社會分工背景下的供應鏈物流一體化趨勢！
來源/物流指聞
文字整理/葉帥 毛毛
8月9日，以“智慧引領趨勢，鏈接共享未來”為主題的2018創新中國物流與供應鏈發展峰會在山東濟南召開。
峰會由佳怡供應鏈企業集團主辦，無限極（中國）有限公司、廣東太陽神健康產業有限公司、尚赫（天津）科技發展有限公司、九陽股份有限公司等企業支持，同時吸引了奧普、老闆電器、江淮汽車、吉利控股集團、脫普、安琪、銀座家居、修正藥業、葵花葯業、三生（中國）健康產業有限公司等200家知名企業的參與。
在下午的論壇環節，聖象地板華北區總經理申光印先生，廣東太陽神健康產業有限公司副總經理韓宗平先生，無限極（中國）有限公司配送物流運作經理李宿斐先生，三生（中國）健康產業有限公司物流總監陳駿先生、奧普家居股份有限公司物流經理居煜江先生等圍繞“社會分工背景下的供應鏈物流一體化趨勢”做分享討論，論壇由佳怡供應鏈企業集團電器產業供應鏈事業部總經理孫京波主持。
以下為嘉賓論壇分享實錄（有刪減）：
孫京波：在社會分工日益精細化、專業化的今天，企業越來越多地專注於打造自己的核心競爭力，而將非核心的能力和業務交由更專業的第三方來完成，將自己更多的經歷投入到市場銷售和產品研發當中去。供應鏈物流作為供應鏈“四流”其中比較關鍵的一個環節，外包趨勢在近幾年中的中國市場越來越明顯。供應鏈物流有橫向的涉及到四個環節：採購物流、生產物流、銷售物流和逆向物流，所以在這裡我想請教一個問題給各位嘉賓：
供應鏈四個環節中，各位企業釋放了哪些環節以及原因是什麼？
聖象地板申光印：成立之初就選擇物流服務外包
首先感謝佳怡物流這個交流的平臺，也感謝佳怡的團隊。
聖象地板在整個供應鏈體系中釋放了銷售物流這個環節，同時，在這個環節中僅釋放了運輸業務。因為第三方組織的運輸確實比我們自己組織的成本低很多，遠遠低於我們自己組織的成本，第三方有專業的優勢，專業的人做專業的事情，所以我們釋放了運輸業務。
計劃管理和倉儲業務目前聖象是自有完成。因為計劃管理屬於前端的關鍵環節，事關到聖象整個物流體系的資產大小和庫存的週轉率，目前這一塊是不產生外包的。倉儲這一塊因為還要進一步核算人工成本、倉儲用地、裝卸成本等，如果第三方有更充足的優勢，這一塊我們也考慮外包。
聖象體系的採購物流由供應方承擔。生產物流由聖象自有組織完成運營，銷售物流根據不同的銷售主體採用不同的方式。目前從生產系統發到各省級公司的物流，採用第三方物流進行配送，省級公司到下面經銷商終端這一塊，我們根據不同的銷售主體採用不同的方式搭配完成，我們現在是省級公司到下邊的經銷商環節採用自提、第三方外包和其它的混合搭配完成，目前山東公司採用的是搭配完成的。
此外，從成立之初，聖象就把物流外包給了第三方，原因有兩個：第三方平臺的專業水平和相應的物流網絡。
1.第三方物流公司通過發展，不僅積累了專業化的水平和完善的體系網絡，而且針對不同的物流市場有不同的知識。比如說，在運輸、倉儲和其他許多的關鍵信息上所花費的費用是比較低的，我們分攤下來是比較高的。
2.規模經濟效益。現在的物流發展中，規模經濟效益還是很突出的。作為第三方物流有很大的配送能力和運輸設備的購買能力，也可以從第三方物流服務那裡購買到很大的運輸資源，能降低單位運輸的成本。
3.再就是我們降低了運營成本。在降低運營成本這一塊，我們作為製造企業不需要購買運輸設備，可以簡化一些運輸等必要的資金投入，可以把這部分資金投入到核心環節，這樣提升行業產品的競爭。
