對於郭臺銘這個人，在大陸很多人的眼裡就是吸血鬼的代名詞，他創立的富士康，在前十年雖然給大陸很多人帶來了工作崗位，帶來了不菲的收入，但是這些都是工人的血汗錢，所以很多的人對於這個人都是罵聲一片，但是這只是站在普通人眼裡的看法！但是為什麼他是老闆？而我們只能去打工？因為有一顆不甘被壓榨的心，很多人選擇了創業，那要如何提高成功率？
文：胡老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!
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郭臺銘當初能成功，得益於三大經營戰略，
一、低價與節儉
郭臺銘一開始就把鴻海的核心競爭力建立在低價的定位上，在全球IT產業的製造逐漸向太平洋西岸轉移的大趨勢下，郭臺銘的這一策略迅速為鴻海奠定了生存的基礎。
在臺灣IT界，郭臺銘被稱為：“CostDownTerry”（低成本的泰瑞——郭臺銘英文名），之所以得此稱號，是因為鴻海一直奉行節儉的公司文化。
因此鴻海也擁有了獨特的“赤字接單”的能力。用低於競爭對手的價格接下訂單，但是經由製造、營銷等各環節的努力，壓縮節省成本，用充滿競爭力的價格順利交貨，同時自己也能獲利。
二、速度與質量
郭臺銘一直很信奉思科首席執行官錢伯斯的名言：在這個世界上，沒有大的打敗小的，只有快的打敗慢的！索尼遊戲機在和鴻海合作之前，開出兩個條件：必須在45天內完成所有模具的設計；4周內生產100萬臺。結果鴻海提前兩週完成訂單，最終成為索尼遊戲機最重要的供應商。
在追求速度與效率的同時，鴻海最難能可貴之處是仍然能保證高的質量。
三、原則與客戶
郭臺銘的原則是，依託鴻海低價的“戰車”，再加上全心全意為客戶考慮的“戰術”，與全球最強勢的品牌合作。為此，郭臺銘早在公司剛起步而爭取康柏的訂單時，便大舉出手——他乾脆在康柏總部旁邊建了一個成型機廠，康柏只要有新設計，當天就能在鴻海的工廠裡看到模型。
很多小微企業的老闆為很多時候都在扮演著保姆，救火者的角色？哪有有時間考慮經營戰略的問題呢？
因為只有你一個人在奮鬥！
老闆需要複製跟自己一樣操心的員工！要想實現這樣的轉變，最直接有效的方法就是引入合夥人制！
合夥人不是是股東，他與股東的區別如下:
有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。
我不和大家談馬雲的合夥人模式、也不談高盛的合夥人模式，今天和大家分享我們獨創的“OP合夥人”，我認為它更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見如下：
合夥人模式落地操作步驟
- 定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？
- 定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。
- 定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。
- 定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？
- 定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？
- 定權力：合夥人擁有哪些特權？
- 定稿：合夥人簽署合同協議。
合夥人模式的關鍵：
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
- 合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
- 合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
- 合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
合夥人的分配
本文講述的合夥人薪酬模式，在《績效核能》一書中有系統研究和表述，書內附數十個行業案例，並附送獨家配套視頻學習資料，前100名贈送諮詢師線上輔導一小時服務，更有機會和本書作者面對面交流。
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