今年3月，李嘉誠退休，李澤鉅正式接管父親的萬億商業帝國， 旗下已有175年曆史的屈臣氏也交到了李澤鉅手中。近日，長江和記發佈了2018年上半年財報，這是李澤鉅接班後的第一份成績單。
截止2018年6月30日，屈臣氏中國共有3377家門店，收益總額為123.53億港元，同比增長16%；EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）為24.7億港元，同比增長13%。
目前屈臣氏集團共經營了13個零售品牌，在全球24個市場有超過14000家店鋪，經營範圍涉及個護、保健、美容產品；食品、洋酒，以及消費電子、電器產品，並在香港、內地製造、分銷瓶裝水和飲料。
在中國，屈臣氏也是目前國內最大的保健及美容產品零售連鎖店。不過，屈臣氏中國的高昂進場費，一直被零售品牌商以及媒體所吐槽。
另一頭，盒馬剛結束不久的供應商大會上，其創始人侯毅剛“炮轟”完傳統零售商的入場費、促銷費及新品費商業模式，並稱“盒馬一開始就沒收過進場費、促銷費這些雜七雜八的渠道費用，三年過去我們越做越有感覺了。”
仔細研究一番，盒馬與屈臣氏這兩派零售新老翹楚，經營路徑卻截然不同。新零售“網紅”盒馬本文就不再贅述，而要從從渴望重回媒體聚光燈下的屈臣氏講起。
擴張止“痛”，入場費“造血”
過去幾年，屈臣氏中國說多了都是“痛”。
從2015年開始，屈臣氏中國區的業務增長開始停滯。2016年，屈臣氏中國營收下降4%，首次出現負增長，同時同店銷售下降10.1%；到2017年，同店銷售額繼續下滑4.3%。
而據長和2018上半年財報顯示，屈臣氏中國營收、門店數量、稅息折舊及攤銷前利潤均取得了10%—16%的增長。
值得一提的是，今年上半年屈臣氏中國可比店鋪銷售額跌幅為1.4％，比去年同期6.2%的跌幅，有反彈跡象。這也說明，自2017年3月，高宏達（Kulvinder Birring）出任中國區CEO後的一系列舉措起到了效果。
2016年2月，時任屈臣氏馬來西亞總經理的馬來西亞人高宏達被集團調任屈臣氏中國COO一職。2017年3月，前中國區CEO羅敬仁（Christian Nothhaft）辭職，由高宏達接棒。
估計高宏達意識到上任老闆所面臨的危機，他通過門店迭代、品牌結構調整等手段，給老齡化的屈臣氏中國注入新活力。同時高宏達繼續延續了前任的策略——快速開店，依然以每天1家新店的速度拓展門店。
一年前，虎嗅·高街高參（微信:gjgc168）在《拿什麼來拯救你？妹紙們的“屈臣氏”》一文中提到，屈臣氏的擴店在中國“停不下來”。要轉型，必須擴。
屈臣氏集團首席營運總監倪文玲曾放話，“大陸對屈臣氏的需求很高，平均不到1年，屈臣氏就能將開店投資的錢賺回來。”
而且，屈臣氏中國的EBITDA利潤率沒有下降的跡象，且遠高於國外市場，甚至在同店銷售下滑10.1%的2016年裡，EBITDA依然保持22%的高水平。
據長和2018上半年財報，屈臣氏集團全球零售EBITDA利潤率為9%，中國保健及美容產品的EBITDA利潤率為20%，據自身業務的全球首位，而最低的為西歐市場為7%。
屈臣氏在華營收停滯，甚至出現負增長的情況下，利潤率依舊穩增不減，也堪稱零售界奇觀了，它是如何做到的？
對屈臣氏中國穩定的毛利率，長和有如下說明：中國保健及美容產品分部更因靈活之成本結構，及銷售獨家代理的產品，得以維持20%的穩健毛利率。
一方面，屈臣氏通過獨家代理國外品牌商品，可以部分掌握定價權，可以提高利潤；另一方面，則可能與屈臣氏的進駐渠道收費高有關。
《化妝品報》曾報道屈臣氏中國出臺了品牌需達到月銷1200萬元的標準，凡是低於這一數據的品牌都可能面臨淘汰，即使不淘汰品牌也需要承諾門店保底銷售。