第三方物流在國內和國際都有完善的物流網絡，我們要想更多地進入國際市場或者進入陌生的市場，也可以藉助這些網絡順利進入這樣的市場，有很大的方便性。
我們看到了資源的優化配置。在降低成本的同時，我們作為客戶跟物流服務商是合作關係，不是競爭關係，可以提供量體裁衣的服務，能提高終端的滿意度。
三生（中國）陳駿：達到一定的量，才選擇外包
首先感謝佳怡給到這個平臺，大家一起去溝通、分享和學習。三生（中國）健康在整個供應鏈體系中也釋放了銷售物流這個環節。
三生的物流從自營到外包經歷了一個非常長的過程，其中有非常長的曲折和波折。對於我個人來說，我是比較推崇物流外包，因為我覺得專業的事情要專業的人去做，但是我覺得並不是物流的每個階段都適合於外包。當你量少的時候，你自己的成本能夠控制的時候，並不適合外包。當你達到一定瓶頸的時候，讓第三方的資源去做，讓第三方的專業水平去做，那樣更合適。
我2015年入職三生，當時公司給我的要求就是在短時間內完成分倉佈局的規劃。我通過對公司的瞭解之後，跟公司說目前三生不具備外包的準備期，因為自身的內功沒有修煉好，包括我們的系統剛剛上線，並不非常地完善，需要通過一段時間把自己的內部問題解決，這樣交給第三方才是更加順暢的，不能把問題全扔給第三方，這樣的話大家的合作基礎是不牢固的。
三生通過2015-2016年兩年的精益改善和信息化優化，解決了一部分發貨能力問題和信息優化的問題。2017年銷量增加的時候，各個分倉已經出現了發貨瓶頸，就是發貨不及時的狀況非常地明顯，這時候我們通過半年的準備期，和佳怡達成了濟南倉和瀋陽倉的外包。從這裡我們就可以看出達到一定量的時候，我們可以講一些必要的物流進行外包。
在這些過程當中，我們可以跟公司解釋成本問題、效率問題和理念的問題。說到理念，大家都會覺得外包給第三方，第三方肯定會從中收取一部分的利潤，感覺甲方會是有成本增加的壓力，但其實綜合考慮，甲方的成本反而是下降的。從人力和空間使用情況來說，都可以通過第三方的資源整合降低成本，並且我們是通過一套完整的模型測算去說服公司其它的部門同意我們將這個項目推行下去。當我達到一定瓶頸的時候，不可能疊加人員增加我的發貨能力，而是通過第三方的整合不斷地彌補我這方面的缺陷。
無限極李宿斐：除了採購物流在研究，其他都是外包
除了採購物流現在正在研究外包之外，生產、銷售、逆向（專賣店小量的退貨）都是外包出去的，原因有三個方面：
（一）產能的增加要求更高的精度
因為我們是直銷企業，公司生意的不斷上漲意味著產能的侷限，產能侷限可能就要擴能。過去我們工廠是半自動式的12小時的生產模式，從今年升級生產線以後會變成全自動的24小時生產的模式，產能增加了一倍多。基於自動化生產的供給，我們對原材料的現場的協調，包括輪班，包括人員，整個精度的要求會更高。
（二）業務渠道的不斷拓升
過去我們的渠道是在一線、二線的城市，現在逐漸地走向三線、四線、五線甚至六線城市、鄉鎮和村裡面都有我們的專賣店。隨著業務市場渠道的不斷下沉，對於配送網絡的優化，也是提出了很高的一些要求。我們在全國就RDC來講有21個，隨著DC數量的不斷增加，工廠產能的提升我們優化整個運作的流程，過去是工廠發到CDC或者NDC，再由NDC去到RDC，這一塊我們以後是提前做好計劃，從工廠產生下來然後直接去到RDC，這樣的操作模式對於整個工廠DC來說會要求更加高一點，而且是24小時不間斷地在運作。
（三）企業要專注於自身核心的競爭力
