而做為物聯網，必須有一個控制中心，而接入這個中心的用戶終端無疑是我們貼身攜帶的手機是最適合的。

我們家裡的電器、家居、汽車等的控制，如果可以統一在一起，無疑是在手機上安裝一個APP來統一管理更為合適。再也找不出一個比智能手機更適合完成這個任務的了，現在的手機就可以完成這個功能。如果再開發出一個設備來代替手機，大眾的接受度就是個最大的挑戰。

5G的網絡將是一個可切片的、可虛擬化的網絡，這就給了類似小米這樣的帶有生態圈的公司一個很大的機會，或許以後可以每個月向小米交月租費，所有小米的設備上全部的流量、語音等產生的費用打成一個收費包由小米運營。

華為現在也在擴大自己的生態圈，估計華為也有這種念頭，賣的不是手機，而是全套的“管家服務"。

小米插足各個行業，就是為順應這個發展的潮流，為了能在未來的競爭中活下去。在未來，能夠真正的形成一個生態圈的也就是華為和小米了，或許中興也有可能，其餘的中國手機廠家就夠嗆了。

預計不光是小米，以後也會經常看到華為在電子、電器、家居、汽車、傢俱等各個行業裡頻繁有新聞曝光。

通俗點的說法：在未來，不會開挖掘機的外賣員基本也就失業了。

以上個人淺見，歡迎批評指正。喜歡的可以關注我，謝謝！

通信一小兵

2016中國電子商務發展峰會召開，小米科技創始人、董事長兼CEO雷軍在會上發表《小米為什麼一定要做生態》的演講。

以下為雷軍演講全文：

尊敬的領導，尊敬的企業家朋友，大家好！非常感謝大家剛剛熱烈的掌聲，謝謝！

關於小米，大家或多或少有一些瞭解，我呢就不做詳細介紹了。但是由於小米商業模式的獨特性和創新性，其實大家很難對小米有一個非常完整的瞭解，因為這樣的原因，所以大家對小米或多或少的有很多誤解。在創辦小米6年的時間裡，我跟很多人交流，我覺得大家對小米的誤解多到了我自己都懶得解釋。

有時候我們內部討論的時候，他們說：你為什麼不去解釋？我說：假如小米真正成功的哪一天，其實不用解釋，大家就理解了小米的創新性。但後來我發現，連一些比較瞭解我的朋友也有一些誤解的時候，我覺得這事就好象有點複雜了，比如說大家都知道小米是一家手機公司，其實小米還做電視、筆記本電腦和空氣淨化器、充電寶、電扇、電飯煲，大概20多種產品，就會有很多瞭解我的朋友說“你不是說小米專注嗎？你看你做20來種東西你專注嗎？”這是第一種誤解。

第二種比較典型的誤解是“你們小米賣的好是因為什麼呢？因為你們賣的便宜啊。”其實，在中國人潛意識裡認為便宜無好貨，說你們賣的這麼便宜肯定東西不好，因此有一些朋友就苦口婆心勸我說“你要不要的貴一點？很多人不買2000塊錢以下的手機，你要賣個四五千直接跟蘋果三星比比價錢不就行了嗎？”還有這樣那樣的誤解其實很多的，我想簡單地介紹一下我為什麼做小米，包括我把小米的模式簡化再簡化，讓大家理解我們在做什麼，這樣的話，也許對我們四川的企業家有所幫助。

我們為什麼做小米？

做小米是在2010年的時候，我做了將近20多年的軟件和互聯網之後，就在想“我還能不能做一件大一點的事。”我覺得做什麼事大一點呢？在2010年的時候，其實我看到了一個現象，我覺得壓力挺大的，中國是製造大國，我們製造了很多很多的產品，我們在全球各地的商店買到了很多的東西都是“中國製造”的，這一點我們非常地自豪，我也覺得我們中國製造的能力也是世界一流。

