關於戴姆勒和克萊斯勒這場未能走到頭的"婚姻"，還要從1985年戴姆勒集團（當時公司名稱還是"戴姆勒-奔馳汽車集團"）的多元化戰略說起。如今來看，這的確是愛德華·路特（當時戴姆勒總裁）的決策錯誤，以致讓戴姆勒陷入一個長達十年的經營危機。但在某種程度上，這也恰好映射出了戴姆勒"只想大問題"的一貫傾向。
戴姆勒的多元化危機
自1926年戴姆勒和奔馳合併成一家巨頭公司以來，其一直都沒有離開過"汽車"軌道，並且無論是豪華轎車還是商用卡車，都以一貫的高品質形象鶴立群雄。然而，在1985年前後，可能是因為有幕後大股東德意志銀行的強大支持，或者同時也考慮到以後要與像美國通用、日本三菱這樣的大集團企業相抗衡，這位時任總裁，又被形容是"冷酷而有些頑固的知識分子"，愛德華·路特展現了讓戴姆勒擁有更大規模的決心，帶領公司展開了一場重大的方向調整，即投注於與運輸相關但與汽車完全不同的產業領域。歷時四年，戴姆勒花費約47億美元，以合資或者收購的方式，在戴姆勒原有基礎上建立起了歐洲企業界的第三大集團。當時除了梅賽德斯-奔馳汽車公司，戴姆勒旗下擁有35家附屬公司，相對集中在航空及國防工業、電子/電力工程/鐵路工程/家電、以及計算機軟件及金融服務等領域，德國最老牌企業德國通用電力公司（AEG）、歐洲航空業最具傳奇色彩的荷蘭福克公司（Fokker）、以及戴比斯金融機構（Debis）等都是那時收購的，現在唯一可與波音齊名的歐洲航空公司空中客車（Airbus），也是從那時開始被戴姆勒所控制。
就像最初商界普遍認為的甚至有些員工都在質疑的一樣，這樣的擴張並非明智之舉。當時正值蘇聯與西方國家冷戰結束，美國短暫發動海灣戰爭也很快平息，中型飛機市場很不景氣，國防產品需求大減，根本就不是投資航空與國防工業的時機；而對於德國通用電力公司的收購，由於其涉及的業務領域太寬、產品線太長（從核能電廠到冰箱及打印機無所不做），更是一項難以帶動得起的沉重負擔；同時德國馬克的不斷升值，也讓梅賽德斯-奔馳汽車出口變得昂貴，戴姆勒最核心的業務也在遭受打擊。到1995年，戴姆勒已經不堪重負，幾乎走到生死邊緣。1985年戴姆勒市值還有680億德國馬克，到1995年公司共投入了700億德國馬克，收入增長了一倍，但是利潤下降了（收購的德國通用電力公司和荷蘭福克公司一直是虧損的，1990年-1995年德國通用電力公司累計虧損達到20億美元），而市值也只剩下了一半，即340億德國馬克。就像下一任總裁喬根·施倫普形容的，那時的戴姆勒簡直就是個"狗窩"。
愛德華·路特終究要對自己的錯誤承擔責任，1994年被趕下臺後，喬根·施倫普就隨即上任了。直到2005年從工作了44年的戴姆勒退休，這位總裁一直被描述成是力挽狂瀾的偉大CEO。但實際上，前十個年頭戴姆勒發生的多元化戰略危機，他也是有份的，而之後的十個年頭，與克萊斯勒的合併與拆分，他就更是主角了。
面對風雨飄搖的戴姆勒，施倫普不得不在上任後的第一時間就做拯救工作。首先取得監事會同意，解散了德國通用電力公司，儘管這激起了對這家企業飽含感情的人們的憤怒，他們用示威遊行來紀念它的百年曆史甚至可以說紀念19世紀後期的德國工業，因為那時它們緊密相連。幾乎同時，戴姆勒也停止了對荷蘭福克公司的資金援助，儘管這也引發了荷蘭人的示威遊行，而且這還是施倫普曾經力排眾議花費20億美元巨資（購買了福克公司51%的股權）執意扶持的項目。但是荷蘭福克公司虧損太嚴重而且速度太快了，連荷蘭政府都拒絕提供8億美元的補貼，戴姆勒耗費資金巨大，預計1995年的損失會高達40億美元，所以只能果斷放棄。最後，在不到6個月的時間裡，這場利潤滑坡被施倫普扼制了，代價是砍掉了戴姆勒旗下35個附屬公司中的11個，裁掉了總部1200個高級管理者和行政副總裁職位中的600個以及戴姆勒航天航空公司的9000個職位，還關閉了3家德國主要的國防工廠，等等。在收購荷蘭福克公司的問題上，施倫普也犯了與路特同樣的錯誤，好在他肯於承認自己的錯誤，並且也被董事會接受了。
插一段題外話。施倫普是個有野心的人，雖然之後他沒有再主張在與汽車不太相關的領域擴張，但是基於汽車領域而向全球擴張的行動一直是有的，而施倫普的野心也同樣表現在了他對整個戴姆勒控制權的爭奪上。早期的戴姆勒（戴姆勒-奔馳汽車公司）和下屬公司梅賽德斯-奔馳汽車公司是母子公司關係，戴姆勒對梅賽德斯-奔馳汽車公司一直是100%控股，兩者之間也是職權分立的。梅賽德斯-奔馳汽車公司有自己的董事會，一切戰略決策會先在這兒進行，之後再呈報到戴姆勒總部的董事會進行審議批准，同時它也有自己的首席執行官，獨立的資本結算部門、人事部門、信息部門、公關部門、法律和政府部門等。當時掌管梅賽德斯-奔馳汽車公司的人是沃納，此人一路從梅賽德斯-奔馳汽車公司卡車部門提升上來，並在日產、豐田、凌志等海外豪華轎車的猛烈衝擊下，通過竭力削減成本、升級產品，在1996年帶領梅賽德斯-奔馳汽車公司達到出售轎車31.5萬輛、同比增長7%，產值達到了150億美元、同比增長12%。