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去哪網創始人莊辰超的人生幾乎沒有失敗的經歷：3次創業成功，3次套現離場，作為天使投資人還投出了兩家獨角獸公司“融360和美麗說”。
他說：我不信命運，我信概率。這是那種典型的計算機式的思維，按照他的說法，自幼擅長數學的他，看待世界都是靠建模推演完成的。
這樣的人是怎麼搞定女朋友的？據說他當年追女友時，將約會的地點、路線事先設計好，甚至連走到什麼地方可以做什麼，說什麼話都制定了周密的計劃，他還反覆請教其他女生，有哪些地方需要改進。靠著這個周密的計劃，他就把女朋友搞定了。
這種思維方式在少年時代就已經養成。
小學四年級時候，他經常往上海市少年宮跑，那裡有中國最早的一批蘋果電腦，他在那裡一邊玩遊戲一邊學寫程序，小學畢業時，他已經基本上把所有的程序語言都學了一遍。
中學時代，莊辰超曾拿下無數全國數學比賽獎項，在學校一度被認為是“天才”。雖然自稱從小就是個不守規矩的孩子，但“天才”也不是白頂的，高中畢業後他被保送北大電子工程系。
大學時代就開始創業
創業 3 次成功 3 次，身價早已過 10 億
每次創業，他最後總能把公司賣出個好價錢，然後輕鬆地幹下一件事。
1、大學的時候，莊辰超就和同學創業，做了一套搜索軟件，成立公司，併成功找到百萬融資，最後賣給了Chinabyte。
2、之後，莊辰超和美國人戴福瑞做體育門戶“鯊威體壇”，在2000年互聯網泡沫危機隱現之時，以1500萬美元的價格賣給了李嘉誠。（然後莊辰超去了美國，在世界銀行任系統構架工程師。）
3、4年後，莊辰超回到中國，與戴福瑞再度聯手創辦旅遊垂直搜索“去哪兒”網。
2011年，百度收購了去哪兒61%的股權，莊辰超套現了部分股份。
2013年，去哪兒上市，莊辰超持股7%左右，當時僅此部分身價已經達1億美金。
除了創業3次成功3次
莊辰超還私底下投資了很多牛逼公司
1、作為天使投資人，他也投資過融360和美麗說。融360在15年10月完成了D輪融資，估值超10億美金；美麗說與蘑菇街合併，合併前也同樣是一家獨角獸。
2、2012年，由高瓴資本和莊辰超等人聯合出資的清流資本成立，投出瞭如愛鮮蜂、Blued等經典案例。
3、2014年，原紅杉中國副總裁曹毅創立源碼資本，莊辰超是其LP。源碼資本也投出了趣分期、PP租車等經典案例。
據投資圈裡人說，近一兩年莊辰超在互聯網金融和投資領域表現出很高的熱情。就這個投資佈局，莊辰超起碼趕超了一半投資家和大部分企業家。按照圈裡說法，
假以時日，這也是一代商界大佬。回顧去哪網這些年
最讓我驕傲的是這 9 點管理心得
2015年攜程與去哪兒合併後，莊辰超曾說，“去哪兒的故事結束了，託付與我的信任悉數交付了”。
3次創業成功，3次套現離場，離職時莊辰超身家已達數十億。2016年，他創辦斑馬投資，再次出發。
回顧去哪兒的這些年，他說：最讓我驕傲的是我們建立的管理，總結起來有以下 9 點。
一、拍磚文化，沉默的管理者我們是不會提拔的。
我們認為企業的價值觀和員工對企業文化的理解，完全來自於他的直屬上級，最多不會超過兩個層級。在這過程中我們的TL(Team Leader，部門老大)組發揮了重要作用。TL組的文化是拍磚文化。對於公司的決策、上級的領導力，任何員工都有權力在組群裡面公開進行批評，被批評者可以進行辯駁。
這種公開的批評和辯駁是很反映人性的：是否扭曲事實，邀功、推諉責任；能否提出切實可行的方案，還是誇誇其談;是勇於承擔責任，還是推卸責任；以及能否對自己的結果負責。
這個過程其實是幫公司提純了企業文化，同時最優秀、最有想法的員工通過辯駁也凸顯了出來。在物色新的管理人員時，我們會非常關注在組裡公開講話的人，沉默的管理者我們是不會提拔的。
所以想要晉升就需要非常強烈地表達自己觀點的意願，還要保證經得起大家的辯駁。我們希望公司的每一個人都是知情的懷疑者，鼓勵員工尤其是Team Leader對每一項政策和成績表示質疑：真的這麼好嗎?真的不能做得更好嗎?
