文：|大熊老师
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马云：外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行。
马云深知，尊重内行、尊重专业人才，是成就事业必须拥有的格局和气度，而自己只是要做好引导和协调工作而已。
2013年5月10日，马云在斯坦福大学演讲时提到自己对互联网技术一窍不通，却可以领导阿里帝国时，感慨地说：“到今天为止，我对我们公司工程师非常敬仰，因为没有一条代码是我写的，是我检查的，但是今天它影响了成千上万的人，我觉得是他们把我们的空想变成了现实。我真的非常尊敬他们，是工程师们改变了这个世界。一直以来，所有人都认为阿里巴巴是没技术的，原因是我不懂技术，实际上我们公司的工程师受了很多委屈，但是我觉得也有人问过我这句话，马云你不懂技术，我说王石是房地产公司的，他会造房子吗？”
“外行是可以领导内行的，关键是尊重内行，因为不懂技术，我变成公司里面技术产品的唯一一个检测者，我能检测这个东西管用不管用，因为80%的人跟我一样，我们敬畏技术，我们害怕技术，只要管用就行。如果马云说不会用，这个事再好也瞎掰。前提是阿里巴巴的产品，我们帮助中小企业做电子商务，如果好复杂还要看说明书，那就根本没法活下来。所以我那个时候是产品测试员。”
2014年6月5日11点11分，恒大在御景半岛酒店举行发布会，宣布阿里集团以12亿元入股恒大足球，恒大和阿里各占50%的股权。发布会现场，马云又婉转地到“尊重专业人才，可以让外行领导内行”这一点。
他说：“我觉得老许（恒大老板许家印）也不懂足球，他要求我们两个人都不进更衣室，这是游戏规则，花那么多钱把世界上最好的教练请来，我们还干预的话，那不是瞎搞吗。如果51%和49%的股份的话就搞坏了，各50%的话，谁说了算？里皮说了算。”
思科公司的总裁约翰·钱伯斯说过：“最优秀的领导者并不需要大包大揽、事必躬亲，其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。”一个人的能力毕竟是有限的，企业领导者不能仅仅依靠自己的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的成果，但终究还是无法满足企业的发展需要。
在企业的发展过程中，需要引进无数的专家型人才，如何管理他们，成为众多领导者必须解决的问题。在这方面，马云做得很好，而让马云介入足球的许家印也有着自己的一套心得，他才得以让恒大足球风生水起。
这一点，我们可以从恒大足球俱乐部的制度上看出一些端倪。以下是其中几个要点：
1.实行董事长领导下的教练负责制。俱乐部董事长主抓后勤，主教练对球员训练和竞赛负责。
2.集团绝不干涉球队的比赛、训练等专业问题，老板及俱乐部职员不入更衣室，在更衣室中教练是绝对权威。
3.每次赛后均召开分析总结会，当即进行奖惩，奖罚分明。
4.关于球队的管理原则，许家印赋予教练员权力，即使是几亿元引入的世界级大腕球员，教练员也可以让他一直坐冷板凳。
5.明确要求集团和俱乐部的行政人员与球员间不能留电话，有事需要联系直接找教练组。
6.将恒大“艰苦创业、无私奉献、努力
拼搏、开拓进取”的企业文化移植到俱乐部之中，加强了球员对集团文化的培训和学习。
7.尊重裁判，尊重对手，受侵犯不计较，获荣誉不骄矜，展现高尚的体育道德。
8.俱乐部建立之初即建立“打造最让人羡慕、综合实力最强、最受人尊敬的俱乐部”的“三最”目标。
从这套制度中不难看出，许家印赋予了教练对球队强大的管理权，给予了足够的尊重。相较于宋卫平领导下的绿城足球俱乐部，许家印的放权显而易见。关于宋卫平和绿城足球，此前便有过让人莞尔的故事：当年，老宋一时兴起，中场休息时便去更衣室指挥比赛，结果主帅霍顿当即请他离开。之后更是出过“队委会”以及2014年每场中必须上4个
93后年轻球员的硬性规定……
而在恒大足球俱乐部，许家印多次强调，教练里皮说了算。在和马云联手恒大足球后，这一制度依旧不做任何改变，许家印和马云都表示：“球队要引进什么外援，买什么样的球员，采用什么样的打法，肯定由里皮说了算。”
这一点在里皮诚邀加利亚尼加盟恒大上也有所体现。里皮在接受《都灵体育报》采访时表示，加利亚尼代表着AC米兰俱乐部的历史，“我和他经常保持着联系，如果他准备好了，可以来（广州恒大），我肯定会为他开出一份正式报价。他是重组我们俱乐部的最完美人选，在这里我的目标是赢得一切，和球员们一起保持对胜利的饥饿感，这是我未来最大的挑战。”