他曾與施倫普共同競爭過戴姆勒首席執行官的位置，但他沒有煩惱於自己的失敗，因為他認為只有他掌管的梅賽德斯-奔馳汽車公司才是格列伯·戴姆勒和卡爾·本茨的唯一真正合法遺產，他也經常這樣鼓勵他的員工。可能也是因為如此，即便同屬一個集團，梅賽德斯-奔馳汽車公司的員工和戴姆勒的員工總是保持著一段極其冷淡的距離。在一個有老虎、有獅子的動物園裡，權力爭奪是必然的，更何況施倫普清楚地知道，梅賽德斯-奔馳汽車公司佔據著整個戴姆勒70%的產值和幾乎100%的利潤，從真正意義上戴姆勒就等同於梅賽德斯-奔馳汽車公司，他必須掌控它而不只是代表它。果真，施倫普的智慧表現得狡猾而且含蓄。施倫普命令他的核心小組（都是心腹成員），準備了公司重組的八套備選方案，但重點只有一個，就是將梅賽德斯-奔馳汽車公司併入母公司戴姆勒集團。而這裡又有兩個選擇，子方案A是施倫普擔任戴姆勒公司主席，另有三位原梅賽德斯-奔馳汽車公司的頂層官員進入董事會，但沒有沃納的位置；子方案B仍是施倫普擔任戴姆勒公司主席，沃納則在董事會中出任汽車或其他部門的主管。沃納反對的是重組，當然不會對任何一個子方案做出選擇，這個時候施倫普就知道自己已經贏了。何況在這之前，施倫普還私下說服了沃納下面的3位頂層官員（就子方案A中準備被納入董事會的那三位官員）——汽車主管休伯特、重型卡車主管科特·勞克、以及銷售主管蔡澈（現任戴姆勒集團CEO），施倫普給出的許諾是，只要他們支持重組計劃，未來都將會得到提升。最後的方案選擇結果是由董事會投票決定的，當時七位董事會成員中只有一位反對把梅賽德斯-奔馳汽車公司併入戴姆勒，而這位唯一的反對者就是沃納。施倫普又贏了。其實關於這場內部權力之爭，當時就有人評價說，施倫普是個會下棋的人，而沃納還不知道"棋"字怎麼寫。
克萊斯勒的內亂
作為美國三大汽車巨頭之一的克萊斯勒汽車公司的發展之路也是荊棘遍野。早在1980年，美國政府曾投入巨資幫助瀕臨倒閉的克萊斯勒擺脫困境，在當時這引起了美國人的不滿，一度被視作最醜陋的社會救濟。但後來，克萊斯勒在面對來自日本的挑戰時所表現出的傲慢、從容和鬥志，成為了美國重工業面對外來挑戰的形象縮影。因為再次面對困境時，克萊斯勒重振旗鼓，很快推出了K系列車型以及實用的MINIVANs（相對轎車而言，一種空間較大的家用旅行用車）。經歷90年代初的經濟衰退後，克萊斯勒又推出了外形靚麗的運動型汽車、耐用的輕型卡車以及引領時尚的轎車，之後更因為在1991年生產的"道奇·蝰蛇"而全面復興。
1995年4月12日，擁有克萊斯勒約10%股份的特拉辛達公司宣佈，將要通過該公司籌組的一個新公司來獲得克萊斯勒其餘90%的股票。克萊斯勒普通股持股人將得到每股55美元的現金，這比1995年4月11日普通股收市價高出約40%，特拉辛達公司約20億美元的投資則會在交易完成後作為資本保留。由於克萊斯勒公司總計發行了4.15億股普通股票，它的總值將超過228億美元。特拉辛達公司收購克萊斯勒的消息一經公佈就震動了整個華爾街，上午開盤後幾分鐘克萊斯勒的股票價格就飆升了13美元，當天交易達到3400萬股。
賭場鉅富柯克·柯克瑞安（Kirk Kerkorian），同時也是克萊斯勒的最大股東，在1990年至1995年間通過他的特拉辛達投資公司大幅吃進克萊斯勒公司的股票，並有想要擁有克萊斯勒汽車公司全部股票的打算。甚至是克萊斯勒的前主席和首席執行官李·亞科卡先生（他是被克萊斯勒董事會連同現任總裁伊頓生生趕下臺的，打心眼裡對重回克萊斯勒還是抱有著期望），同時也是米高梅電影製片公司董事，也在這次兼併中作為實際投資人加入了特拉辛達公司。
柯克瑞安和卡爾·伊坎是相似的人物，他們都擅長通過吃進公司股票，撬動資本市場，最後賣掉股票以獲得高額回報。柯克瑞安在克萊斯勒那裡看到了巨大的價值空間，他確定可以用接近230億美元把克萊斯勒買過來，即使收購公司欠下債務，也能在兩三年內還清，不需要付出太大代價，而克萊斯勒的真實價值卻要比230億美元大的多。不過，當特拉辛達投資公司要惡意收購克萊斯勒時，克萊斯勒當時的掌門人鮑伯·伊頓，一位因公司內部政治鬥爭而被亞科卡保薦上臺的總裁，第一反應就是帶領克萊斯勒奮力抵抗，因為他不希望前總裁亞科卡先生再次迴歸公司，克萊斯勒的二號人物鮑伯·盧茨和其他董事會成員當然更不希望亞科卡迴歸（盧茨就是政治鬥爭中亞科卡重點打擊的對象，因為他一心想接替亞科卡的位置，但又在亞科卡和眾人面前同樣表現得十分傲慢，至今也是從不把伊頓放在眼裡。而儘管亞科卡曾經保薦伊頓上臺，但伊頓也實在不喜歡在一個肆意指揮的人手下幹活。這其實就是美國企業文化的本質，沒有知恩必報之說），他們開始了多方求助，也制定了很多應對之策，但即使如此，面對這樣的突然襲擊，不說克萊斯勒招架不住，起碼也是焦頭爛額。
