01、汽車行業犯了績效依賴症
2017年初，一位資深汽車行業前輩在上海出差後來杭州拜訪我。她剛剛參加完一個行業領先的業績提升課程，這個業績提升課程主要針對汽車經銷商投資人和企業的高層管理者。
“他們最優秀的是將汽車經銷商的經營系統進行了指標化，以幫助企業開展最為科學的對標管理。”朋友告訴我說。然後，她拿出一份厚厚的打印表格：“這是他們簡化版的指標系統，一共有600多個衡量指標，他們完整的指標系統一共梳理出來了1000個衡量指標。”
朋友的介紹讓我陷入了思考，因為筆者的身份不僅是汽車行業的研究者，很多時候筆者還會參與一些跨行業的諮詢項目，迄今為止筆者已經參加過了數10個非汽車行業的諮詢項目，但是就對衡量指標的依賴程度來看，汽車行業是筆者所經歷的所有行業中最為嚴重的。
為什麼汽車行業如此依賴指標呢？
02、汽車行業指標依賴的原因
衡量的目的是為了推動組織的正確行為，正確的行為帶來組織目標的達成，這是管理學的一個常識。 也就是說，企業的最終述求是為了達到目標，而顯然績效衡量是企業達成目標方式的一種，那麼為什麼汽車行業會如此依賴績效衡量呢？
筆者的觀點是：達成目標的方法缺失是汽車經銷商過度依賴績效衡量的主要原因。
而是什麼原因導致了汽車行業整體達成目標方法的缺失呢？筆者認為有以下三點：
行業發展初期的增長紅利，使企業缺少了探索尋找更多目標達成方法的主觀能動性。
特許經營帶來的主機廠成熟模式的注入，使經銷商沒有探索的必要性。
主機廠對運營的強幹涉，使經銷商喪失了探索更多達成目標方法的可能性。
達成目標的有效手段缺失，造成汽車行業過渡依賴其過往經驗已經證明過的能夠有效且簡便的達成目標的方法，而多年運營經驗形成的少數有效的提升業績的方法除了激發員工的能力和態度以外就是績效衡量了。
那麼，我們在現實管理中看到大量“運動式”管理和“唯績效論”也就不足為其了。
03、績效衡量為什麼難以起作用
（一）企業缺少正確的目標和戰略
一套績效衡量的方法是否有用，通常我們主要看三個重點需求是否有滿足：
是否有效的評定了組織整體目的或者目標的進展情況。
是否驅動組織整體向著實現目的或者目標的方向前進。
是否突出顯示了與組織目的或者目標相關的主要因素的情況。
據此，我們就可以推論初一套有效的績效衡量方法第一個假設前提：
企業已經具有正確的目標和戰略。而事實上，我們在我們尚不考慮經營目標正確性的前提下，由於前述文章所闡述的目標博弈情況的存在，就已經導致了企業經營者難以有效就經營目標達成共識，更不用提出正確的目標以及經營目標下的正確戰略了。
然而，原因不僅限於此，汽車經銷商在經營目標方面容易陷入的最大誤區是將主機廠目標和經銷商目標混淆。
當將主機廠和經銷商都作為單獨的經營實體討論的時候，它們都遵循企業的基本規則，具有一樣的經營目標——利潤（具體的利潤指標可能包含投資回報率、已動用資本收益率等）。
然而，由於汽車經銷商與主機廠通過“特許經銷”這種特殊的商業關係連接在一起，這就導致了汽車經銷商在追求經營目標時的一個特性：汽車經銷商不僅要實現自身運營的目標，還需要達成作為主機廠銷售渠道的任務。
而在流通渠道方面，主機廠需要通過經銷商實現的核心目標是：
銷量/市場佔有率。這種情況就為經銷商的經營帶了衝突，因為銷量和利潤兩個目標並非在所有情況下都是和諧一致的，尤其在市場整體增速放緩的大背景下，銷量和利潤很多時候會發生衝突：提高銷量會損害利潤導致虧損。
經銷商應該如何選擇？提高銷量可能損害利潤，而提高利潤可能損害銷量。
這個時候的最終選擇結果取決於兩大要素：經銷商的慣性認知和博弈雙方的力量對比。
我們首先討論博弈雙方的力量對比，在汽車行業，我們會發現一個有趣的現象：汽車經銷商在與汽車主機廠的博弈中式處於明顯弱勢的，而且這種強弱態勢即使在市場環境惡化的情況下也難以發生本質的變化。這個問題的根本原因筆者推論是因為特許經銷的經營模式帶來的高投入使經銷商轉換成本高是主要原因，這種高投入體現不僅體現在資金投入方面，還體現在對於主機廠經營方法的高度依賴。
第二就是經銷商的慣性認知：在經銷商的經歷中，銷量和利潤並非一直對立，至少在行業發展的前期以及經銷商所經歷的大部分市場階段，市場都處於供小於求的整體態勢，行業高速增長，經銷商溢價能力強——
銷量即代表利潤。在這種觀念指導下的經銷商運營大部分時候都是有效的（準確的是在2015年才開始失效），同時處於強勢地位的主機廠多年來不斷強化，使之成為了絕大多數從業者的一個根深蒂固的觀念。
筆者認為，這就是導致汽車經銷商難以堅持正確的經營目標的重要原因，而目標決定戰略，那麼難以制定出正確的戰略就情理之中了。
而錯誤的經營目標和經營戰略對績效衡量帶來的直接影響就是：錯誤指標——而既然衡量決定行為，那麼錯誤的衡量指標當然帶來對經營目標有害的行為。
（二）忽視指標間的相互衝突
我們仍然以前文所述的兩個指標作為示例。
事實上，作為一個負責任的企業經營者，我們應該知道增加利潤應該是我們經營企業的首要需求，但是要保證一個企業的長期健康發展，保證銷售規模也是其經營的應有之義。也就是說，利潤和銷量在指標的重要性層級可能不一樣（並非適合所有企業），但是都是企業的必然需求，那麼它怎麼為我們的企業帶來影響呢？
比如，很多時候，為了提高利潤，我們就需要提高產品的價格，而為了提高銷量，我們就需要降低價格：利潤和銷量我們都需要，但是行為卻可能是衝突，我們作為經營者應該怎麼辦？
在經營中，並非所有的指標都會帶來這種衝突，但是可以確定的是，企業的指標間存在大量的衝突：
為了降低成本，我們需要壓低供應商的價格，而價格降低可能影響供應商供給的產品品質，進而影響我們的產品質量指標；
為了提高產量，我們就需要增加加班數量，而為了降低成本，我們又不能多加班；
為了保證銷量我們需要保證銷售工作的靈活性，而為了控制風險，我們就需要嚴格控制銷售流程......