直銷行業來講它的競爭力就兩點，一個是市場（業務），一個是研發。基於這兩點，我們希望把這些非核心的業務不斷地外包，企業自身專注於在自己的核心領域，比如我的業務市場、研發能力等方面，還是那句話，專業的事情交給專業的人去做。
無限極是在今年的3月份把廣東新會的生產物流跟佳怡進行了合作，從3月份開始那邊的生產物流整體由佳怡運作，在這個期間也經歷了三個時間點：
（一）規劃籌備期
當時我們立項以後跟佳怡組成了一個項目聯合小組，同時讓供應商去參與到我們的整個前期的規劃。這裡有三個目的：第一是讓供應商知道我們的項目要求是什麼。第二是希望他能在整個規劃過程中提供一些專業的意見給我們，讓規劃更加合理。第三是當這些做完以後我們要共識我們項目的目標，還有共識雙方的計劃，按照計劃去開展工作。
（二）運作期
開始運作以後，對於無限極來講，內部客戶就是工廠，對於佳怡來講，他們的外部客戶是無限極和工廠，其實是一致的，就是我們要保持目的的一致性，我們服務的就是工廠。我們跟供應商通過流程的優化配合工廠產能的需要，這是要非常注意的。再就是制定工廠內部績效的體系，包括生產物流各個環節的，比如我們有些口服液要翻瓶，要達到什麼樣的效率才能滿足工廠的需求、生產的需求等等。
（三）推動供應商的自主管理能力
這也是基於兩點原因，就是發揮供應商專業的一些優勢，再就是不斷地提升供應商自己的競爭能力。我們也希望通過做我們的業務，對它在生產物流上面提升自己在行業裡面的競爭優勢。如果供應商拿的生意越多，對於我們來講成本就會越低。
孫京波：作為合作伙伴，從初期合作到長期合作的過程中，有哪些需要注意和磨合的？再有就是您比較看重合作夥伴的哪些品質呢？
太陽神韓宗平：目前只釋放銷售物流，未來釋放逆向物流
太陽神自2017年開始獨立成了一個專門的銷售公司，銷售公司只做銷售。太陽神目前只釋放的銷售物流。對於未來，我們可能將售後也就是逆向物流慢慢地釋放出來。至於採購物流，按照我們的業態這種形式，更多地是由我們的產品代理商，或者我們的生產商，他們直接來負責把產品送到我們的倉庫。我們銷售的產品50%以上是我們集團其它子公司生產，所以一般的生產物流是由他們來負責。
太陽神健康產業做直銷的銷售物流，任何一家公司選擇物流服務商的時候都是一個過程，肯定是循序漸進的，根據他的實際情況不斷地摸索，在這個摸索的過程中肯定有痛苦、有經驗、有教訓、有成功的喜悅，每一個企業都歷經這樣的過程，避免不了。我們要做的是什麼？儘量不要走所謂的捷徑，當然通過我們的努力、分析和調研可以少走彎路。
關於合作，我有很多感悟想表達，主要體現在“四心”：
（一）“四心”來自於信任
合作深度越來越強，信任度越來越強。一是我們很放心，不擔心。二是我們很省心，我們鼓勵專業分工、社會分工，專業的人做專業的事，三是很開心。大家都很愉快，各自做各自的優勢、各自做各自核心業務的事情，所以很開心的。四是信心，也是前面“三心”的源頭。
這個信心來自於哪裡？我覺得來自於信任，信任很重要，來自於信賴。信心和信賴分為兩部分，外部一部分、內部一部分，自身的一部分是自信，外部的是他信。這個他信如何贏得的？還是靠自己自信。
（二）自信來自四個部分
第一個自信來自於服務自信，服務的自信來自於企業的客戶意識很強，講誠信、講責任。以誠待人，為客戶負責，客戶思維很重要。
第二個自信就是團隊自信。在這個過程當中，無論從高層、中層還是基層，我感覺他們極端地負責任，他們充滿了正能量，滿臉笑容。
