設計院發展三論：戰略、經營與管理

一、戰略性問題

1.設計業務缺乏明確有效的建設模式，跳不出“銷售-生產”的簡單循環，長期發展缺乏過程積累性和理論必然性。

（本文由上海復斯管理諮詢公司研究併發布。）

2.組織分化風險大。設計類業務可以在很小的組織單位下完成，內在的存在著組織分化傾向。隨著“掛靠”現象越來越普遍、以及單位資質向個人資質的過渡，當前源於單位資質所實現的人員控制力度就會減弱，院級組織系統內在的組織分化傾向就會實際表現為真實的分化、甚至瓦解風險。現實的表現是，很多設計院的業務單位十分獨立，院部能夠從中提存的比例越來越少（多數都在25%以下），業務單位和個人較富而院部經濟實力很弱，且提存比例還有逐年下降的趨勢，院部對業務單位的談判地位越來越低。在充分發揮業務單位經營積極性的同時，如何增強院對業務單位的價值吸附能力，成為設計院面臨的嚴重戰略問題。而那些能夠依賴體系內業務生存的設計院（業務以來自所屬集團為主），當前很多還沒有賦予業務單位較多的經營權，依靠院部的經營價值吸附業務單位，暫時還沒有出現組織分化現象，但這樣的做法會造成設計業務經營和生產的低效率。當集團業務波動，以及國企改革推進力度加大後，其戰略風險往往比前者更大，因此發揮業務單位的經營、生產和費用控制的積極性仍將會是這類設計院未來管理變革的取向。

3.增長點單一，業務模式和盈利模式的規模能級低，抗風險能力差。僅依靠設計業務支撐企業的發展，不僅很難實現企業的規模化和資本積累，而且業務風險高、受建設週期等市場因素影響大。另外，由於缺乏必須組織化開展的業務，上面談到的組織分化風險長期看也很難根本消除。如何增加業務組合、強化總部的價值功能、構造出多極增長模式，是有著發展雄心的設計院所必須面對的戰略問題。

二、經營性問題

4.由各類相關主體參與的多重營銷模式尚未形成或完善，市場銷售密度低。由院部集中營銷，或者由各業務單位分散營銷，都是過於簡單化的做法——前者不利於充分發揮經營潛力，市場銷售密度低；後者不利於組織化經營優勢的形成，經營質量差。這兩類做法，在工程市場週期性波動過程中，在很多設計院中被非此即彼的反覆著。針對設計業務的經營特點，構造由院和業務單位共同參與、分工協作的雙重營銷體系甚至多重營銷體系，是更佳選擇。如何在本部內構造出能有效發揮各類市場主體經營積極性且運行順暢的多重營銷體系，可以成為很多設計院提升短期經營效果的重要抓手。

5.內體系與外體系之間缺乏緊密構造，大經營、大市場概念和局面遠未形成。完整的市場體系有兩部分組成，院本部內的經營體系是內體系，院本部以外的體系是外體系（主要由分支機構等構成）。外體系的功能在於擴大市場銷售廣度，但如果缺乏內體系的營銷配合（比如技術和人員的配合），則其功能很難高質量實現、尤其在競爭激烈的當下。現在很多設計院都在外地設置了分院等分支機構，但要麼成為獨立的業務單位——在本地獨自爭取業務獨立生產，要麼成為當地項目經營和生產的辦事處。總之，作為貢獻於整個院的系統營銷功能嚴重殘缺。這既有定位方面的問題，也有兩個體系之間的融合構造問題。對於很多設計院來說，當前既要優化市場佈局，又要構造融合內、外的統一體系，形成大市場、大經營的局面。——這將成為當前另一個驅動業務增長的價值點。

三、管理性問題

6.經濟管理辦法欠佳，不利於成本控制和院級經濟實力的提高。

其它管理問題，如薪酬分配和業績管理方面的問題（詳見《 》和《 》），且其中很多又都屬於戰略問題和經營問題的解決落實問題。

促進設計院發展的五大工作任務。綜上，針對設計院發展的三方面六大問題，從工作任務角度可沿五方面開展工作（見下圖）：

1.業務模式、盈利模式和價值性工作體系設計與規劃；

2.設計業務發展模式構造與競爭優勢培育；

3.經營體系與經營模式優化構造；

4.理順經濟關係，完善經濟管理辦法；

5.薪酬分配與績效考核制度適應性調整。

【上海復斯管理諮詢公司/品科創說管理專欄 】

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