指標間的衝突最終都會轉化企業內人與人的衝突，因為通常情況不同的人會負責不同的指標，而我們的衡量又驅動了員工必然在追求指標的達成，所以企業內矛盾重重也就可以理解了。
(三）指標過多
經銷商的指標是如何增長的？相信任何一個有一定行業經歷的從業者都會有所體會，想想十年前我們經理人有多少指標？事實上那個時候很多企業甚至都還沒有如此明確而嚴厲的指標，而最近這幾年，是市場變化最快的階段，也是指標不斷“爆裂”的時代。
筆者在此並非要批判績效衡量，績效衡量的確是已經證明了的能夠推動企業目標達成的科學方法，但是，這並妨礙我們得出另一個結論：如果不能解決指標間的衝突，那麼指標越多，對企業的危害就越大。
（四）指標間缺少協同性
企業指標分為整體指標和局部指標，所謂協同性，指的便是整體指標與局部指標的協同。
為什麼需要整體指標和局部指標系統？
因為公司的整體指標必然需要通過協調組織的各個部分來實現，所以局部指標必然需要解決以下三個難題：
鼓勵局部採取對於全局有利的行動。
能夠解決局部與局部間的衝突。
向組織發出明確的信號使組織能夠確認相對於組織目標而言局部目標的進展和狀態。
而當我們將以上標準以上對汽車經銷商行業的衡量指標進行評判的時候，我們會發現，行業設定的絕大多數指標都製造整體與局部、局部與局部間的衝突，並且難以呈現局部相對於整體的真實狀態和進展。
04、績效衡量的建議
對於汽車行業的績效衡量筆者提出如下操作建議：
1、確定主要衡量目標和達成目標的明確戰略戰術
2、根據主要目標和達成目標的策略確認少量核心指標
3、建立績效衡量目標與可能帶來結果的明確推演機制，以檢驗和預測指標的科學性
4、重新梳理現有指標，去掉不合理指標，減少指標數量（例如在次級指標沒有思考清楚的情況下可以使用一級指標也不用沒有梳理清楚的二級指標）。
05、結語
去年，在筆者朋友做總經理的某奧迪店，在與他充分溝通了績效衡量的理念和方法以後該店決定進行嘗試，我們梳理了當前銷售的各項指標，去掉了貸款滲透率、保險滲透率、精品家裝、單車價格審核等所有二級指標和規則，同時公式各項業務的真實成本，盡而採用單車總利潤的衡量指標。在項目開始試運營之前管理者還有所擔心，但是僅一個月以後，朋友就來店告訴我：不僅總利潤有所上升，而且各項單項指標也也有所提升。
事後，我進一步反思了這個方案為什麼會有效的原因：每一個局部指標考核時會使員工陷入局部思維，而且可能為了考核最重或者最影響收益的指標損害其他指標，而企業或者管理者要的其實不是局部指標而是整體收益，一旦取消局部考核局部就成為員工完成整體的工具，就有了根據不同客戶調整的餘地，業績也就變好了。
當然，實際的實施並非如此一帆風順，這裡的闡述僅僅說明了問題的原理，回答了要如何做的問題，但是這樣的變革不僅需要管理者知道怎麼做，更需要知道如何創造變革的環境、以及如何能夠有效主導變革。
這才是對於管理者在實施績效衡量變革的真正挑戰。
作者簡介：銀登快，微信號（409398566）。Autodealer專欄老師，曾任某大型主機廠區域經理、大型經銷商集團銷售負責人、4S店總經理、諮詢公司創始人等，深度參與汽車產業供應鏈各個環節，致力於開發汽車經銷商突破性解決方案,在多店實現3個月內利潤率翻倍的目標。
文章來源：TOC汽車行業研究院，特此感謝
以上觀點僅代表作者個人觀點，與本平臺無關
看完文章了？不動腦，知道了也沒用
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