但是有一個很現實的問題是什麼？是當你走到商店去看，我們國產的產品，拿起來就覺得很劣質，一看價格還賊貴，這我們就不理解了，我們擁有全球最好的製造能力，為什麼我們的東西做的又差還賣的很貴？這就比較邪乎了，至少在2010年我做手機的時候，整個國產手機的實力和產品都有一些問題，不僅僅是手機行業，各行各業都有同樣的問題。這中間的問題出在什麼地方？

比如說在美國，花三四十美金就可以買一件非常好的襯衣，而在中國，說實話，沒有一兩千塊錢你是很難買到一件好襯衣的。碰巧，我投資了一個公司，就是做衣服的。我知道做的最好的襯衣的成本也只需要一百多一點點。像這樣的東西一到商場以後，就得賣個一兩千、兩三千，加價率是10倍、20倍甚至30倍。你說我買不起一千塊錢以上的襯衣，我買五百塊的，你注意五百塊的襯衣極有可能成本在50塊以內，最便宜的只需要20塊人民幣。

當消費者只能買五百塊錢襯衣的時候，我們的廠商就努力把成本做到50塊以內，就是為了這一點，不斷地在偷工減料，不是我們做不出好東西，而是這種模式決定了我們只能生產50塊以內的襯衣。

為什麼美國的零售價30塊美金的襯衣就很好呢？我認為我找到了中國製造業最難的問題，其實是整個中國社會效率低下。因為效率低下之後，我們為了把東西賣出去，我們花在市場，花在營銷，花在渠道，花在店面，花在促銷上的錢實在太多了，所以我們整個製造業和品牌廠商就拼命壓縮成本，原材料成本，製造過程中能不能減少工序，努力把產品成本做到最低。襯衣怎麼減材料？挺簡單的，你把襯衣做的短一點就可以了，把袖子做的短一點，大家別笑，我們國產的絕大部分襯衣，出去你擠地鐵，手伸起來一抓手就露出來了，這樣摳成本就導致產品和設計都有問題。

美國為什麼三四十塊錢的襯衣就沒有問題？是因為美國這個社會的效率比我們高很多，基於這一點我認為我找到了讓中國製造業轉型升級的秘訣，就是全方位的改善效率，能不能把錢，把絕大部分的錢花在產品本身上，而不是找一百萬人像賣保險一樣賣產品，或者賣保健品一樣賣產品，這不是常態。怎麼破解這個問題？

我給我自己提出了一個很高的要求，我說我們能不能做出世界一流的產品，按製造成本價零售。這就是我提出的很高的要求和目標。我說科技產品不是奢侈品，我們怎麼讓科技產品國民價，讓每個人都可以享受科技的樂趣，這其實是我做小米的初衷。

所以，基於這一點，我就在想，我怎麼能用接近成本價格去銷售，我怎麼能把整個的綜合成本做到最低，其實我用了很多的招，我只給大家講兩個招：第一招專注。在很長時間裡，小米一年只做一款手機，傳統手機廠商一年做100個型號，這100個型號其實沒有太大的差別，它們的研發成本、庫存、物流，所有的成本都挺高的。如果集中精力把一款產品做好，它的成本是最低的。

昨天我跟我們長虹的領導交流時，他們也幫我們代工做空氣淨化器，我說小米每年做空氣淨化器一年只做一款，我們剛剛說的20多種產品每年基本上都只做一款，我們的專注是在這個品類上只做一兩個型號，聚焦把產品做到極致，這樣研發和運作成本最低。

第二件事，我們能不能利用互聯網的優勢，把市場、營銷、渠道、店面這些成本全部重構。我們怎麼重構的呢？

第一個，我們實驗了一下，把市場費用全部幹掉，我不是認為媒體沒有價值，我認為小米是中國，我在為中國的商業做一些實驗，我的第一個實驗是把市場費用全部幹掉，在小米前三年，其實是沒有任何市場費用的。因為沒有市場費用，我們成功地利用了互聯網的口碑營銷和新媒體營銷，我們怎麼讓用戶喜歡我們的產品，並且把這種喜歡傳遞給更多的人，基於口碑營銷，我們在剛開始的三年裡，市場成本接近零，接著是渠道成本，零售業成本，這些成本在傳統商業裡至少佔30%到40%的營業成本。

