“你的目標是你的，員工的是員工的，誰跟你一致？”海底撈聯合創始人、董事施永宏的這句話道出了餐企組織力的關鍵點。那麼，如何讓員工主動拼搏、甚至成為企業的“領隊人”呢？
“餐飲行業是一個非常可怕的行業，每年淘汰率非常高，能活著的餐廳都是成功的。”
雲味館聯合創始人、首席文化官何煒說，現在做餐飲有兩種最常見的“死法”。
一種是不學習的，死得快；運氣好、做火了，然後房東一看生意好就收回房子自己開餐廳了，這家店也“死”了。
另一種是學太多，想把每家企業的優點學會，都拿回自己家用，那就“死”定了。“一個企業的品牌是老闆的心智、想法、經歷和價值觀、世界觀的綜合展現，一個企業的‘道’在另一家企業是行不通的。要學‘術’，一次學習只要有一個點對你有觸動，就可以根據自己的能力、企業內部的情況，去嘗試、實踐。”
最近大半年，何煒除了在家看書，就是出門學習。“怎麼學？一是下門店，每天去一家餐廳吃飯，看這家店觸動我的那個‘點’，適不適合我們、能怎麼用，這是我認為最簡單的學習方式。”
何煒強調說，第二就是少去公司總部，“我不敢總去公司，所有的事情、管理制度都可能會干擾我的思維，構架型的東西必須跳出來看。”
“未來，我希望我們公司是沒有總部或者‘弱總部’的。現在，我們公司是
員工在‘帶隊’，管理層只是公司對外的‘發言人’。”在7月19日中國餐飲創新大會·2018夏季峰會上，何煒介紹了雲味館正在打造的超強組織力：轉化管理層、去中心化的“自組織模式”。1
真相：大多數企業的大部分
員工都在“混日子”
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2017年，全球最著名的管理諮詢公司麥肯錫，在歐洲、美洲、亞洲等區域對23萬名員工做了一次調查。調查結果顯示，有13%的員工在努力奮鬥，24%的員工在盡忠職守，其他員工在混日子。
大多數企業的大部分員工在“混日子”，所以老闆和高層們會制定出一條條員工守則、一套套規章制度，用來做員工行為規範和獎懲。
但即使有好的獎懲制度、員工關懷、工作標準，在經典物理學基礎下產生的規則、制度，會把“管理”變成“控制”，相當於把員工當做“機器”，在指令下執行標準動作。這種管理模式只能保證今年的企業運轉，明年呢？五年、十年後呢？
現在老闆們都說95後非常難管，不能累、不能罵，大聲說幾句就要辭職走人，為什麼？
因為年輕人注重自我，被規章制度“捆著”會覺得受委屈了。現在沒法“教”員工、“管”員工，老闆們要想怎麼“激發”員工的主動性，讓員工自己願意做事、願意拼搏呢？
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怎樣讓90後、95後員工
願意工作、主動工作、享受工作？
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如今餐飲行業經常用到馬斯諾需求理論，分析顧客、分析消費需求，其實我們的員工也一樣，他們的需求也在變。
以前常說，“學海無涯苦作舟”。學習和工作其實是“反人性”的，因為辛苦、累，誰都怕累。但情感因素可以影響一個人對事物的感知，如果內心愉悅地享受一件事，就不會覺得辛苦和累。
我把學習/工作模式分為兩種，一種“溺水模式”，一種“性愛模式”。溺水模式是人掉進水裡快要被淹死，努力學著游泳（技能）才生存下來，這個過程是痛苦、辛苦、難熬的；性愛模式是抱著樂觀享受的態度，樂在其中、享受當下地學做一件事，在愉悅心情的影響下是不會覺得辛苦的。
以前70後、80後踏實肯幹，並不一定是享受工作，可能是為了穩定的生活而拼命工作。90後、95後生長在衣食無憂的環境，如果企業還只有管理和制度，自然不會被他們看在眼裡，年輕人們有更高層次的需求。
提供歸屬感、尊重與肯定、激發潛能、賦予使命、在成長中實現理想。這才是現在90後、95後需要的，是能讓他們願意工作、主動工作、享受工作的關鍵。
