在2013年，業績創下738億的新高之後，娃哈哈的轉折點出現了，之後就進入了下降通道，從2013年的783億到2017年的464億，營業收入在5年時間內暴跌了319億元。
8月29日，由全國工商聯發佈的“2018中國民營企業500強”榜單揭曉了，其中，食品飲料行業中，共有22家企業榜上有名。
杭州娃哈哈集團有限公司（以下簡稱娃哈哈）排在第141名，而在8年前，也就是2010年中國民營企業500強榜單中，娃哈哈曾位居全國排名的第12名。
2010年，娃哈哈業績進入了500億俱樂部，也是在這一年，娃哈哈創始人兼董事長宗慶後成為了2010年《福布斯》中國首富，宗慶後家族也摘下了2010胡潤《百富榜》首富桂冠。
500億的好成績激起了宗慶後的豪情壯志，他發出豪言稱，要達到1000億的目標。
然而，好景不長。
在2013年，業績創下738億的新高之後，娃哈哈的轉折點出現了，之後就進入了下降通道，從2013年的783億到2017年的464億，營業收入在5年時間內暴跌了319億元。
來源丨界面
可以說，娃哈哈正在遭遇前所未有的窘境，傳統的運營也遭遇了很大的挑戰，甚至有業內人士稱，娃哈哈即將消亡。
遭遇窘境不可怕，可怕的是不知道緣何陷入困窘。
曾有專家表示，像娃哈哈這樣未上市的實體企業，業績下滑的關鍵原因在於產品。
那麼，娃哈哈的困窘是源於產品問題嗎？除了產品，娃哈哈是否還存在其他的問題呢？
1、產品多元卻無競爭力
娃哈哈的產品其實很多。
在娃哈哈官網上，我們可以看到包括果蔬汁飲料、碳酸飲料、奶茶飲料、包裝飲用水、營養快線、蛋白飲料、醫藥保健品、茶飲料、罐頭食品、風味飲料、植物飲料、啤酒等十多類產品。
娃哈哈先後出產過多達300多種產品，僅2015年至2018年期間，娃哈哈就推出了啟力、格瓦斯、啤兒茶爽等約40多種新品。
娃哈哈的產品絕對不能說是單一，相反，娃哈哈的產品正在逐步走向多元。
然而，娃哈哈產品雖然多元，但品牌辨識度卻非常低；新品雖然多，但其中鮮有新品能夠突圍成功。
大多數人對於娃哈哈旗下的產品，能叫得出名字的無非還是那幾個，礦泉水、AD鈣奶、營養快線、八寶粥......其他的乏善可陳。
娃哈哈曾推出的“啟力”牛磺酸功能飲料，最終鎩羽而歸；這兩年面向中產推出的貓緣咖啡、清透椰子水也已經消失，曾經一度前途輝煌的綠茶，也都被其他品牌的茶飲料擠下了商超貨架。
娃哈哈能夠依賴的只有營養快線、AD鈣奶這些多年前的明星產品。現在，這些曾經的爆品也沒那麼受歡迎了。
根據歐瑞諮詢數據顯示，營養快線的銷售額在逐年下降，2014年至2016年期間，銷售額分別為153.6億元、115.4億元、84.2億元。
曾經的爆品已經不受歡迎，而新的大單品還遲遲沒有出現。產品雖然多元，但是“缺少新的大單品”，這就是娃哈哈業績下滑的重要原因，宗慶後在央視《對話》節目採訪中也曾反思這一點。
2、有模仿，無創新，產品老化，定位模糊
為什麼娃哈哈遲遲沒有再出一個大單品，一下引爆市場呢？這就不得不提起娃哈哈的一個老毛病了。
雖然娃哈哈出產過多達300多種產品，但它們其中大部分的出產和推廣方式如出一轍：找到一個市場上成功的飲料對標，快速複製一款，再通過娃哈哈強大的渠道投放到終端，配合大規模的廣告宣傳推廣。
比如營養快線，就是娃哈哈模仿小洋人妙戀推出的。在高峰期，營養快線一年的銷售額可以達到200億元，也是娃哈哈產品系列中賣得最好的一個。
除了樂百氏，知乎用戶汪維還整理了其他幾款娃哈哈曾經模仿過的經典產品，並調侃到，市面上什麼新飲料賣得還可以，味道也還行，娃哈哈90%可能性會出同款，堪稱“飲料界騰訊”。
這種跟風模仿、低成本大規模製造，後發制人的產品策略，在野蠻生長的90年代確實可以通過渠道優勢迅速搶佔市場份額，然而在用戶為王的現在，這種不基於消費者需求洞察的產品策略就行不通了。
同時，這種模仿其他產品、缺乏創新的新品，其定位的模糊與重複使得它們進入並融入既有產品市場變得十分艱難。
3、成也渠道，敗也渠道
娃哈哈之所以能夠反超模仿對象，得益於它有一個強大的銷售體系，這也是娃哈哈曾經的核心優勢。
娃哈哈擁有大概3000人左右的銷售人員，還有2000多拓展隊員，這支龐大的銷售隊伍可以幫娃哈哈將產品在短時間內迅速推廣至各級經銷商。
隨著娃哈哈的產品變得越來越難賣，銷售經理任務越來越難完成，只能不斷給經銷商發貨，導致大量壓貨，娃哈哈經銷商與銷售團隊之間開始出現各種矛盾，原本強大的銷售體系也在經受重大挑戰。
同時，銷售任務壓力的與日俱增導致了銷售團隊的人員加速流失，新的銷售人員不瞭解每個經銷商的實力和風格，只能盲目發貨，最終貨品積壓，經銷商賠錢，自己也賺不到提成。
儘管娃哈哈的競爭壓力和渠道壓力正在不斷擴大，娃哈哈依然在堅守傳統的銷售體系，採用聯銷體經銷商模式，媒體渠道還未完全打開。
在這個新媒體時代，娃哈哈的產品傳播力明顯不足。
雖然娃哈哈集團與浙江中南集團合作新推出了的一款社交營銷產品——天眼晶睛飲品，試水新零售模式社交零售，但這兩天也正遭遇阻力。
其代理商組成了維權群，並對外表示，娃哈哈推出天眼晶睛新品後，產品包裝頻繁變動，代理政策也多次改變。因此，代理商要維護自己的權益。
該模式能否作用，還待時間來考證。
4、獨斷專行，沒有建立完整的人才梯隊
宗慶後在管理上的“獨斷專行”，也在一定程度上加重了娃哈哈的“患病程度”。
宗慶後三十多年來一直親力親為，一年200多天都走在市場一線。公司裡幾乎所有重大的市場決策也都是由他一人拍板，哪怕在他出差時，辦公室每天晚上都要給他發送幾十份的工作傳真，再由他電話批示或者簽字回傳，對公司各項事務遙控決策。
這就導致了娃哈哈一直沒能建立起完整的人才梯隊，缺乏人才優勢，管理團隊相對老化。
在這種管理下，娃哈哈對於市場變化不能及時做出改變，同時新品研發也相對拖沓。
但說到底，娃哈哈業績下滑最重要的原因還是在於產品，渠道再全面、模式再新穎，若沒有優勢產品都是空架子。
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