作者/曾老師

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導讀：

很多老闆說:"企業招人難，留人更難！"，相信這是大多中小微企業很頭疼的一個問題。

員工流動性大：

1、人才流失導致企業經營成本的增加

2、商業機密的洩露

3、企業聲望的降低

4、出現崗位空缺

5、重要客戶流失

6、導致軍心動搖

7、引發集體跳槽

很多老闆總在抱怨員工沒有忠誠，其實自身應該反省：忠誠雙方面的，企業員工沒有忠誠度，是不是企業存在問題！

馬雲曾說：員工離職無非兩個原因：1、錢給少了；2、心不爽了。

中國績效研究院院長曾總結道,人才跳槽的4大主要原因:

1、錢：加薪機會小，業績壓力大，希望追逐更多物質利益；

2、心：企業缺乏凝聚力、人情味、公平、認可、激勵，員工感覺心累產生職業疲倦；

3、前：個人發展遇到瓶頸或自身其他原因，沒有成就感，尋求更好或更適合自己的新平臺；

4、情：追隨舊同事老上司，或因感情、家庭需要。

任正非：錢給多了，不是人才也變成人才！要敢於給員工漲工資發高薪，員工才會死心塌地跟隨你。

任正非不是人傻錢多，而是鼓勵奮鬥。他們整出了一套有效、的合理激勵體制，讓奮鬥的人能得到回報，而不是空談夢想！

你要交給公司的是業績和功勞，公司保障給你的是收入和激勵，這才是最公平的交易。

然而回歸到現實，很多企業的激勵做的並不是很好，這是導致員工沒有忠誠度 、不斷跳槽的主因。

在一定程度上，企業應用一些忠誠的 具體行為來贏得員工對企業的忠誠，這才能提高員工真正的忠誠度。

一、注重有效的薪酬激勵

很現實，員工來到企業工作，大部分都是為了賺錢而來。但是很多中小企業大都實行固定薪酬和底薪加提成的薪酬績效模式，激勵性不夠，這導致傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開，混日子的人留下：

1、彈性小。固定部分越高，激勵力度越小。

2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，收入與價值不匹配。

3、激勵價值低。由於彈性小、可量化少，激勵性必然不足，人效浪費較為嚴重。

4、本質為企業固定成本。無論經營成果如何、貢獻高低，每月必須及時兌現。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。

相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。

今天跟大家分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例，行業差異自己變通參考對照調整

KSF增值加薪法：

KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

如何設計富有激勵性的薪酬模式？

• 逐步打破固定薪酬制。
• 薪酬與績效完全整合。
• 共贏與創造是核心。
• 實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
• 目標管理、團隊建設助力績效文化。
• 一切用數據說話、明確各項標準與要求。

• 什麼叫KSF
• KSF薪酬全績效模式：
• 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）

在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 高毛利產品銷售指標
• 回款率指標
• 新市場開發銷售指標
• 客戶開發或服務成本指標
• 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
• 客戶投訴率或數量指標
• 客戶服務滿意度指標
• 客戶有效服務數量指標
• 協助開發產品指標

操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！

具體方案：建立業務員等級體系，等級體系主要在以下維度進行設計

1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

入職3個月KSF薪酬績效方案

2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

入職6個月KSF薪酬績效方案

3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。

入職1年KSF薪酬績效方案

KSF思維：

詳細操作如下：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上；

2、每個K指標從數據分析找到平衡點；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！

1、打破三個傳統模式：

• ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
• ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
• 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。

2、量化價值結果，實現效果付費。

3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！

方案點評講解

激勵性薪酬設計關鍵點剖析（以K1銷售額為例）:

1、平衡點取值為歷史過去12個月的歷史均值

這家企業經營狀況，相對較為穩定。平衡點取歷史均值，這個數據是之前員工做到的，以它為支點，超過了，代表員工做的比以往歷史水平好，給與獎勵；反之，就會少發；

這樣的考核沒有對提出高要求，只是和自己過去對比，做的比過去好，還可以獎錢，這種考核員工內心是認可的；而且要做的比過去好了才加工資，也解決了老闆被動加薪的困擾。避免了給員工增加了工資，乾的活卻還是一樣的局面。

2、激勵的力度。

激勵的力度可以通過刻度和尺度來調節：本案例是超過平衡點後，每多400元，獎勵1.5，反之少發。激勵的力度是否合理可以通過激勵的幅度來把控。

• 一般能直接反應經營結果的指標，激勵的幅度在60%~80%左右是相對合理的。
• 至於激勵的幅度合理範圍為什麼是60%~80%左右？為什麼刻度是400，尺度是1.5呢？
• 這個關係到大數據分析、數據測算，比較複雜，此處省略5千字……也可以加小編好友，互動交流

3、薪酬說明

明確考核的標準，數據取值來源，計算方式，包含的範圍，力度上下限的控制，數據的提供部門。

已本方案K1銷售額為例：

• 1、收人按實收金額計算：在第二張圖上可以看出，這家企業收入有幾項，這裡明確了數據取值。
• 2、少發不超過本項佔比工資：對少發的金額進行了一定的限制，給了員工一定的安全感；沒有對獎勵做上限做要求，意味著員工只要能做，獎勵是無限的。

一般對於直接影響企業經營效果的產值類指標（例如：銷售額、利潤額，訂單生產企業：產量、產值等），不做獎勵封頂，其它指標建議都要對獎勵、少發做出一定上、下限的控制。

企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。

文：曾老師

長期從事績效薪酬設計研究和實踐；

足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；

救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！

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