从里皮的回答中，我们也可以看出他在恒大足球的权力与地位，这也是里皮得以大展身手的决定性因素。
【领导力的思考】
海尔总裁张瑞敏说：“经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。”尊重员工，尊重技术，不仅能在一定程度上反映一个领导的内在修养，还能赢得员工由衷的尊敬和支持。在这种环境下发展的企业，也更有竞争力，更具有大未来。
当然；好的薪酬模式，应该要满足一下几个原则：
- 1、让员工有持续加薪的渠道和机会。
- 2、公司提供舞台，员工得到的加薪来自他创造的结果。
- 3、实现员工收入越高，意味着做出的结果越好，企业效益越高。
有哪些好的薪酬模式可以激发员工战斗力？
一、薪酬全绩效模式：最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，最适用于管理者和一线员工销售等岗位。
模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配。要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，管理者员工赢得的是高收入，企业获得的是高绩效，从而实现共赢。
一句话来说，就是员工和企业都能赚钱。
以某生产经理薪酬模式为例：
我们可以将他的薪酬模式这样设计
在平衡点的基础上，
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
- ······
这样做有什么好处呢？
对员工来说，
- 我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
- 做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
- 薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
- 员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
- 避免了养“闲人”的情况
- 员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
PPV产值量化薪酬模式--适合二线岗位
PPV产值量化薪酬模式，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，解决了员工工作积极性和主动性、跨部门工作、复合型人才、员工加班工作、主动付出等企业管理困惑，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。具体解决了以下问题：
- 1、每个月应该付出员工多少薪酬的问题。
- 2、员工的收入状况与其能力、价值充分匹配的问题。
- 3、员工认真履行职责、行为结果与价值之间的关系问题。
- 4、员工只做自己的事情、不愿意付出与兼顾其他工作的问题。
- 5、员工收入相互比较、衡量的问题。
- 6、跨部门工作、全员营销、团队间相互支持等无法有效衡量和激励的问题。
- 7、员工关注利益的多次分配的问题。
前不久，我在上海偶遇一位老学员，他告诉我公司的前台文员年薪超过10万，很多朋友都说他是神精病，可是他很兴奋地向我介绍了他的做法：
- 1、如果前台文员只做前台接待工作，年薪2-3万（当然这样的薪酬在上海根本招不到人）；
- 2、让她兼做客服，年薪1-2万；
- 3、兼做行政，年薪2-3万；
- 4、兼做统计和数据管理，年薪2-3万；
- 5、兼做业绩，年薪3-4万元。
那么具体如何操作：
1）以这些工作内容为基础，换算成单项工时；
2）以年薪10万为目标，除以总工时，然后再计算到每一项工时，进行单项定价；
3）以工作要求为基础，以工作结果为导向，给予兑现薪酬。
这样设计有什么价值：
一是直接减少了岗位配置，老板并没有多花钱，通过一专多能提升人效，因为人效高了所以员工工资可以拿到更多。二是对一些岗位不再要求每天回公司工作，因为在上海的交通成本、时间成本很高，从而为员工减负，有利于招人，也降低了企业的各种运营成本。
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