我們怎麼做的呢？我說我們是前店後廠，自己家做了手機，開了一個小米網，直接就賣了，而且很長時間裡實現了零庫存，因為我們經常生產跟不上。當然也有一個很深的誤解叫做“飢餓營銷”，我記得我們是到去年5月份，產能才滿足了需求，也就是說前三年我們的產能都嚴重不足。

所以，這樣我們的渠道成本是接近零的，營銷成本也是接近零的，基於我們把這幾個成本全部幹掉之後，得以實現了接近成本價直接零售。所以，如果這款手機做出來的成本是兩千，我們有定價兩千，如果這個成本做出來五百塊錢我們就定價五百，如果未來也許有手機成本三千我們就定價三千。

我認為，只有這麼做才能極大限度地改善中國的商業，我們手機做好了之後，用同樣的方法在很多領域都取得了巨大的突破，現在充電寶世界第一，手環世界第二，平衡車世界第一，空氣淨化器中國第一，我們在世界第一和中國第一的品類小米里有10幾個，這說明什麼？

說明中國的消費者需要好產品，中國社會呼喚著效率的革命，我覺得我們不能夠一個產品賣的不好，我們就認為我們應該加更多的市場費用，我們覺得我們應該給渠道更大的讓利，回過頭想，我們怎麼做出消費者需要的，真材實料的好產品，我們怎麼用改善效率的方式，讓用戶買到超值的東西。作為一個消費者，大家買到絕大部分的產品，花的錢的絕大部分其實買的就是賣給你這個過程，而不是東西，不是商品。我認為中國社會現在最要解決的問題就是這麼一個問題，怎麼提高效率。

在整個效率改善的過程中，其實我們非常感謝互聯網，因為小米本身就是一個很大規模的電商平臺。我們僅僅就賣小米品牌的幾個單品，幾十個SKU就做到了幾百億人民幣的規模，在這一點上，很多人說小米是手機公司，其實我是這麼分的，我覺得淘寶本身是購物中心為主的商業模式，京東是以超市為主的商業模式。

其實小米網在互聯網上是專賣店的模式，是一個專賣店或者叫做品牌電商，國慶兄剛剛介紹了電商的分類，因為我做電商做的也比較早，2005年做了卓越網，後來出售給了亞馬遜就是亞馬遜（中國），今天再做小米網的時候，是互聯網上把小米網當做專賣店來開的，我認為未來這種“專賣店”會越來越多，建完“專賣店”後巨大的壓力是什麼？如果我只賣手機，我的客流量不足，就會進入死循環，我的客流量不足就得花很多的錢去買流量，這樣不容易獲得效率的提升，我是怎麼改進的？

我每獲得一個用戶我就在想“我能不能圍繞這個用戶用小米模式，給他提供更多電子消費品。”當他走進我這個地方，他所需要的東西都可以買到，很多人就跟我說他們家是小米之家，幾乎所有東西都是小米的，我認為這樣做效率最高，因為手機是低頻的，一兩年才買一部，如果用巨大的投資做電商，這個生意是沒有規模效應的，因為頻度太低了。基於這一點原因，我們用小米模式開發了二三十個品類，每個品類一兩個型號，這樣的話，我們這個專賣店才真正有價值。

所以，小米在創辦之初，就是按照“專賣店”網上“專賣店”的模式設置商業模式的，在初期時，可能避免了大家在做電商過程中的很多痛苦和煩惱。反正我們是不怎麼賠錢就幹成了這麼大規模的電商，這在中國其實也是一個創舉。所以，這就是我給大家介紹的小米網的模式，就是小米既是手機公司，也是電商公司，其實也是一家互聯網公司。關於互聯網的業務部分我就不介紹了。