“i黑馬”一篇文章也寫道，屈臣氏進駐條件非常苛刻：銷售扣點約35%，賬期為3個月。除此之外，品牌商亦需承擔公攤費用，遇到新店開業或是印刷DM單頁等情況，供應商都要向其支付一定費用。
35%的扣點或許只是特例，但無風不起浪，屈臣氏的零供關係應該是比較緊張。即便如此，屈臣氏的門店規模以及會員數量，讓很多品牌不得不進場，哪怕不為盈利，只是為了拓展市場打廣告。
似乎屈臣氏在踐行一個潛規則：強勢渠道，有銷路，便是爺。
屈臣氏PK盒馬，誰更會搞“零供關係”？
品觀網主筆、OIB.CHINA總經理吳志剛曾指出，屈臣氏的門店營運模式過渡依賴後臺利潤，極度扭曲供零關係。"屈臣氏的零售利潤有很大一部分來自於後臺利潤、後臺的費用補貼，包括各種各樣的連接費、促銷費、條碼費、進場費等。這樣的後臺費用，極大改變了供零關係，讓品牌商到了難以承受的程度。"
“快刀財經”也在其文章中表示，與屈臣氏合作的很多客戶反饋了兩個事實：第一，幾乎沒有一個品牌能在屈臣氏賺到錢；第二，品牌如果在屈臣氏做下來，就必須將產品成本控制到零售價的8個點以內，才能勉強支撐後臺費用。
而屈臣氏中國市場和歐洲市場利潤的差距，也不由讓人想到侯毅對中國零售業的點評：“全世界最先進的零售業到了中國以後，講的好聽一點叫異化了，難聽點叫墮落了。這些零售業到了中國以後，會到中國出售櫃檯，把所有的責任、風險轉嫁給供應商。”
前幾天在盒馬供應商夥伴大會上，盒馬CEO侯毅就談到零供關係，引起了零售業內的熱議。他說：“長久以來，國內零售行業以櫃檯出租為主流，很多傳統零售商不承擔經營，靠向供應商收取進場費、堆頭費、促銷費、新品費等等名目繁多的渠道費用贏利。”
侯毅希望盒馬能重塑新零供關係，迴歸零售本質，表示不向供應商收取任何進場費、促銷費、新品費等傳統零售行業名目繁多的渠道費用，圍繞買手製打造“新零供”關係。
當然，侯毅的理想化“零入場費”是建立在盒馬自營模式上，這也牽制了其擴張速度遠不如屈臣氏為代表的“傳統零售商”。
屈臣氏的入場、分成方式屬於公司機密，不對外公開，而盒馬則想用買手製代替入場制，消除零售業中可能存在的腐敗問題，用買斷降低零供之間的費用。侯毅說，“從盒馬角度來講全面採用買手製，生鮮已經全面實現了，接下來推動標品團隊全面買手製。”
在零供關係上，屈臣氏與盒馬走上了兩條路。
從今年開始，盒馬就不單做生鮮電商，而是開始做生活全品類。目前盒馬APP上的美護百貨已經有一些商品跟屈臣氏APP重合，虎嗅·高街高參（微信:gjgc168）抽樣做了個小對比——
上面盒馬，下面屈臣氏
在四個不同品類中的商品對比發現，盒馬並不比屈臣氏更便宜。當然，盒馬的買手製還處於建設階段，變革零供關係值得讚賞與期待，但是真讓利還是賺吆喝？消費者的眼睛是雪亮的。
此外，屈臣氏與盒馬也有“殊途同歸”之處：強調自有品牌和買斷。
盒馬希望在三年以內實現50%的商品為自有品牌，並呼籲供應商為盒馬開發一些商品由盒馬買斷、獨家供應，所有的經營風險由盒馬來承擔。
而前文也提到，獨家代理商品、自有品牌都是屈臣氏中國保持利潤率的關鍵因素。
買斷、獨家代理，還有自有品牌，這裡面的共同點，就是掌握市場定價權。如果某種商品整個市場貨源渠道唯一，那能更容易憑藉優勢賺到高利潤。
而屈臣氏和盒馬還有共同的優勢，
那就是銷售數據積累，高宏達說屈臣氏超過百分之八十的銷售額來自會員，因此對於顧客非常瞭解，他曾表示屈臣氏會藉由大數據對會員生活形態做精準畫像描述，分析其行為。而阿里的大數據能力更不必多言。不難理解，屈臣氏自營商品與盒馬自營商品，以及淘寶心選、京東京造，網易嚴選、小米都是在做同樣的事情：通過大量用戶購買行為分析，辨別用戶對商品的需求，然後打造自營商品，用性價比成為用戶的選擇，從而吃掉同類商品的蛋糕。
最終，無論是屈臣氏還是盒馬，都在把渠道進行品牌化。
新官守“舊道”，小步小開