在此生死一線之機，戴姆勒的子公司梅賽德斯-奔馳汽車公司找上門來，希望與克萊斯勒合作，聯合生產小型、廉價的汽車和輕型卡車，以銷給第三世界國家潛在的億萬消費者，即他們稱之為的"Q星計劃"。梅賽德斯-奔馳汽車公司認為，汽車工業的未來屬於那些可以快速進入新興市場（發展中國家）並能站穩腳跟的富有預見能力的汽車公司。梅賽德斯-奔馳雖然經營狀況良好，在發展中國家有大量的機會，但囿於豪華車的高價位和發展中國家的富豪購買力，一直沒有創造多大的市場局面。克萊斯勒在北美之外的市場也很小，況且擴大海外市場需要消耗大量的時間，而且困難重重。梅賽德斯-奔馳提出的合作似乎給克萊斯勒擴大市場提供了一個誘人的提議。更何況，梅賽德斯-奔馳有絕對的資金優勢，在母公司戴姆勒的庇護和擁有戴姆勒28%股票的歐洲最大金融機構——德意志銀行的支持下，收購資金充足。而柯克瑞安卻遇到了資金困境，因為克萊斯勒動用了自己所有的力量警告與公司有合作的銀行不要參與這個項目，為了不招致罵名，眾銀行和投資者們也就都不再願意染指。
梅賽德斯-奔馳與克萊斯勒的聯盟計劃，讓柯克瑞安陷入了慌亂之中，就像外界一直質疑的一樣，到目前為止，柯克瑞安其實始終都沒有募集到收購所需的資金，他一直的做法都是試圖討好部分股東，引起克萊斯勒內亂，從而趁機下手而已。
不過，梅賽德斯-奔馳與克萊斯勒的合作談判也進行的並不順利。儘管雙方合作是有可行性可言的，比如克萊斯勒始終依靠美國市場來維持生存，梅賽德斯-奔馳可以幫助克萊斯勒打開國際市場；而對於梅賽德斯-奔馳來說，克萊斯勒在生產廉價汽車方面的經驗也一直都是其夢寐以求的。但是一方面，伊頓提出由梅賽德斯-奔馳的母公司戴姆勒來收購克萊斯勒公司15%的股票，以抵禦柯克瑞克的發難，這個提議不僅沒有得到克萊斯勒內部高層的支持，也被梅賽德斯-奔馳的母公司戴姆勒果斷否定了；另一方面，克萊斯勒總裁伊頓本身也頗為擔憂，他認為將克萊斯勒汽車銷往歐洲成熟市場就已經面臨著巨大挑戰，更別提再投放到第三世界國家了。所以在柯克瑞安收購危機暫時偃旗息鼓的時候，雙方的合作談判也隨之進展緩慢起來。
對於柯克瑞安來說，雖然收購克萊斯勒的行動一籌莫展，但股票價格的上漲卻使他在克萊斯勒公司的投資增長了1.4億美元，達到15.7億美元。後來，在得到美洲銀行9億美元貸款的支持下，柯克瑞安用7億美元趁機以每股50美元的價格再次收購了克萊斯勒公司1400萬股的股份；同時在他的推動下，克萊斯勒兩次提高紅利並回購了總值20億美元的公司股票，股票價格幾乎達到兩年內最高點，這讓柯克瑞安又重新贏得了投資人的信心與好感。但是，柯克瑞安還做了不少醜陋行徑。他試圖利用伊頓和盧茨之間的矛盾，將盧茨拉攏到自己的陣營，雖被盧茨嚴肅拒絕了，但卻使二人矛盾進一步激化了很多；他還通過不同途徑得到了很多克萊斯勒的機密資料，並且曝光了一些對克萊斯勒很不利的消息，這又將克萊斯勒再次推上了輿論的風口浪尖。
在柯克瑞安的一步步緊逼之下，克萊斯勒與又加緊了與梅賽德斯-奔馳的合作談判。不過，梅賽德斯-奔馳的負責人沃納，雖然一直對雙方的合作擁有很大的熱情，也一直在促進雙方合作的可能，但最終的結果必須經由母公司戴姆勒的同意，而正是母公司負責人戴姆勒負責人施倫普最終將其婉拒了，因為他認為所謂的"Q星計劃"尚不成熟。另一方面，克萊斯勒派出去針對雙方合作而進行市場調查的人也給這次合作潑了一盆涼水，調查結果顯示合作的前景很不樂觀，存在很大的不確定性。另外，克萊斯勒的二號人物盧茨一直都是不看好這次合作的，包括也沒看好過後面的合併，他認為合作必將使他們在如何獲得最大合併收益的問題上夾在梅賽德斯-奔馳和它的母公司戴姆勒之間，而在獲得最大合併收益的問題上，戴姆勒或許還會犧牲克萊斯勒的利益，況且這時還有很多細節問題沒能解決。
柯克瑞安一直都沒有消停，柯克瑞安的同夥約克已經公開談論，他從克萊斯勒的消息來源得知，克萊斯勒會使用一種叫做"目標參股"的防禦技術，來抵制柯克瑞安的收購。意思就是，克萊斯勒可以向目標公司（比如戴姆勒這樣的白衣騎士）發行優先股，在有第三方發起敵意收購的情況下，克萊斯勒公司可以在缺乏股東支持的情況下，讓這些股票（可以做到20%的比例）順利轉化為普通股，並使其獲得特別的投票權。無疑，這一言論在成功分散公眾對柯克瑞安的注意力的同時，必然又引起了他們對克萊斯勒將是否尋找白衣騎士或者尋求聯合企業的一陣猜疑。不僅如此，柯克瑞安還在想如何給克萊斯勒內部的反對勢力製造更多混亂，比如他把目標投向了克萊斯勒的董事層，通過曝光董事約瑟夫·安東尼奧的受賄事件，成功將其擠出了董事層。雙方的輿論戰層出不窮，一浪高過一浪。
在這場無謂的鬥爭中，克萊斯勒共計花費了上千萬美元，還產生了大量的精力消耗和時間浪費。而在反覆的對抗中，克萊斯勒內部也滋生了很多對伊頓的不滿情緒。不堪重負之下，伊頓決定結束這場無恥的遊戲，經過與柯克瑞安的多次妥協談判，克萊斯勒與柯克瑞安最終達成了5年的停火協議——在這5年的凍結期內，柯克瑞安不能購買更多克萊斯勒的股票，不能挑動代理人之爭，不能對克萊斯勒公司說一句壞話，柯克瑞安也必須斷絕與亞科卡的一切聯繫；而克萊斯勒將會把回購股票的數額增加到20億美元，並會給柯克瑞安一個董事會席位，但絕不允許亞科卡再進入董事會。