我在想，小米這個業務模式，是集大成的商業模式，它在每一個緯度看都有每一個緯度的風景，剛剛我講電商。其實我還想跟大家講一講我們今天還幹了一個很牛的事，剛剛大家都在抨擊說傳統渠道、線下渠道成本高。我最近在做線下渠道，我做出了連我都不敢相信的奇蹟，我們從今年2月份開始開線下店，平均每個小米之家200多個平方，每一個單店的平均收入，今天200多平米的店，平均每個單店我們可以做到7000萬人民幣，這是一個什麼概念？就是我們每一個平方米的銷售額做到了25萬人民幣，中國做的最好的零售店的平效大概是1.2萬塊人民幣，我們做到這個效率的20倍。

也就是說，有機會開線下店也只需要百分之五、六成本，我們做到這種平效之後，回過來定費用率，我說我們有沒有機會成為世界第一的費用率，能不能做到6.5% 的費用率，就是年總部成本。

如果可以做到的話，我們會發現其實線下也可以做到像電商一樣的效益，甚至不比垂直電商的費用率高。這就是為什麼在美國，亞馬遜這麼強大的基礎上對Costco（好市多）沒有影響。互聯網本身最重要的其實是怎麼改善效率，所以很多年前，我提出了一個觀點，我說互聯網不僅是一個技術，可能更多的是一種方法論，是一種思想，你怎麼用一種先進的思想去重新回顧我們現有的業務，你會發現你的線下零售店也有機會幹出電商的效益。

在線下零售店還有很多電商無法比擬的優勢，比如說看到東西，你可以試，你可以馬上拿走，這是電商給不了的，如果可以把成本解決，我認為未來中國的消費者會在這場效率革命裡面大大地受益，小米一“攪和”各行各業的效率都會提升，產品會越來越好。

一年前我做了一個插線板，我就覺得插線板每家每戶都用，都做的很差，我想能不能用小米模式做一個插線板，發佈了六個月之後，發現國內所有插線板的水平都提高了。我沒有帶PPT，因為我一講PPT，大家就覺得我在幫小米的產品做廣告，其實沒有必要做廣告。那些產品跟小米都長的一模一樣，當然不能看細節，細節差距還很遠。

但是我們明顯感受到了這種聯動效應，所以有時候我也跟同事開玩笑說你知道為什麼那麼多人黑小米，為什麼那麼多負面報道？因為我們的商業模式就是拉仇恨的。你說人家插線板賺錢賺的好好的，30年沒有變了，整個工藝都是30年以前的，賺錢賺的舒舒服服，你一攪和人家能不罵你嗎？

當然，我認為我辦小米，反正就是做好了捱罵的打算來乾的，也就是因為我們在手機行業攪和，今天整個國產手機的水平、質量、品質、設計大幅度地得以提升，價錢大幅度地得以降低，才推動了中國智能手機的普及和移動互聯網的普及。所以這一點，這就是小米所做的工作。

所以講完小米所作的工作之後，大家不要勸我把小米賣的貴一點，我們就是心甘情願地把小米賣的便宜一點。小米是我40歲之後創辦的，40歲之前很感謝我們這個偉大的時代讓我財務自由了，創辦了金山軟件上市了，牽頭創辦的卓越網賣給了亞馬遜，所以真正的衣食無憂之後又“退休”了幾年，40歲辦小米的時候，就是想幹一件驚天動地的事！

這麼幹的時候，的的確確在過去的幾年裡，給各行各業添了很多“亂”，但是這種“添亂”對我們整個中國的製造業，對中國社會，真的會有巨大的推動力，反正我已經在幾個行業裡看到了，像充電寶，充電寶這個行業絕對的品質、性價比都做了世界一流的水平。所以我們大家買到的充電寶都好，不管是小米的還是別人的。這也就是我們做的一點點的工作。

我們再回到電商主題，我認為電商是零售業的一種新業態，它最核心的特點是效率。它只需要4% 、5%的成本就可以搞定零售。但是回過來，我知道現場也有做連鎖店的，我認為我們應該認認真真研究Costco的模式，能不能只用6.5%就搞定效率，如果可以搞定，那麼不擔心電商可以把你擊跨，這樣電商和零售店會長期並存，並且零售店其實還會是市場的主流。