當你正走向一個獨特而有利的定位時，你必須考慮到自己所設定的競爭方向是否與競爭者不同，因為，如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿、跟進。如果有取捨的話，對手為了學你就要傷害自己，這樣往往會成本太高或者說代價太大而得不償失，從而不得不放棄抄襲。一個公司生產的肥皂是非常溫和的一種肥皂，它在你的皮膚上面不會留下任何的痕跡，完全可以衝乾淨。這個肥皂就有一個取捨的問題，很清楚，要想做溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力。這是一個取捨，想讓它柔和而不過敏的話，就不能有一種強烈去汙的能力；而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話，就必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭。
“戴爾”是一個很典型的例子，它在市場動向的把握上非常敏銳。在個人電腦流行的早期，消費者需要很多技術支援，也需要許多銷售上的協助。但是，隨著電腦越來越普及，前面所說的技術上的支援和銷售上的協助就顯得不再重要了。此時，“戴爾”審時度勢，決定直接通過網絡下單，向大公司爭取生意，以此種方式成功地開創了電腦直銷市場。其競爭者“康柏”也曾經有過清晰的戰略，但是，後來它在看到“戴爾”的成功後也跟著加入了直銷市場，結果，自己原有的組織不光做不到“戴爾”那樣的成功，反而還得罪了原來的經銷商，可謂“賠了夫人又折兵”。至於另一家電腦公司“迪吉多”，則試圖要提供所有的服務，結果也遭到了失敗。這些都是戰略上的失敗，或許，你會認為，他們的失敗之處可能在於營運。但是，實際上，它們的失誤不在於細節，真正的問題是：它們缺乏特色！相對於IBM這樣的舉人而言，它們都太“渺小”，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上卻很有組織和效率。
還以“戴爾”為例，“戴爾”的直銷本來一直做得不錯，但是，它後來出了一記“昏招”——決定做零售，幸好它抽身很快（但還是虧損了不少），公司才得以保存下來。經歷了這個教訓之後，“戴爾”現在專注於“直銷”。再反觀“康柏”，當年“康柏”模仿“戴爾”來做直銷，但結果如何呢？大家都知道，它最終以慘敗而告終，為什麼？第一個原因是，它的製造結構都還沒有完全符合直銷的模式，自然效果不彰；再者，“康柏”自己來做直銷，其經銷商心理當然不會舒服，自然也不會有好的銷售結果。
不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要走的路線，這就是“取捨”。“取捨”將使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自己的優勢。“康柏”想要模仿“戴爾”，卻既把自己的戰略搞砸了，也把客戶給得罪了。
那麼，究竟如何進行“取捨”呢？
取捨有幾種不同的形式：無可取代的特色；最佳價值鏈的差異性；形象衝突；品牌名聲；內部控制的設限。“康柏”所遭遇的問題是，它想要做的太多，而無法一一讓本身的員工朝著一致的方向前進，這就是他們無法清晰地進行定位的原因了。因此，你不僅要設限、設定目標、修改你的競爭方向，在下定決心之前，你還要了解你所做的取捨。
取捨，即是確定你所不要做的事情。做決策的考驗之一即是澄清：“什麼是你不想做的事？”你可以在三十秒內問兩三個問題，就可以弄清楚該如何決策。首先，你先要問自己一個客觀的問題：你的獨特定位在哪裡？然後再問：你在哪個部門服務？“、”你從不打電話給哪個客戶？“、”你不提供什麼服務？“接下來，答案就揭曉了。
戰略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺可能會告訴你：“設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。”然而，我們卻不斷髮覺，這並非事實。設限，是為了讓你的企業得以壯大。當你設限之後，才有真正的優勢、主控權，“有設限才有成長”，“有所為才有所不為”，這是很辨證的法則。失敗的典型例子都是基於這樣一個觀點：放寬限制才能獲得成長。
自20世紀90年代末以來，日本經濟陷入了持久的萎靡狀態，很多企業到目前為止尚未走出困境。這種狀況不是一天造成的，很多日本企業沒有認識到自己正處於“戰略困境”中。日本公司在20世紀70、80年代以實際營運優勢成功崛起，他們在模仿西方產品方面很在行，並且創造了許多生產管理方面的優勢。“模仿”戰略在一段時間內非常有效並非常符合日本的企業文化，模仿一度是它們得以成功的重要因素。然而，在市場成長緩慢的今天，日本企業普遍缺乏重新進行戰略定位的能力，這使得它們深陷困境。面對這樣的挑戰，可很多日本企業在檢討自己過去的戰略定位，併力圖扭轉乾坤。跡象顯示，許多日本企業正在做實質性的調整。
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