一個看似突然實則穩健的換帥進程正在屈臣氏中國上演。
屈臣氏從1828年的小藥房，被華人首富李嘉誠名下的和記黃埔收購後，經過多年的發展，變成了全球首屈一指的個人護理用品、美容、護膚商業業態的巨擘！但從數據上來看，過去二十多年關於屈臣氏的神話崩塌掉了。
日前，屈臣氏宣佈屈臣氏及百佳中國區CEO羅敬仁因個人原因請辭，並將於2017年7月1日正式離任。接替羅敬仁工作的是現任屈臣氏中國首席營運總監高宏達，他將於4月1日接任，全面接管屈臣氏中國業務，並在未來數月內與羅敬仁完成工作交接。
這是一次意料之外卻又在情理之中的換帥。意料之外的是羅敬仁畢竟算得上屈臣氏中國開疆拓土的功勳，如今沒有高升、沒有調任而是直接辭職；情理之中的是近年來的業績大面積下滑與去年為高宏達專設COO職位，似乎都是一種鋪路。
據最新財報顯示，雖然2016年屈臣氏中國店鋪數量淨增400多家，但整體業績卻下滑3.82%，可比店增長-10.1%；與此同時，屈臣氏中國區原CEO羅敬仁離職……種種的境地，將屈臣氏推到了前所未有的壓力之下。
屈臣氏五大致命錯誤
屈臣氏財報數據顯示，2013年屈臣氏業績增漲23%，2014年是14%，2015年是9%，2016是-4%。從增速可以看到，從2013年以來整個業績是直線下降的，但這個不是最可怕的，更可怕的是可比店的業績增長。
眾所周知，在關於零售質量的指標當中可比店鋪的業績增長，遠比零售規模要重要一百倍，屈臣氏在2015年可比店的業績增長是-5.1%，2016年上半年是-8.5%，而到了2016年全年是-10.1%，也正是因為這個原因導致在屈臣氏耕耘多年的羅敬仁辭職。
從這些數據來看，屈臣氏難挽頹勢。雖然屈臣氏依然是今天中國市場所有的個人護理用品店，或者化妝品店的經營能力標杆，但它所犯的錯誤值得我們更多人去思考，我們會不會發生類似的錯誤？
1、過多國內本土品牌影響店鋪形象。
據瞭解，屈臣氏在最高峰的時候，有超過20個國內品牌排隊要進入屈臣氏，並且許多國內品牌以進入屈臣氏為榮，這樣過多的國內品牌的進入，客觀上拉低了屈臣氏的形象。
2、缺乏國際新品與高價值商品。
這些問題在一二線城市表現得尤為明顯，因為一二線城市的消費者更希望得到新穎的商品，這時候高質量的國際品牌正好能滿足他們的需求。
3、缺乏彩妝等潮流時尚品。
在過去兩年，彩妝在實體門店的銷售增長非常迅速，而在屈臣氏的門店，除了美寶蓮之外，很少有知名的彩妝進駐，以至於它的門店形成了一種非常濃厚的個人護理品氛圍。
4、過多店內促銷，影響店內購物。
這是被普遍詬病的一點，有時候進入屈臣氏你會發現店內的導購比消費者還多，各個品牌導購爭相給消費者做兜售，購物行為變成了一次擺脫導購推薦的突圍，購物體驗很不愉悅。
5、店內體驗缺乏時尚感與專業感。
在屈臣氏剛剛進入中國時，它是標準的國際零售店的時尚標杆，而如今屈臣氏的時尚感與專業度遠遠沒有達到消費中心的預期。
老式商業模式的中國危機
透過現象看本質，屈臣氏問題背後的根源是什麼？其實，屈臣氏不是不想改變，而是很多深重、慣性的問題阻礙了屈臣氏做深層次的改變，這樣關鍵性的問題在哪裡呢？
第一個問題：單純營業額為中心的營業導向，忽略了用戶體驗和滿意度。