我們有共同的目標，也有共同的麻煩
20世紀90年代，是一個全球大合併的年代。像英國石油公司整體收購美國阿莫科公司，埃克森公司收購美孚石油公司，花旗集團與旅行者集團合併，美洲銀行併入國家銀行，美國電話電報公司收購國際通訊技術公司，英國沃達豐收購美國Air touch和德國曼內斯曼公司等，石油、銀行、電信、製藥、出版等產業的合併，都是在那一時段發生的。而對於汽車工業，從最早於美國興起，之後重心依次向歐洲、日本、韓國快速轉移，到那個時候已經呈現出了全球百家爭奇鬥豔的狀態，競爭異常激烈。日韓汽車是歐美汽車的一把刀，它們憑藉精巧、高質量、低油耗的優勢，試圖去一點一點地切割歐美汽車的原有市場；歐美汽車也是日韓汽車的一堵牆，在以不斷創新的設計、精益的製造、以及悠久的品牌沉澱守衛本土市場的同時，也在用強大的反作用力去打壓日韓汽車。在這個年代，無論是通用汽車、福特、克萊斯勒，還是大眾、戴姆勒、寶馬、雷諾、菲亞特，亦或是豐田、本田、日產等，誰都想去併購，誰也都面臨著被併購的威脅，合併成為了大家共同追求的目標，而在這一過程中，更早瞄準目標並主動出擊總沒有錯。
伊頓心中的克萊斯勒有這樣的恐懼，儘管它已經是美國汽車三巨頭之一，僅次於通用和福特。美國輕型卡車市場的景氣帶動了克萊斯勒運動型汽車（包括傳統吉普車）、MINIVANs、輕型卡車的市場銷售，1994年克萊斯勒的利潤達到37億美元，在美國擁有15%的市場份額，1997年第一季度，克萊斯勒進一步創下了10.3億美元的盈利紀錄，在美國市場佔有率保持在16%的水平，每輛車的利潤可以達到通用和福特的2倍。總結來看，克萊斯勒有三個秘訣：一是在設計、製造和銷售等業務中使用了平臺小組的方法，打破了部門之間的隔閡，大大提高了克萊斯勒的運營效率，尤其是產品研發速度一舉超越了底特律城裡的對手們，比如克萊斯勒新的道奇·杜蘭果越野運動車從概念設計到產品只花了28個月的時間，LH轎車則只用了38個月的時間。二是低成本。這首先來自經濟的採購，克萊斯勒有70%的零部件依靠供應商，同行業中通用汽車和福特則只有50%，更重要的是克萊斯勒更好地推行了SCORE項目（Supplier Cost Reduction Effort，供應商成本削減方法），即一改之前多頭招標、尋求低價的方式，取而代之的是與少數優質供應商建立戰略合作伙伴關係，克萊斯勒鼓勵供應商首先開價，只要不超過他們的盈利極限，然後再與供應商分割利潤，同時克萊斯勒還承諾供應商可以參與自己的產品研發，且在此過程中由供應商建議帶來的任何成本節約都由雙方分享，在當時這與通用汽車和福特要求供應商將所有節省成本全部上交的做法也是大相徑庭；另外，在引入新技術上，克萊斯勒還改用計算機模型來代替實物，比如對新一代發動機的開發，克萊斯勒就只需要製造出1個新的2.7升鋁製發動機模型，在過去這需要5個，這樣三種新型發動機的開發成本可以從10億美元下降到約6億美元。第三個方面，當然是產品本身也很重要。通常來講，通用汽車和福特只在一些個別情況才改進它們的汽車，但克萊斯勒總能給人一種不斷脫胎換骨、尋求改變的感覺，它的設計師可以在老福特汽車、德國的機械製造、硅谷的計算機、甚至斯堪的納維亞的傢俱等任何地方找到靈感，比如重新開發的古典車型、精緻LH轎車、以及最冷俊的"道奇·蝰蛇"系列就都帶有這樣的印記。
然而，眼前的光鮮成績也讓伊頓以為克萊斯勒已經達到了極限。克萊斯勒有的是速度和膽識，但是它還沒有實力去爭取它後院以外的客戶。1997年克萊斯勒的海外銷量為23.7萬輛，佔總銷量的8%，除了加拿大和墨西哥，在任何一個海外市場它都算不得大玩家，其在歐洲的市場份額不足1%，在亞洲就更少了。隨著外國汽車製造商搶奪美國市場戰爭的愈演愈烈，克萊斯勒當前16%的市場份額在時時刻刻受到威脅，僅有的排在克萊斯勒前面的通用汽車在美國的市場份額是克萊斯勒的2倍，福特也比它高出50%之多。如果考慮到未來5年，汽車工業將會颳起三陣風，生產過剩的冷風，零售革命的暴風，還有內燃機末日的颶風。當時克萊斯勒內部對韓國、東南亞、中歐、拉美和其他地區汽車工業擴張情況的研究顯示，1997年全球汽車年產量約為6600萬輛，而需求約為5100萬輛，預計到2002年，全球汽車年產量將達到7900萬輛，但需求僅為6100萬輛，生產超出需求的總量將相當於80個裝配廠的產量，也就是當時6家克萊斯勒的產量，這就是說汽車行業的淘汰賽就要打響了。已處在亞洲經濟危機的檔口，隨著豐田、本田等日韓車企更加努力向美國出口汽車，克萊斯勒的情況可能已經開始變糟了。而對於電動汽車、混合動力汽車、以及燃料電池汽車的開發，克萊斯勒的累計投入已是天文數字，但與通用、福特、豐田、戴姆勒等相比還遠遠不及。所以綜合這些考慮，克萊斯勒的掌舵人伊頓認為，未來僅僅依靠自身力量實現增長已經不夠了，克萊斯勒需要一個夥伴。