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當員工“享受工作”
會比“拼命工作”更高效
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怎麼做？
首先要打破層級、取消命令控制，也就是雲味館正在做的“砍掉管理層、去中心化”。大多常見的管理模式是“金字塔模式”，自上而下層級管理。這種管理模式下，信息和能量需要層級傳遞，企業的發展方向取決於管理層少數人的決策、發展速度受限於流程設計。
要讓企業發展快起來、智慧活躍和流動起來，需要的是企業每一個員工的能量。
雲味館要去除“管理層”，公司內部也不再以“部門”分工，而是“項目制”。以項目組成一個個團隊，每個員工發現了好的項目都可以牽頭成立項目組、做項目負責人。原有的管理層會逐步轉變成專業教練，成長教練和項目負責人。
員工成了項目負責人，肩負完成一個項目的使命，而且這個項目是他自己發現、發起、執行。在責任感、榮譽感、成就感的促使下，工作過程就是自我成長、自我實現的過程，當員工“享受工作”了，你還擔心他不努力嗎？
而讓員工“共治共創”，就是雲味館想要實現的“自組織模式”。員工在享受工作、自我超越時，與企業發展的使命目標就不謀而合了，這時員工會比“拼命”更拼、工作效率也會更高。
這裡說一個案例。在做改革測試的門店裡，員工收入由同事互評決定，店長收入由員工評價決定。結果這個店再也沒有員工遲到早退的現象，原本9個人後來只需6個人就夠了。
跟不上隊伍的員工自動被淘汰了，門店節省下來的成本就成了利潤，每個員工都能從成本降低、利潤增加中獲益，員工也更願意努力工作、主動探索能力和效率的極限。
原本很難降低的人工成本，由員工輕鬆實現了。“每個人都是老闆”，這樣，每個員工都主動找事情做、努力得到同事們的認可，這個過程就會對同事、對門店、對企業有貢獻。自組織模型的最大實現障礙，是在傳統餐飲管理訓練下成長起來的餐飲人的思維習慣和麵對失去權力的巨大恐懼。
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員工主動要工作，企業怎麼幫助員工成長？
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激發了員工努力工作的想法，企業還有義務為員工成長提供助力和空間。
組織員工跑步、讀書，很多餐企也有這些活動，但僅僅把這些看做是調劑員工生活的“興趣小組”，只是定期或不定期組織員工們熱鬧熱鬧而已。
在雲味館，這些活動是幫助員工“身心靈”成長的必要環節。雲味館內部已經形成了跑步、讀書和教練技術的一整套模型，所有事情模塊化，以保證員工有努力工作、自我實現的需求、能力和基礎條件。
運動帶來的正能量，以及體質改善，更容易讓員工養成自立的生活習慣，從而帶來高效率的工作。雲跑團修的是身體，讀書會修的是大腦，教練技術修的是心，員工身腦合一的最佳狀態下，就具備了自我實現的基礎條件。
自組織模式下，每個員工都能實現能量最大化，單個員工的“弱智慧”就會匯聚成“強智慧”。每個基層員工都能自發組建一個項目組，對有效訊息做出組織反應，把反應好的訊息形成全公司的流程、制度和價值觀。
企業發展慢是因為有人帶隊、也有人拖了後腿，當大家都在努力時，企業所有成員就在同一目標下協同前行，這樣企業發展就是“所有員工帶著企業跑”的狀態，自然跑得快。
這種狀態，需要企業領導者共同塑造一個滋養，安全，開放和透明的環境，
自組織的領導者90%的工作應該投入到環境塑造中，剩下的所有事情，是全員自發和湧現的智慧來推動。這對於雲味館的領導團隊來說，是艱鉅而永不停止的挑戰，挑戰的終點是公司級領導團隊的消失。
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