很多問題都是因為營業導向所帶來的，當一個門店只關注營業額的時候，其實所有的問題都會出現。你認為只要能賣貨就大量促銷，就大量引進促銷導購賣貨，利用各種短期手段拉昇營業額，但是這種導向極大地忽略了顧客的體驗和滿意度，很有可能你把貨賣出去的同時也丟失了這個顧客。
第二個問題：門店營運模式過渡依賴後臺利潤，極度扭曲供零關係。
從屈臣氏財報來看，全店毛利水平22個點，但是它的零售利潤有很大一部分來自於後臺利潤、後臺的費用補貼，包括各種各樣的連接費、促銷費、條碼費、進場費等等，這樣的後臺費用，極大改變了供零關係，讓品牌商到了難以承受的程度。
與屈臣氏合作的很多客戶反饋了兩個事實：第一，幾乎沒有一個品牌能在屈臣氏賺到錢；第二，品牌如果在屈臣氏做下來，就必須將產品成本控制到零售價的八個點以內，才能勉強支撐後臺費用。
在每個人都在談性價比的今天，屈臣氏的貨還在追求八個點的成本控制，背離了品類的基本價值，在這種情況下只有屈臣氏受益，品牌、消費者、供貨商都在受傷。極度扭曲的供零關係，極大地破壞了生態結構，變成了只有一方贏的局面，而不是雙贏或三贏，這是屈臣氏店大欺客的集中體現，反過來也讓自己承受了損失。
第三個問題：單純以提升利潤為導向的自有品牌模式難以為繼。
每個人都知道屈臣氏的另一大利潤來源是自有品牌，但與其說是自有品牌，不如說自有產品，因為它們遠遠不是一個品牌。一個真正的品牌一定是以消費者為導向，但是屈臣氏的商品僅僅是以毛利為中心誕生，往往是某個品牌經營的不錯，就仿製單品，進而有更高的利潤。
無數的事實證明，所有最終不以成就品牌為目的的營銷行為都是短期和無效的。如果屈臣氏的商品最終不能出去成為獨立性的品牌，它就只能叫一盤貨，而這盤貨已經給屈臣氏帶來了很深層的困擾。這盤貨之所以能出現，是因為過去消費者信息不對稱，無法判斷所謂的品牌信息和資訊，但是今天消費者的資訊如此充分和發達，誰也沒有能力再去誤導消費者。
第四個問題：缺乏柔性供應鏈系統，貨品引進受到現有供應系統的影響。
不得不承認，新興消費者的崛起正在越來越直接地影響品牌商、零售商，線下的份額在流失。因為在過去的兩三年之內，年輕消費者不在線下門店購物的原因已經不再是因為線上更便宜，而是個性化和時尚潮流需求的驅動。
她們要買的貨品，比如日韓的潮品是在線下完全沒有出現過的貨品，這些貨品很多不僅在中國沒有品牌商，也沒有代理商，這對於我們原有的零售店高度依賴品牌商或者供應商進行供貨的供應鏈系統，提出了很大的挑戰。
對屈臣氏的挑戰則更大，因為在一二線城市， 18到25歲的戰略性新興用戶購買決策極大受到電商、達人、網紅、國際一線潮流購物影響，購買視野早就遍佈全世界，而這個時候屈臣氏的供應鏈系統過於剛性，已經缺乏足夠的自主性，自主採購能力極大下降，對於最新的商品，沒有辦法有效引進。
第五個問題：統一的採購模式，對區域的差異化需求缺乏足夠的應對。
現在包括屈臣氏在內的很多零售商，都在實行很強的全國統一採購，統一採購的優勢是能和供應商實現最好的貿易條款，能實現全國性的統一配送，實現模式高度標準化的複製。但是今天的中國，變得比以往更碎片和細分，每個城市、每個區域都呈現出高度差異化的市場選擇，這個時候完全統一的零售採購模式，能否適應未來市場發展的需要是一個問題。