面對未來，戴姆勒同樣也有自己的擔心。1976年，戴姆勒的年產值約為260億德國馬克，1985年這一數值達到約520億德國馬克，1995年前後達約1250億德國馬克。按照這樣的增長速度，再過10年，戴姆勒的年產值應該達到2500億德國馬克左右。然而從戴姆勒的各項業務來看，當時戴姆勒的航天航空業務、商用車業務、以及金融業務，都無法支持這種規模增長，最終還得依靠轎車業務。而進一步引發的問題是，儘管當時戴姆勒旗下的梅賽德斯-奔馳汽車在高端豪華車已經領先，但在整個汽車市場之中，整個高端豪華車市場所佔比例也不過12%左右，這意味著只靠梅賽德斯-奔馳汽車這樣的高端豪華車，戴姆勒依然難以實現10年內產值增加一倍的目標，所以必須要有可以量產的大眾車型和品牌才行。這是一個業務擴張的問題，也是一個市場擴張的問題。按照當時的預計，戴姆勒汽車產量約為80萬輛，10年之後可以達到100萬輛，面對已有的歐美市場（戴姆勒在美國市場銷售額佔其總銷售額的21%，其餘基本在歐洲市場），再進一步增長是比較困難的，而對於新興市場，梅賽德斯-奔馳汽車過於昂貴，技術含量也高，打入也不容易。再考慮到已經到來的全球化浪潮，綜合實力不及通用汽車和福特，海外市場又不及大眾、寶馬、本田，潛在危機的壓迫讓戴姆勒不得不去主動擁抱這個汽車工業聯合的時代，所以戴姆勒也需要一個合適的合作伙伴，一個能夠幫助它實現全球擴張、利潤增長的合作伙伴。
在可選擇的企業名單上，戴姆勒曾列出過五個名字，分別是豐田、現代、通用汽車、福特和克萊斯勒。很明顯，從通用汽車公司和福特公司的規模來看，合併是非常困難的。尤其是福特公司，它與戴姆勒一樣，都非常獨立，再加上福特家族一直佔據著顯赫地位（表面上福特家族擁有不到5%的股權，但是AB雙層股權體系的設置，令其擁有著40%以上的投票權，所以一直以來福特公司的決策權還是牢牢掌握在福特家族手中），他們絕對不會同意讓福特在合併公司中處於次位，而同樣由德國人掌管的戴姆勒，也決不會允許自己在合併公司中把控制權讓給別人。若是整體收購通用汽車或福特，戴姆勒又將付出無法支付的高昂代價，並且在華盛頓還可能存在反托拉斯問題。其實這一期間，福特公司真的向戴姆勒暗示過合併的意思，但正如上述所說，真正推進起來是不太可能的。豐田當然實力雄厚，但同樣也存在控制權問題，並且當時美日貿易關係緊張，合作還可能引發政治危機，所以也是不太合適的。根據當時的分析，克萊斯勒是最合適的合作伙伴。他們都有較好的盈利和大量的資金，而在如何實現持續增長這個問題上又有相似的麻煩，他們都在努力拓展海外市場，同樣僅憑自身力量都無法完成。預想中，合併對雙方都是有好處的。對克萊斯勒而言，可以藉助戴姆勒在全球各地（尤其是歐洲、南美、亞洲）的市場網絡提高銷量、實現增長，同時在資本市場上存在的機遇也能讓克萊斯勒股東賺上一筆，因為當時歐洲汽車公司的股票市盈率都在20左右（戴姆勒是25-30），美國汽車公司則僅在9左右（克萊斯勒是7-9），如果一家歐洲汽車公司收購了一家美國汽車公司，美國汽車公司股東必然會得到一份可觀的紅利。對於戴姆勒而言，它則更看重克萊斯勒的市場和產品與戴姆勒不相重疊，彼此有獨立的空間、有相互的補充，也有針對新興市場合作開發中低價位新車型的可能，同時克萊斯勒還擁有讓戴姆勒垂涎的雄厚的流動資金和穩定持續的盈利，也許克萊斯勒的平臺工作小組方法，也是戴姆勒願意去學習的。
其實在這個名單之外，戴姆勒還有過一個選擇——收購日產公司，當時戴姆勒的掌門人施倫普認為，這是趁著亞洲經濟危機去撈便宜（用便宜的價格獲得一個巨大的亞洲生產和銷售體系）的大好時機，更何況戴姆勒已經有了能讓日產公司重整旗鼓的合適人選。事情發生在宣佈與克萊斯勒合併的前6個月，本來戴姆勒已經差一點就完成收購日產公司的一個重型卡車部門——日產柴油汽車，但與克萊斯勒的合併讓這項行動發生了拖延，就在戴姆勒與克萊斯勒宣佈合併的前一日，日產公司扔出了一顆重磅炸彈——他們不再打算賣掉這個卡車部門，而是希望為整個公司找到一個合作伙伴。因為作為一個規模僅次於豐田的日本第二大汽車公司，亞洲經濟危機讓日產公司徹底陷入了混亂，連續6年虧損，1998年上半年121億美元的收入進一步減少了2.41億美元，汽車銷量下跌了12%，與70年代中期相比在日本本土的市場份額下降了10%以上、在美國的市場份額也下降了14%，不僅如此，日產公司還揹負著一身債務，保守估計也在220億美元-370億美元之間。誘人的是，由於資不抵債，日產公司的市值僅有90億美元左右，如果購買51%的股權只會花費戴姆勒不到50億美元的資金，這是非常划算的。棘手的是，戴姆勒對克萊斯勒、對日產等的收購計劃引起了全球汽車界的多米諾骨牌效應，在很多歐洲中等規模汽車製造商正為此忙碌的同時（如寶馬和大眾爭相收購英國勞斯萊斯，通用和福特同時瞄準韓國現代、起亞、大宇等），福特和雷諾也對日產公司表現出了濃厚興趣。最後的分歧還是來自戴姆勒內部，支持派看好日產公司在亞洲出色的產品和分銷能力，反對派擔心日產公司存在的巨大金融麻煩和複雜管理問題，並且還有人懷疑日產公司的真正意圖——確實需要一個合作伙伴還是隻是希望戴姆勒去拯救它？戴姆勒的主動放棄讓日產公司落入了法國人手中，最終雷諾公司同意以54億美元的價格收購日產公司36.8%的股份。作為補償，在與克萊斯勒公司合併之後，2000年戴姆勒先以19億美元收購了日本三菱汽車公司34%的股份，之後又以4.28億美元買下了韓國現代公司10%的股份。
