而最為重要的生鮮品類高頻剛需、高客單價、高毛利的特性，以及冷鏈倉儲技術的進步，需求和技術兩大核心驅動力，讓巨頭玩家紛紛不惜餘力進入市場。甚至，還有越來越多的傳統線下超市也在加速發展生鮮業務。
在零售的大旗下，生鮮無疑是一塊新的戰場，正所謂盒馬鮮生CEO侯毅的說法，2018年生鮮商超將是“巨頭之戰”，大魚會不會產生，要看水，也要看人。
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