所以我們說所有這些問題，表面上看是屈臣氏類似購物環境不佳、貨品缺乏帶來了顧客的流失和不滿意，但深層的問題在於整個屈臣氏的營業導向和公司採購系統。
那麼這些問題真正的根源在哪裡呢？是源於屈臣氏不再謙卑，缺乏對用戶需求的持續關注，以及對供應商的尊重，挾終端以自重，意圖扭曲消費者的購買意圖，這是根源所在。
消費者永遠不受操控，你可以操控一時，但不能操控一世。所以整個屈臣氏如果從根本上面不能深刻反省自我，不能去真正尊重消費者，不能去尊重供應商的話，那麼屈臣氏的問題還會不斷出現。
新一代用戶的覺醒
事實上，屈臣氏的問題不僅僅是個例，在所有零售商的身上都或多或少會出現，因為我們共處在同一個時代背景之下。我們所面臨的這些問題背後，是新一代用戶在崛起，這也是新零售背後的力量。
新一代用戶的崛起改變了所有的一切。消費升級推動了更多高品質和個性化需求的出現，信息的透明豐富和智能已經徹底改變了用戶認知和購買行為，信息技術為消費者附能，扭轉了零售商和消費者之間信息不對稱的局面，過往的交易模式被徹底打破了，消費者升級讓更多的、更高品質的消費者需求噴湧而出。
新一代的用戶覺醒會給化妝品的購買行為帶來哪些改變呢？
第一，互聯網技術節約了消費者的時間，讓她們能更加便捷的做出對比和選擇，會使每個用戶更加專業化，甚至比導購和老闆都更專業，會使消費者更容易滿足個性化的需求，會使推薦更加精準。這些是被信息化覆蓋的新用戶在整個化妝品的購買行為上發生的改變，這種改變每一個零售商都要深刻認知，如果我們不能響應和適應這種改變的話，就會被線上遠遠拋棄掉。
第二，新一代用戶會給化妝品零售和傳統流通渠道帶來哪些改變？
非常明顯，會去高毛利化，去中間化，去權威化，去需求引導化。在過去我們所有人認為，50%的毛利在本土化妝品店天經地義，但是這樣的格局和結構能不能維繫下來，我不確定。
“去中間化”，現在的供應鏈條中一個商品要經過若干個承接才能到消費者手中，以後所有的中間角色都會被極大地縮減，很多情況下甚至連零售商都可能被縮減。
再者，“去權威化”，以前很多零售店會以權威自居，我們推什麼，消費者買什麼，引導消費者，打造品牌是很多老闆自豪的宣告，但是這種權威正在被消解。
最後就是“需求引導化的削弱”，過往很多的品牌商一直在引領渠道需求，引導市場，但是今天消費者跨越所有的渠道屏障，直接到全世界去尋找最好的商品，我們對需求的引導性，被極大的削弱了。
這些所有的問題都是顯而易見正在發生的，如果我們不能深刻認知到這樣新一代的用戶對消費購物行為帶來的深刻改變，那麼在未來的零售當中遇到的問題還會一而再的出現。
結 語
今天零售環境的變化極其迅速，每天都在進行知識的更新，如果不能最大限度地把握現在知識升級的機會，會很難面對未來的挑戰。對於新一代的零售商而言，必須不斷學習，永遠精進。
作為中國個人護理及化妝品零售的標杆，屈臣氏單店業績的下降，其實就是一個重要的節點，標誌了整個中國化妝品零售真正進入下半場。
“秦人不暇自哀而後人哀之；後人哀之而不鑑之，亦使後人而復哀後人也。”這是阿房宮賦中的警言，拿屈臣氏作為案例來討論，是希望所有的零售創業者充分借鑑，吸取歷史的教訓以避免重蹈覆轍。
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