對未來越有信心，對現在就越有耐心。
——美團CEO王興
戰團購、拼外賣、並點評、攻酒旅、搶出行......8年時間，伴隨著爭議和戰爭，王興帶領美團一路狂奔。2018年的美團正式開啟上市征程，招股書公佈，一切靜待資本市場的評分。
美團用了八年時間逐步建立自己的定位：從單一服務品類提供商發展成為多品類的生活服務電子商務平臺。從維度上看，美團似乎離自己的這一定位並不遠，但另一方面，美團離成為一個成功的生活服務電子商務平臺還有一定距離。和小米一樣，剔除“可轉換可贖回優先股”公允價值而導致的“非經營性虧損”後，美團2017年依然虧損28億元；到店、酒店、旅遊三業務基本成熟，為主要利潤來源，但是正面也在面臨攜程、口碑的競爭；而新興業務共享單車、網約車、生鮮超市仍在初期投入階段。
美團還在路上。
美團的流量生意
美團是一傢什麼公司？團購網站？外賣平臺？在線旅遊？網約車平臺？似乎很難用狹義上的概念來定位。雖然業務眼花繚亂，但仔細梳理美團的生態構建過程，則會發現一條嚴密的邏輯，美團的生態是內生性的自然延伸。這是美團更接近BAT生態模式的根本原因。
美團以團購這一高頻業務為切入點，完成初步的消費者與商家連接，並在千團大戰中勝出；在此基礎上，圍繞用戶延伸出的對外賣的需求，順勢推出外賣業務。僅在消費者——商家這兩者之間，美團早期即通過信息提供和交易，建立起一條雙向互動的鏈條。而如果想要保持這條鏈條一直活躍，就必須要提升網絡效應和增加用戶粘性。於是美團併購了大眾點評，以內容激活消費者和商家兩個群體的活躍度。招股書顯示，2015年、2016年、2017年三年間，美團點評的營收分別為40.19億元、129.88億元、339.28億元。其中，餐飲外賣是最大業務，2017年營收210.32億元，營收佔比62%。
當餐飲外賣的供需達到一定平衡時，一方面用戶會衍生出新的相關需求，一方面平臺也必須增加用戶粘性。我們可以看到，美團開始增加服務品類，由高頻逐漸發力中低頻業務。餐飲外賣之外，相繼推出到店、酒店、旅遊、交通票務等等，以此滿足用戶的多元需求，讓用戶無需跳轉到另外的APP上即可完成吃喝玩樂的消費行為，達到增加用戶粘性的目的。
其後美團進入了網約車領域。其出發點在於圍繞用戶的生活服務需求，目的在於不斷提升網絡效應和用戶需求，最終依靠生態進行溢價，而並非依靠單個業務。
縱觀以上，未來的美團可能是這樣的：基礎層，用科技連接消費者和商家，提供服務以滿足人們日常「吃」的需求，並進一步擴展至多種生活和旅遊服務。第二層，圍繞消費者端，提供食、住、行、遊、購、娛，圍繞商家端提供營銷、配送、IT、金融、供應鏈、運營等服務。而在這張立體網絡中，通過信息和交易驅動消費者和商家的線上互動，並且提供摩拜單車、打車、機票、火車票等方式讓商家和消費者之間更加便利的線下聯繫; 同時，也可以通過城市配送網絡將商家服務提供給消費者。追究其本質，王興最終其實是把美團做成了流量生意！
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