從宣佈合併到宣佈拆分
1998年5月7日，德國戴姆勒公司與美國克萊斯勒公司正式宣佈合併，合併金額達到360億美元，新公司名稱為戴姆勒-克萊斯勒汽車公司，是一家德國公司。根據協議，合併以換股方式進行，1股戴姆勒公司股票（股價約90美元，共有5.69億公開發行股）可以兌換1股新公司股票，1股克萊斯勒股票（股價約43美元，共有6.47億公開發行股）則可兌換0.6235股新公司股票。在新公司中，戴姆勒公司佔有57%的股份，克萊斯勒公司佔有43%的股份。對於新公司的董事會，將有8名戴姆勒公司官員和8名克萊斯勒公司官員坐鎮，另外戴姆勒-奔馳宇航公司（DASA）的主席曼弗雷德·比斯考夫、戴姆勒公司和戴比斯金融機構的金融首腦克勞斯·曼戈爾德也將獲得董事會席位，施倫普和伊頓則擔任聯合首席執行官。合併消息一傳出，資本市場立刻做出了反應，克萊斯勒公司股價當日飆升18%，達到48.81美元，戴姆勒公司股價上漲幅度略低為6%，達到108.56美元，整個新公司的市值達到了920億美元。
1998年11月7日，被確定為合併上市的"第一日"，儘管一個月前（1998年10月1日）克萊斯勒公司股票曾遭到"標準-普爾"公司執委會在500種股票上除名，導致克萊斯勒公司和戴姆勒公司股票分別下跌了10%和8%（因為"標準-普爾"公司執委會堅守會員必須是美國公司，所以有大量對沖基金撤出），但合併早期，戴姆勒-克萊斯勒公司在華爾街上還是引起了不小的轟動，1999年1月6日，其股票價格突破了每股108美元，比"第一日"84.13美元的開盤價上升了近30%。只不過，這樣的高期望沒有維持太久。1999年3月底，隨著美國股東的份額從"第一日"43%下降到25%，戴姆勒-克萊斯勒公司的股票價格也從1月頂峰迴落到了約每股85美元的水平，下跌了26%，6月進一步下跌到了72美元，最終12月2日以每股66.19美元的價格收盤。此後戴姆勒-克萊斯勒的股票價格就在一路滑坡，2000年5月降至每股54美元（戴姆勒-克萊斯勒公司市值約為530億美元），只有1999年1月的一半，之後還到過每股40美元的價格。甚至在2003年3月，最低還達到了每股26美元。
股票價格下跌最主要的原因還是戴姆勒-克萊斯勒的業績讓人擔憂。在合併還沒有完成的1998年，是克萊斯勒有史以來業績最好的一年，在美國共銷售汽車250多萬輛（當時美國汽車年銷量約為1500萬輛），比1997年同期增長了10%，穩定佔有著美國16%的市場份額。1999年是美國汽車市場歷史上最好的一年，年銷量達到了1700多萬輛，水漲船高，克萊斯勒的汽車在美國銷量也增加到了近270萬輛（全球銷量從近310萬輛增加到了320多萬輛），戴姆勒-克萊斯勒的全年收入也有了近14%的增長，但是這並沒有讓持股人滿意，因為戴姆勒-克萊斯勒決定並不給持股人增加股票紅利。到了2000年下半年，紅火的美國汽車市場逐漸冷卻，由於消費者對全美經濟信心不足，加上強有力的日韓對手紛紛削減內部成本、激化市場競爭，通用汽車、福特、克萊斯勒這三個汽車巨頭都相繼失去了一定的市場份額，克萊斯勒則是下滑最慘重的一個，在2000年上半年仍然盈利的情況下，第三季度和第四季度竟然出現全面虧損，以致於其年底營業利潤只有5.01億美元，在美國的市場份額也減少到了14%以下。此後，克萊斯勒的日子就幾乎沒再好過。2001年嚴重虧損達47.01億美元，2002年稍有緩和盈利6.39億美元，2003年又再次虧損5.06億美元，2004年奇蹟般的扭虧為盈，盈利19億美元，2005年盈利進一步增至20億美元，然而2006年又再次虧損超過 12億美元，並且預計2009年以前都將很難好轉。
再插一段題外話。若單純看股票價格的波動，戴姆勒-克萊斯勒公司股票價格下跌與那位精明的投資人柯克瑞安也是不無關係。1998年5月戴姆勒與克萊斯勒宣佈合併那天，曾經想收購克萊斯勒的這位私人大股東柯克瑞安，以其擁有13.7%的股份獲得了6.6億美元的股票增值，總價值達到44億美元。這已經讓人不免懷疑他當初提出收購的真正動機，因為那時克萊斯勒現金流和盈利都十分良好，只是股票價格一直低迷，作為一位純粹的財務投資人，去想方設法套得真金白銀總要比實實在在獲得一家企業更有樂趣。而戴姆勒與克萊斯勒合併以後，柯克瑞安即刻就拋售了1700萬股老克萊斯勒公司股票，以保證自身在合併公司的股份低於5%，他的理由是避免繳納鉅額稅金。1999年第二季度直至以後，戴姆勒-克萊斯勒公司的股票表現一直讓柯克瑞安很是不安，而且他本就也不太適應德意志銀行和科威特的投資者替代他最大股東的位置，這時他開始考慮是否要永久退出在克萊斯勒公司的股份。2000年戴姆勒-克萊斯勒的糟糕業績最終觸碰了柯克瑞安的底線，他在美國德拉維爾地方法庭，向戴姆勒-奔馳公司、戴姆勒-克萊斯勒公司、施倫普等發起了長達32頁的訴訟，控告施倫普欺騙克萊斯勒的股東，謊稱這次合併是一次"平等的合併"，並要求賠償80億美元。2001年柯克瑞安拋售了超過1000萬股戴姆勒-克萊斯勒公司的股票。在當時，戴姆勒-克萊斯勒已經傷痕累累，柯克瑞安這一紙訴狀及其之後的連續拋售可能就成為了壓垮重病駱駝的最後一根稻草。
