康威定律（Conway’s Law）：
Organizations which design systems are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations. - Melvin Conway（1967）.
中文直譯大概的意思為：設計系統的組織，其產生的設計等同於組織之內、組織之間的溝通結構。
初次接觸到“康威定律”，是在兩年前一篇名為《微服務架構理論基礎》的文章裡，當時對文中的一張配圖印象深刻（見下圖）。看著圖中每家公司的組織架構，再聯想到其設計出的產品，對“公司開發的產品和服務其實都是公司自身組織架構、溝通與工作方式的反映”這句話有了初步的理解，並認為“康威定律”對股權激勵的方案設計也是很好的指引，因為股權激勵制度的結果呈現也是“公司自身組織結構、溝通與工作方式的反映”。
康威第一定律 VS 股權激勵定人邏輯：
Communication dictates design（組織溝通方式會通過系統設計表達出來）
許多企業認為一個團隊的人越多，效果越好，這其實是個陷阱。的確，增加勞動以達到增加產出的目的是有意義的，但在增加團隊人數的同時，溝通成本也會成指數級增長（溝通成本 = n(n-1)/2）。舉個例子：
§ 5個人的項目組，需要溝通的渠道是 5*(5–1)/2 = 10
§ 50個人的項目組，需要溝通的渠道是50*(50–1)/2 = 1,225
§ 150個人的項目組，需要溝通的渠道是150*(150–1)/2 = 11,175
企業的組織結構決定了企業的管控路徑，並決定了企業對員工所在崗位的價值判斷，反映了企業人才的價值導向。股權激勵的定人要點正是在於篩選出符合公司價值導向的核心員工、核心崗位。隨著公司團隊規模的擴大，組織結構需要經過不斷優化，股權激勵定人的標準也要適應組織結構的變化篩選出真正體現核心價值的人員，或為重要崗位預留股權。
康威第二定律VS股權激勵制度迭代
There is never enough time to do something right, but there isalways enough time to do it over（時間再多一件事情也不可能做的完美，但總有時間做完一件事情）。
“羅馬不是一天建成的”，同樣的道理也適用於企業發展。公司處於發展的不同階段，面臨的問題和激勵需求是不一樣的。在設計股權激勵方案時，需要有整體的股權規劃，但真正落實到現階段的激勵時，則應先抓住主要矛盾，解決首要問題，隨著公司的發展不斷迭代完善。
股權激勵制度並不是一成不變的，許多公司會讓股權激勵制度成為一種常態化的激勵文化，比如老闆電器、上海洗霸、晨光文具等榮正客戶都是在上市前根據上市這個階段性目標做了激勵，同時在上市後又擴大了激勵對象範圍進行激勵；再比如網宿科技、綠盟科技、中文在線等在上市後每隔1-2年都推出股權激勵制度，形成常態化的激勵體系。通過常態化的推動，可以不斷進行人員價值判斷的迭代，讓符合公司價值導向的人員得到更多的價值體現。
康威第三定律VS 激勵主體的權責利劃分
There is a homomorphism from the linear graph of a system tothe linear graph of its design organization（線型系統和線型組織架構間有潛在的異質同態特性）
康威第三定律其實是康威第一定律“組織和設計間內在關係”的具體應用。類似於“你想要什麼樣的系統，就搭建什麼樣的團隊”，你想要什麼樣的企業管控路徑，就搭建什麼樣的組織結構。若企業希望將生產經營的決策權集中於最高領導層身上，則應選擇“職能型”組織結構，按照專業分工設置相應的職能管理部門；若企業希望項目真正、唯一的領導者是項目經理，則應選擇“項目型”組織結構，將企業內一切工作圍繞項目進行，通過項目創造價值並達成自身戰略目標。
而從股權激勵的角度來說，無論是採用什麼樣的組織結構，最重要的是需要理清組織體系內的權責利關係。在其位，謀其政，讓激勵股權的兌現與其職責、權限掛鉤，才能真正形成利益共享風險共擔機制。
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