第三個自信是文化的自信。我一直跟他們交流，為什麼太陽神跟佳怡合作越來越好？最主要是文化相融、理念相通。我記得王總講過一句話，說不希望雙方合作每年來一次所謂的招投標，我們跟佳怡合作沒有每年搞招投標，只是根據市場規則和市場變化，本著互惠共贏的原則我們協商，哪裡價格上漲、哪裡價格下調，我們有互通，有困難我們共同分擔。不會因為一個月、一年的波動來規避損失，而是長期戰略來看的。第一年合作以後，第二年馬上就簽署戰略合作伙伴關係。合作雙方的文化和理念很重要。
第四個自信是制度自信。我一直很關注佳怡的制度建設，佳怡在物流行業中口碑非常好，它先於其它物流企業建立起現代企業管理結構，包括接班人制度、人才制度、競爭制度等，我從中學到很多東西，他們的“五朵金花”和“八大金剛”的人才梯隊建設可持續性是特別強的。
正因為有這樣好的制度自信、好的文化自信、好的團隊自信、好的服務自信，所以我們客戶才“四心”，放心地讓他們去做，這是我深刻的感悟。隨著我們雙方相互的溝通、深入的瞭解，我們的合作會越來越深，相信通過我們的共同努力，我們會越來越好，為我們的雙方企業共同發展作出積極的貢獻，謝謝各位！
孫京波：合作伙伴之間應該如何去做，才能彼此保持長久、良性的戰略合作關係？
奧普家居居煜江：合作長久的秘訣在哪裡？
今天非常感謝佳怡帶來了這樣一個平臺，雲集了這麼多的大咖，大家在這裡能有一個很好的學習與交流。
（一）奧普打造的是一種家的文化戰略
奧普家居在1993年的時候是以浴霸作為開祖的，1993年發明了奧普的浴霸產品，從此也給整個家帶來了溫暖、健康與美。首先，我們有更好的企業文化和認知。同時，就像剛才所說的有一個共享。每年我們戰略性的規劃也都會告知到合作方，雙方之間要有一個很好的溝通，把自己企業的好方向分享給我們的合作伙伴，讓大家能夠在一個很好的未來規劃基礎下更好地落實一些事情。
（二）確立一個具體的工作規範
2017年我們開始接觸佳怡，但真正合作是在2018年，這中間一年的時間孫總確實不辭辛勞地跟我們在溝通和了解，這期間佳怡也好或者奧普也好，我們一直在制定詳細的具有可操作性的、能夠落地的工作方法。其中包括整個工作流程、工作制度和規範以及工作的具體費用，我們能夠有一個良好的溝通，共同促使整個合作的基礎。
（三）要有一個衝突管理的機制
我們之間的合作就相當於男女之間談戀愛一樣，第一次肯定會有一定的矛盾出現，如何在這種衝突之前有效地解決或者在發生衝突的時候在大的方向上把事情做好，因為我們主要還是以服務客戶為準，整個理念是以服務為準，能有一個良好的事前衝突機制，這也是不失為一個好的方法。
（四）制度的調整
奧普近五年的發展每年都是以成倍的速度在增長，市場瞬息萬變，根據這個情況我們如何調整合作的方向或者合作的模式，這對滿足於我們客戶的直接需求做一些事情，包括雙方的合作要經常性地走訪一下市場，瞭解一下客戶真正的需求。通過這些需求，我們再提煉出適當的可以更好地為客戶服務的模式或者方案。
（五）要有一定的彈性空間
合作是一個慢慢的拓展的過程。比方說我們今天合作的是整個倉儲業務，未來我們也可以深入到運輸或者流通加工，如何去更好地做這一塊兒？就是我們要有一個更深入的認知，要有一定的彈性空間。合作不僅僅是以今天為止，今天的合作就算今天、今天的工作就點到為止，還是要朝著更加開放、更加有彈性的方向做這個事情。這也是兩方合作之間有一個更長遠、更持久的合作基礎。
來源/物流指聞
文字整理/葉帥 毛毛
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