2007年8月3日，戴姆勒-克萊斯勒宣佈，以74億美元向美國私募基金Cerberus出售克萊斯勒公司80.1%的股權，戴姆勒-克萊斯勒（2007年10月04日更名為戴姆勒股份公司）則繼續持有其餘19.9%的股權。在這74億美元的出資總額中，50億美元將劃入克萊斯勒公司的工業業務（生產克萊斯勒、道奇和Jeep汽車），10.5億美元劃入金融服務業務，其餘13.5億美元由戴姆勒-克萊斯勒獲得，另外戴姆勒-克萊斯勒還會向克萊斯勒公司提供4億美元貸款，同時承擔約8.87億美元的預付賠償金額（用於清償克萊斯勒公司與此次交易相關的長期負債）。9年婚姻終將結束，確實很讓人扼腕嘆息，但是從另一角度來看，對於戴姆勒來說，這更是一段曲折的經歷，其本身沒有得到太多的好處，也沒有蒙受太大的損失。一方面，儘管這次合併沒有像預期的那樣，實現第二年14億美元及其後每年近30億美元的經營成本節省，並且歷年來戴姆勒-克萊斯勒對新車型的研發投入還在不斷增加，但是合併之時克萊斯勒百億美元的現金結餘無疑是落入了戴姆勒囊中，前後抵消可能也不會過分影響戴姆勒的現金流。而對於股東來說，從2006年下半年開始，想必業界早已洞悉了戴姆勒和克萊斯勒的分拆動向，戴姆勒的股票價格就一直在上漲，宣佈分拆當天，股票價格已經上升到了90.6美元，略高於合併初期"第一日"的開盤價84.13美元，作為長期持有者的戴姆勒的大股東們，的確算不得什麼損失，而且還略微地賺上了一筆。就這樣，在紛繁混雜、潮起潮落之間，一切有關戴姆勒與克萊斯勒的質疑、爭議、甚至陰謀就此劃上了句號。
為什麼這不是一次成功的經歷
雖然這不是一次兩敗俱傷的合併，但也的確算不上是成功的合併。作為早在20世紀70年代就被政府貸款救濟過的一家公司，克萊斯勒公司必有它的先天不足，但是最終戴姆勒與其合併失敗，也自然會有更多方面的原因。
戴姆勒和克萊斯勒本就是風格完全相反的兩家公司。戴姆勒擁有30萬名員工，生產豪華轎車、重型卡車、客車、噴氣式飛機、戰鬥機、衛星系統、內燃機和火車機車，還出售保險、管理房地產、租賃飛機、設計交通系統、乃至開發計算機軟件。克萊斯勒則只有12.1萬名員工，主要生產家用轎車、MINIVANs、SUVs和輕型卡車。戴姆勒推行嚴謹正式的工作作風和等級制度，克萊斯勒則主張消除部門間的隔閡而提倡多功能團隊小組。戴姆勒的高級管理者有更多的手下和更充裕的開支，克萊斯勒的高級管理者則肩負著更大的責任，同時也擁有更豐厚的薪酬。所有戴姆勒職員都會講英語，克萊斯勒上下只有盧茨一人會講德語，還被伊頓擋在了門外。戴姆勒近乎挑剔地注重細節管理和周密計劃，克萊斯勒則快捷、激進、大膽，反應快速而靈活。
然而，這種差異並沒有讓戴姆勒和克萊斯勒形成互補，實現的節約也極其有限，相反還率先引發了關於市場和品牌的爭鬥。克萊斯勒公司擁有獨立的市場營銷部門，由吉姆·霍爾登管理，另外還專門設立了克萊斯勒轎車和卡車的海外業務部門（包含拉美地區），由坎寧安控制，戴姆勒則是蔡澈一人負責梅賽德斯-奔馳的全球業務。合併之後，霍爾登對梅賽德斯-奔馳轎車在美國市場上的銷售沒有任何權力，蔡澈對克萊斯勒汽車在歐洲市場上的銷售也沒有任何權力，但坎寧安控制的克萊斯勒汽車海外業務會對蔡澈負責的梅賽德斯-奔馳全球銷售業務產生影響，反而出現了1+1小於2的效果。在品牌方面，曾有提議，倘若戴姆勒和克萊斯勒能夠共享"平臺"，比如共享轎車的基本機械結構，這將會節省一大筆費用。但是戴姆勒的管理者十分堅持，這是不可能的事情，他們認為任何共享的平臺都會削弱梅賽德斯-奔馳品牌的純度。梅賽德斯-奔馳汽車之所以能夠始終保持高價位並從中獲取鉅額利潤，就是因為它的平臺是獨一無二的。戴姆勒要保護自己的品牌，而克萊斯勒認為這是對他們的貶低，這種爭論在他們生產到銷售的每一個環節都一直存在。
文化上的巨大鴻溝又進一步加劇了這種潛在的緊張關係。比如，每天克萊斯勒人起床吃早餐時，戴姆勒人已經工作半天了，似乎德國人永遠跑在美國人前面。大部分克萊斯勒人都不願意搬到德國斯圖加特，他們更願意終生工作在美國，但更多戴姆勒人卻是自願搬到美國奧本山去，他們已經習慣了在歐洲、美國、南美、非洲、亞洲等全球各個地方工作。還有非常重要的一點，美國人的收入普遍是德國同行的兩倍、三倍甚至是四倍，例如1997年，克萊斯勒CEO伊頓的工資、紅利、股票期權總計達100萬美元，就已經是戴姆勒CEO施倫普的5倍了。收入水平的差距還曾引起過關注，當時就有評論質疑，這場合並是不是就是個人要貪婪地攫取財富？因為經過財務測算，雙方合併之後，克萊斯勒的30名高層管理者總計將獲得價值3.95億美元的現金和股票，僅伊頓一人就可以得到7000萬美元；合併完成之後的半年或者一年內，如果戴姆勒-克萊斯勒公司股票能夠升值10美元，還會有2300萬美元裝進伊頓的口袋；再加上有3年任期，伊頓還會另外獲得每月3萬美元的養老金。這的確是一筆不小的財富。而面對如此巨大的收入差距，施倫普又會作何感想，是否也希望得到平等的對待呢？
