“金三银四”是个华丽丽的美梦，求职者期待升职加薪、管理者盼望找到得力干将。而每年五月，都会有人问
“为何今年金三银四靠谱求职者这么少？”
简单说：靠谱的求职者本就属于少数，但管理者也许可以从自身找到一点办法。
01
我有一个朋友是一家互联网创业公司的CEO，整个公司大概20多个人。
这家伙最近整天在朋友圈唉声叹气，长吁短叹，感慨越来越不好招人了。
“又不是造火箭的高精尖人才，互联网现在有这么缺人吗？”
“你不知道，”他叹了一口气，“应聘的人倒是挺多的，但是靠谱的人太少了。”
“上个月好不容易招到一个感觉合适的设计师，让他做一个520的活动页，到了5月19号才搞定，结果和策划的设想差的太多，几个人差点吵起来。”
02
其实这件事，他说对了一点，但也说错了一点：
靠谱的员工确实很难招！
但不是现在才开始难招，而是从来就没有好招过。
很多老板在招人时，心理活动往往是这样的：
我花钱给你发薪水，你必须把安排给你的事情做好。
但是员工内心OS往往是：
你给我多少钱心里没点数吗？要求这么多！
当然，也许有的老板会说，我愿意拿多少多少钱，但还是找不到靠谱的人。
但是这句话本身就有一个很大的漏洞：
靠谱是一个太模糊的字眼，是分很多等级的。
你到底愿意为哪个程度的靠谱多花钱？
打个比方，6K工资只能招到靠谱等级1的员工，8K工资可以招到靠谱等级3的人，但是想要6k就找到靠谱等级5的人，显然不太可能。
管理者在招聘时招不到靠谱的员工，很大的原因是根本没有想明白自己究竟需要什么程度的“靠谱”：反正只要我交给你的东西你能完成就行了，如果能超额完成就更好了。
这样的要求，无形中已经全面拔高了员工的能力和素质。
本着先定义问题，再分析问题，最后解决问题的思路，我们先研究一下“靠谱” 。
03
除了基本的工作能力外，“靠谱”往往还意味着，员工要有自我管理能力、时间管理能力、资源管理能力以及沟通协作能力。
自我管理
靠谱的员工不是单纯的执行机器人，而是能够对工作主动思考，并时刻和公司目标保持一致。每做一件事都要想一下，自己的工作是否创造了价值，是否真的推动了公司的发展。总的来说是以目标为导向，为结果负责的。
就拿上面的设计师举例，设计一个520活动页面并不是他任务的本质，最终目的是要通过这个页面提高公司网站的曝光度和浏览量。提前一天交图这件事，说明他对这项工作的意义，以及在整个项目中的影响完全没有思考。
时间管理
靠谱的员工能够将自己的工作内容流程化，通过设定各种时间节点来保证工作进度的稳定推进。
如果眼里只有最终deadline，工作节奏和进程很容易失去控制。
很多“不靠谱”员工的一大特征，就是既无法掌控工作进程，又无法保证工作结果。很大一部分原因是因为他们根本没有对时间的规划和管理。
设计师在最后关头才交出设计稿，很大程度上就是因为缺乏时间管理。（不好意思又拿他出来举例子。）
资源管理
巧妇难为无米之炊，员工在进行工作时，肯定需要调动和利用公司内外的各种资源。
这种资源管理，类似于一种无责任领导。这些资源并不属于具体使用者，但是我们要对他进行调用。
这就要求员工熟悉资源的排期、价值、使用方法以及可能出现的状况等。在整个进展推进中，考虑这些因素。假如公司需要策划一次营销活动，负责人要明白公司能够提供大概多少资金支持，需要多少人手，可以协调多大的场地，以及如何利用这些资源实现最终效果。如果对资源的管理能力不到位，那现场必定状况频发，漏洞百出。
沟通协调
这属于比较老生常谈的问题了。
公司是一个人与人构成的组织，员工不可能完全和其他人隔绝起来，日常工作中往往需要和其他部门相互合作。员工之间能不能顺畅的协调沟通，往往决定了公司是否能够正常运转。
如果每个部门都只顾着完成自己的工作任务，却很少沟通，后果恐怕就不是吵起来这么简单了。
04
做到这些，员工就可以算靠谱吗？
简直太靠谱了！
用这样的标准要求员工靠谱吗？
不靠谱！
身为管理者的职责，就是在员工无法做到这些的时候，帮他们进行管理。
1 在项目（任何工作都可以抽象为项目）开展之前，管理者需要对项目流程进行拆分、分配工作任务，并设置关键节点，然后才能分配给员工具体执行。
例如：策划一个520的活动，管理者必须要确定项目的流程和活动最终效果，明确每一个部门和岗位做到哪些内容。
2 在项目进行的阶段，管理者需要对阶段性的结果和关键点进行监督和验收。
例如：当需要设计师设计网页时，要明确好什么时候搞定初稿，什么时候要完成一次修改，以及什么时候确定最终方案。
3 在确定好时间节点和任务阶段后，管理者还要对每个阶段进行持续跟踪，不断收集任务的反馈。
4 在项目的进展过程中很有可能出现一些无法预期的结果，管理者是否能够快速了解情况，并给予指导，也关乎了项目进度。
例如：初稿没有按时完成，就要搞明白是什么原因拖延了进度。
5 而且一个项目的策划和执行常常需要多个部员相互配合。管理者要协调各个部门之间的沟通和需求，保证每一部门的进度能够节奏一致、相互支撑。
6 在项目最终落地之前，管理者还需要帮助员工协调各种可以利用的资源，保证员工各部分的工作能够顺利展开。
一个管理者的职责，并不是是把任务目标交代给员工，然后就静静等待员工产出结果。
如果一个管理者经常感慨员工越来越“不靠谱”，很可能说明他并不太清楚要怎样管理员工。
最理想的情况就是，员工在管理者的领导下慢慢学会自己进行管理，让“不靠谱”的员工变得越来越“靠谱”。
如果做不到这些，公司就必须为员工的“靠谱”付费。
但是，在现实中，很多公司对靠谱员工的要求是这样：
结果开出的条件却是这样：
靠谱不靠谱，您说呢？
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