二、鼓勵員工公開批評，遇到批評三不問 ：不問動機、不問層級、不問態度。
我們鼓勵員工最大範圍內散發出自己的觀念，叫「大聲說話」。去哪兒有很多郵件組，如果對你的上級有批評，應該讓更多的人知道。我們鼓勵公開批評，原因是在公開批評的過程中會引發很多的思辨，讓大家對事物的把握更清晰，同時給其他人以警示。
我們要求大家「遇到批評三不問」 ，不問動機、不問層級、不問態度。遇到批評很多人會想你是不是想踩我一腳，或者你夠不夠資格，在去哪兒，只要是基於事實，就可以批評。並且不要求每個人都是語言藝術家，既要批評到位，又要讓被批評者有面子，那是不可能的。所以我們要求被批評者要有修養。
讓新員工適應這種文化很困難，但又是很好的企業文化篩選器。去哪兒新員工離職率非常高，但工作滿一年以後，離職率在2%以下。
三、因人設事，讓他所創造的價值是普通員工的100倍。
我們非常鼓勵因人設事。所有管理模式完全取決於個人能力的最大化，我們相信互聯網公司最重要的是人本身，一個人如果能在自己非常熟悉的環境中，既有興趣，又發揮自己的能力，他所創造的價值是普通員工的一百倍。
當然因人設事主要針對高階員工，比如前100名。另外去哪兒每個Team都是TL自己招聘，有很強的TL個人色彩，但去哪兒從來沒有出現亞文化，是因為當公司最高層級的文化非常健康、強壯時，就可以消滅任何亞文化。
四、招聘原理：新員工要有能力拉隊伍。
我們非常關注一個新員工進來以後有沒有能力拉隊伍。A級別的員工往往招聘A級別的員工，因為他們是朋友；B級別的員工往往招聘C級的員工，因為他要表現自己的管理能力。能夠招進來優秀的員工，首先意味著他的職業素養得到認可；其次意味著他在過去的職業生涯中誠實可靠，才有朋友、優秀的員工投奔他。
五、數據化管理：通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數據化。
管理過程中，我們需要加強機構的智慧。通過建立模型，把公司所有的行為想法全部數據化，用報表的形式展現給各級的管理者。去哪兒有明確的打卡制度，如果一個團隊平均的工作時間長的話，意味著需要增加人員，如果時間短，我們會分析是不是需要重新安排工作。 包括每個部門和每個產品都要對自己的業務建立價值模型和數量模型來跟蹤和判斷自己的行為。
六、團隊吞併：讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。
我們認為企業到達一定規模時，一定會出現破壞性的競爭對手，最重要的判斷是與其讓別人殺掉自己，不如自己殺掉自己。所以我非常鼓勵內部的團隊說：“我認為另外一個團隊做的事情是陳舊的，需要突破，如果他不願意突破，我來突破。”在這個過程中，要麼把業務(重新)劃歸，要麼把整個團隊吞併了。
在整個去哪兒的發展過程中，團隊的內部吞併是非常強烈的行為，一些基層員工、一個普通經理可以吞併一個高層的團隊，這是非常常見的。因為所有的人拿的都是去哪兒的期權和股份，即使被吞併的高級業務管理人員也心平氣和，他可以到新的崗位去實現自己的價值。
七、可控的創新，鼓勵一些優秀員工適度跳流程。
我們非常關注在核心點和公司發展的熱點建立流程。但流程和流程之間是中斷的，允許創新的做法。創新的問題在於輸出的東西往往是不穩定的，所以我們在關鍵崗位上設計流程控制，創新以後輸出的內容必須穩定、符合標準。一旦創新成功，就會形成新的關鍵崗位，並通過監控經過流程的活躍度來判斷該流程是否需要改進或廢棄。如果是流程網絡，則會固化流程、阻礙創新，我們更關注的是在輸入、輸出環節的控制。
我們鼓勵一些優秀員工適度跳流程，跳流程往往會得到比流程更好的效果，如果永遠遵循流程就意味著喪失創新。對於跳流程、流程異常的情況，我們會花很多時間去分析判斷，這一過程其實可以發掘一些頂尖人才。
八、 衝突的管理：鼓勵健康的衝突，能讓問題儘早暴露出來。
去哪兒的企業文化鼓勵健康的衝突，衝突往往能夠讓問題在早期暴露出來。通過分析問題找到引發衝突的本質。找到本質後，還要善於妥協。很多時候問題不能在一夜之間解決掉，就需要戰術性的放棄的，能夠不斷的妥協，我認為是整個公司的競爭力。最終來講公司是個人的代表，一個公司最頂尖的10個、20個人，他們的智力水平和妥協能力其實代表著公司的能力。
九、知情地悲觀：最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。
美國的學生從小要寫論文，其中一個非常重要的工作是事實核對，要註明引用內容的來源。這一點我們是很欠缺的，很多人講話沒有事實出處。
如果最初的事實是錯，那麼在討論一大圈之後，包括中間所有的討論，甚至最後的決策全都是錯的。所以在溝通時，要密切關注最初自己的輸出要有事實核對，同時你接收信息時也要有事實核對。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能夠讓整個公司的運作的效率提升。基於模型對事物進行價值判斷，並根據價值排優先級，到底什麼重要、什麼次要。首先要知情，然後要懷疑。
最可怕的是對事情保持盲目的樂觀。
舉例：一個人說這事他一定能做到的，你問他為什麼，他什麼也說不上來。我們比較欣賞的人會說：這件事情的挑戰是很大的，基於如下事實證明會有25種風險，每種風險發展的可能性多大，觀測點在哪裡;如果哪種風險發生了，就會失敗;如果運氣好，這種風險沒有發生，或者在足夠短的時間完成是有可能可達到的。
根據我的觀測，對風險預判越多、對未來越悲觀的人，把的事情做成的幾率越大。
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