但有一點是可以肯定的，在施倫普心中，戴姆勒與克萊斯勒的合併從來就不是"平等的合併"，這樣說只是讓克萊斯勒更容易出售，也讓公眾更能夠接受和幫助宣傳而已，事實上這就是一場收購，是他完成野心擴張的一步"棋"。合併之後，克萊斯勒核心管理人員出現了各種原因的先後退出，想必這與施倫普爭取戴姆勒-克萊斯勒獨立控制權不無關係，當然這也成為了克萊斯勒日漸落沒進而雙方逐步走向解體的又一個主要原因。儘管合併之後還會與施倫普一同擔任聯合首席執行官，儘管眾人也深知施倫普具有獨攬大權的野心，但是在宣佈合併之前，伊頓全然不顧，先拒絕曾經克萊斯勒二號人物且唯一一個會講德語的盧茨進入監事會，又在宣佈合併當天急於公佈將在3年內辭去聯合首席執行官的職位，還是讓克萊斯勒有些措手不及，確切的說是動搖了軍心。帶來的後果就是一連串的高管離職。最早是被排擠的盧茨退休（海軍陸戰隊飛行員和業務賽車手出身，一生只對汽車和女孩感興趣，之前在通用、寶馬和福特的營銷及企劃工作，已經證明他對歐美汽車總是有著與眾不同的感覺，但是他那種不可一世的領導風格，很多人都不能接受，但這也恰好最能代表克萊斯勒的獨特品質，也正是戴姆勒公司最為欣賞的），接著是負責生產的鮑利退休、公關部門的哈里斯辭職（一直努力爭取克萊斯勒的一號人物，合併後與戴姆勒公關部門負責人沃瑟爭執時總是失利，後來去了通用汽車擔任全球公關副總裁）、以及他們的助手（工程部經理克里斯·西奧多、生產專家謝梅爾·盧什文、公關部託尼·切翁和湯姆·科瓦萊斯基）陸續離開，再接著就是先一任總裁斯托坎普被逼退休（為的是留住霍爾登，一心想當克萊斯勒一號人物的原市場銷售部門負責人），同時海外業務負責人坎寧安也被踢出管委會以及設計師加爾辭職，最後連接替斯托坎普總裁位置的霍爾登也因業績太差被無情解僱了。至於伊頓，其實他早就默默隱退了，很多管理者都說，合併對他來說就是一個解脫，他一直都是在熬時間罷了。至此為止，克萊斯勒的核心人物幾乎全部離開，戴姆勒收購克萊斯勒成了既定事實，而這更意味著，過去的克萊斯勒真的完全不存在了。
從"合作伙伴"到"下屬部門"，戴姆勒對克萊斯勒收購的第一目的終於達到了，但是在以後的日子裡，這位一貫擅長駕駛豪華車的紳士，卻沒有把新加入的大眾化汽車操控的那樣好。1998年以前，有三種產品是克萊斯勒的賺錢機器——MINIVANs、蘭姆輕型卡車和大切諾基吉普車，尤其道奇·杜蘭果在達科塔輕型小貨車平臺上製造的大馬力運動型汽車，一直是克萊斯勒的最熱銷產品。但是很快挑戰就出現了。本田公司在MINIVANs上率先做了嘗試，抄襲了克萊斯勒的成功之處，又加上了日本的精益質量管理，推出了更佳的經營模式，先以一種低馬力車型打入美國市場，再生產新的V8馬力車型進一步進攻美國內陸。豪華運動型的大切諾基吉普車則是受到了通用汽車推出的卡迪拉克多功能越野車和一種凌志改良車型的衝擊。同期，福特也推出了新的林肯導航者，這是讓環境專家和安全倡導者都為之感嘆的更大、更重、馬力更強勁的卡車，無疑在一定程度上針對著克萊斯勒的蘭姆輕型卡車。合併之後，戴姆勒-克萊斯勒也並沒有推出什麼令人拍案叫絕的頂級產品，克萊斯勒的舊車型很快成了過去時，相對暢銷的新產品僅剩下一款家用轎車。相反的是，鉅額的研發投入卻讓克萊斯勒的成本增加了一倍之多，包括在失敗車型上投入的幾億美元、在新型家用轎車上投入的24億美元、還有在特大型運動汽車——大切諾基超大型號吉普車上投入的48億美元，這是通用汽車、福特這樣的公司也都很難承受的。更為不幸的是，2001年前後，受到日本汽車的衝擊，美國市場上的競爭幾乎到了魚死網破的地步，為了保證現金流和市場份額，通用汽車最先引發了價格戰爭，給出了平均每輛汽車近4000美元折扣的促銷價格，這時市場份額已經被搶佔不少的克萊斯勒不得不加入其中，在老車型上也推出了削減3000美元現金或等值稅率的促銷活動，這使其在銷量上的確收穫了效果，但是同樣高達數十億美元的促銷費用，再加上數十億美元的廣告費用，真的是令其賣出去的汽車越多，虧的錢而不是賺的錢也越多，就這樣，克萊斯勒曾經積累的充裕資金終究被這最後的促銷活動一點點消耗殆盡了。
2009年，已被出售的克萊斯勒公司宣告破產（同年通用汽車也破產了），經過政府救濟後再次被菲亞特集團接手，現在作為菲亞特集團的旗下品牌，影響力明顯大不如前，昔日的輝煌恐怕是一去不復返了。而賣掉克萊斯勒以後，最近十年的戴姆勒也沒再做出更大的收購動作，難道在養精蓄銳、伺機待發也說不定。
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