再看屈臣氏中國，雖然零供關係不“新”，但並不影響屈臣氏探索新零售。支撐屈臣氏高速擴張打法，不能只看託底的利潤率，還得讓門店開處坪效。同店數據的回升，顯示高宏達對屈臣氏的改造是有成效。
“我們將在今年開設450家新店，並對400家現有店鋪進行改整。我們知道改造週期正在縮短，而且我們將迎頭趕上。”高宏達在8月10日屈臣氏HWB健康美麗大賞活動中，
公佈了屈臣氏中國的戰略。他稱之為“中路策略”。官方解釋： “屈臣氏的業務涉及線上、線下兩個平臺，需要專注和平衡。我們的戰略基於三大支柱，包括不斷改進的店鋪風格、優質服務以及商品高端化。而所有這些的背景，是我們仍努力在成為一個有價值的零售商。”
高宏達希望能讓屈臣氏成為“時尚潮流的代名詞”。為此在他主導下屈臣氏中國的有以下動作：
1. 調整店鋪風格
去年，高宏達推出意在吸引年輕人的第八代門店，定位“Generation Young”，想要吸引年輕消費者，扭轉消費群體老齡化的態勢。同時門店不再採用全國統一的風格，而是結合不同的地區作出調整。
除了裝修風格打破過去屈臣氏門店的標準模式，新門店還為很多爆款品牌開設了小的店中店，還加入了香水櫃臺。新門店更注重體驗，開闢了專業的皮膚測試區和美妝互動區，豐富顧客的購物體驗。同時在第八代門店中，高宏達則嚴格限制了BA的入場。
高宏達回顧過去一年顯然比較滿意：“我們去年開發的G-Next店鋪風格非常成功，提高了20%的銷售額。就像colorlab門店促進化妝品類的銷售一樣，我們正在開發Dermaclub護膚品品類的概念店鋪，以及我們正在設計一個新的概念店鋪以此來滿足高端市場需求。”
而對於城市線的佈局，高宏達表示，不同城市的顧客每次進店花費沒有太大差異，不同之處僅在於門店的客流量。
2. 品牌升級
在迭代門店風格的同時，高宏達上任後推行的第二個大轉變，就是讓屈臣氏門店有側重分級的同時，增加門店進口品牌及獨家品牌商品的比例。
高宏達稱：“我們目前在多個類別都擁有最廣泛的進口產品可供選擇，在某些類別，進口商品銷售額佔比高達30%。進口展品支持著高端化產品策略。大量的進口商品由屈臣氏獨家銷售。”同時屈臣氏中國還淘汰部分不符合屈臣氏新調性的國產品牌。
3. 加碼電商
去年，高宏達曾向媒體透露，屈臣氏在大陸地區將加大自有電商APP“萵筍”的線上開發，希望通過APP定位服務為屈臣氏門店反向引流，去年4月發佈的萵筍APP現在已升級為“屈臣氏”APP，可以查找附近的門店，顧客可以通過 APP 線上下單併到指定門店自提取貨，或者選擇就近門店發貨，享受2小時內送貨到家。
同時，屈臣氏中國去年開始打通線上線下的渠道以及天貓旗艦店與屈臣氏的會員積分系統，推動線上、線下融合，也盤活會員在線上渠道的購物數據。
4. 試水粉絲經濟
高宏達上任後，使勁把屈臣氏變得“好玩”。今年8月10日，屈臣氏一反傳統，聯合時尚媒體《嘉人》舉辦HWB健康美麗大賞，旨在吸引追隨潮流的年輕人。
高宏達（左一）易烊千璽（右二）
高宏達表示：“我們的微信服務號上有超過2800萬的關注。我們在微博上的粉絲是最大的粉絲群之一，我們有自己的KOL資源庫。就像我們去年說的，我們想要建立一個媒體平臺，現在已經成為現實。我們需要利用這些資源將屈臣氏和你們的品牌建立更緊密的聯繫。”
當前，屈臣氏在中國438個城市擁有3337家店鋪和逾6400萬會員，儘管利潤穩定，同店銷售有所回升，但不可能無止境的擴店發展，堅守傳統“零供關係”的屈臣氏在接下來的發展，或許在於儘量發揮線下門店網絡佈局，變成前置倉。可見，全渠道融合這條路上，不管盒馬還是屈臣氏，難有大的趨同。
只要二者的盈利模式不變，“關係”嘛，都是幹出來的。
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